鄭玉香 柴凱麗

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)與社會的快速發(fā)展，企業(yè)也面臨著來自商業(yè)環(huán)境和競爭對手的巨大壓力，如何實施有效的品牌管理和發(fā)展模式成為企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展，擴(kuò)大市場份額，甚至開拓新市場的關(guān)鍵，不少管理理論被廣泛應(yīng)用，“創(chuàng)造性破壞”理論便是其中之一。本文以森馬集團(tuán)有限公司為例，闡述了“創(chuàng)造性破壞”理論在國內(nèi)服裝行業(yè)的應(yīng)用，分析其如何幫助企業(yè)轉(zhuǎn)化危機(jī)和獲得競爭優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)管理變革和管理創(chuàng)新，并向著代表本土品牌走出國門的目標(biāo)不斷發(fā)展進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)造性破壞；管理變革；轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F715.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-4428（2019）02-0012-02

一、 緒論

作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)消費產(chǎn)業(yè)，服裝行業(yè)與人們的生產(chǎn)、生活息息相關(guān)，體現(xiàn)著國家經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展水平。中國不僅是世界上最大的服裝生產(chǎn)國，也是世界上最大的服裝消費國。我國本土服裝品牌從20世紀(jì)90年代興起并快速發(fā)展，先后出現(xiàn)了森馬、李寧等知名品牌。但在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，歐美品牌如ZARA、H&M等紛紛進(jìn)入中國市場爭奪份額。據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2010—2016年我國社會消費品服裝類零售總額由5874億元增長到14433億元，增長率由2011年的35.43%下降到2016年的7.04%，可以看出雖然服裝類零售總額逐年增加，但增長率卻呈下降趨勢，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式成為我國服裝業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

在這場亟待變革的洪流中，企業(yè)家與管理者開始探索學(xué)習(xí)適合企業(yè)管理變革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方法并將之用于實踐中。其中，最早由熊彼特提出的“創(chuàng)造性破壞”理論為管理實踐活動提供了巨大的理論支持。面臨銷售難以增長、經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷、國際市場競爭等壓力的國內(nèi)服裝行業(yè)需要勇于“自殺”重生，企業(yè)要從“自以為是”的思想中跳脫出來，做到“自以為非”，敢于破壞自我而不是被市場破壞，才能不斷挑戰(zhàn)自己。企業(yè)要創(chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品甚至產(chǎn)業(yè)模式，尤其是自己的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，才能獲得新生。

沈蕾，張悅等指出，在“文創(chuàng)”熱潮下，為實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動與產(chǎn)業(yè)升級，國內(nèi)不少企業(yè)開始走“產(chǎn)品+文化”“產(chǎn)品+電商”等創(chuàng)意道路，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式實現(xiàn)井噴式發(fā)展。文章將商業(yè)生態(tài)視角下的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)特征要素按照傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分類，行業(yè)正逐漸由產(chǎn)品推動走向市場推動，由產(chǎn)品依賴走向市場主導(dǎo)，自主性、開放性的創(chuàng)新正逐漸滲透于市場經(jīng)濟(jì)。毛強(qiáng)通過分析當(dāng)前市場模式和市場結(jié)構(gòu)應(yīng)如何與“創(chuàng)造性破壞”理論相結(jié)合，指出為拉動經(jīng)濟(jì)增長，實現(xiàn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，企業(yè)自身需要不斷創(chuàng)新，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革，傳統(tǒng)的市場均衡常態(tài)難以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)秩序，新產(chǎn)品和新技術(shù)亟待開發(fā)與投放，同時，急需建立新型生產(chǎn)體系以掃除技術(shù)革新與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的阻礙。創(chuàng)造性破壞在技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)等方面通過“毀滅”、創(chuàng)新和升級的新舊交替實現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級，進(jìn)而拉動整個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長。

二、 “創(chuàng)造性破壞”與自我戰(zhàn)勝

（一）問題爆發(fā)

森馬集團(tuán)有限公司成立于國內(nèi)盛行休閑風(fēng)的90年代，并迅速崛起成為我國服裝行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一，目前旗下有“森馬”及童裝“balabala”兩個知名品牌，市場網(wǎng)絡(luò)格局穩(wěn)定。森馬以門店運營為始，2002—2006年進(jìn)入品牌經(jīng)營階段，每年增幅為45%—50%，2011年，森馬登陸A股，市值高達(dá) 448.9 億元，超越其他同類公司成為我國服裝行業(yè)第一股。然而，2012年我國服裝行業(yè)的危機(jī)使大部分國產(chǎn)品牌淪陷，森馬也遭受重創(chuàng)。一些品牌從此退出大眾視線，而森馬選擇重新歸零、聚力變革、轉(zhuǎn)型突破，在之后的五年里實現(xiàn)了質(zhì)的跨越。截止到2018年1月初，森馬服飾的總市值已回升到 220.89 億元。

2012年是國內(nèi)服裝行業(yè)低迷的一年。在消費轉(zhuǎn)變的大背景下，以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的快時尚品牌正快速搶占我國一線市場；國內(nèi)方面，我國服裝市場價格上漲速度加快，年輕消費者對服裝品牌的認(rèn)知和選擇更加多樣化，而此時行業(yè)又偏向開設(shè)大門店，以掩蓋供應(yīng)鏈與管理無法跟上渠道擴(kuò)張的弊病，再加上新商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的擠壓和沖擊，整個服裝行業(yè)問題集中爆發(fā)，不少品牌都陸續(xù)傳出“超高庫存”的負(fù)面報道。據(jù)統(tǒng)計，2012上半年，國內(nèi)42家上市服裝公司總庫存達(dá)到438億元，累積存貨可賣3年；森馬服飾庫存從2011年的11億元增至2012年的15億元，2012—2015三年內(nèi)，共關(guān)閉943家門店，其余終端門店的銷售壓力增大，森馬服飾正遭受創(chuàng)立以來的一次巨大打擊。

（二）森馬的“創(chuàng)造性破壞”

1. 轉(zhuǎn)戰(zhàn)童裝市場

在增長陷入困境之時，森馬選擇拋棄舊的生產(chǎn)體系和企業(yè)運作方式，創(chuàng)造性地提出逆勢擴(kuò)張戰(zhàn)略，開始了一連串的收購與戰(zhàn)略部署，并將其分為大眾休閑、中高端服飾和兒童服飾三大主要類別，主攻童裝市場，與旗下其他品牌相比，巴拉巴拉堪稱“異軍突起”。

作為服裝人，森馬品牌創(chuàng)始人邱光和始終關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化，較早抓住機(jī)遇，看準(zhǔn)了兒童市場。首先，我國人口結(jié)構(gòu)從過去的棗核型轉(zhuǎn)變?yōu)閱♀徯?，兒童消費在每一個家庭消費占比28%以上；其次，童裝市場要求企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，同時掌握并滿足父母與孩子雙方的心理與需求；再次，在打造“極致單品”思維的推動下，森馬對供應(yīng)鏈進(jìn)行升級改造，改革供應(yīng)商，打通下游渠道，促使整個產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，童裝品牌巴拉巴拉開始進(jìn)入購物中心，并且國內(nèi)市場占有率達(dá)到了5%—6%。據(jù)森馬2017年半年報顯示，森馬童裝產(chǎn)業(yè)業(yè)績首次超過成人服飾（如圖1）。

圖1 森馬股份2011—2017年業(yè)績

數(shù)據(jù)來源：森馬集團(tuán)有限公司。

2. 線上線下相結(jié)合

新的時代背景下，大多數(shù)行業(yè)都面臨著傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)模式的轉(zhuǎn)型。2012年，為抵抗危機(jī)，森馬組建了電子商務(wù)部門，當(dāng)年銷售額就達(dá)到了1.57億，近幾年不斷發(fā)展，森馬電商2017年的銷售額度已突破50億元。首先，從2012至2013年，森馬電商都處于“去庫存”的階段，森馬電商以略高于公司成本的價格銷售過季產(chǎn)品，用較高的性價比快速打開局面，迅速在天貓、京東等電商平臺積累了長期穩(wěn)定的用戶群體。從2014年開始，森馬進(jìn)入品牌升級的階段，開始了“大森馬”的概念，除在第三方平臺銷售過季產(chǎn)品外，也同時在線上推出新品，與公司線下業(yè)務(wù)相互補充并迅速融合。目前，森馬線下渠道還在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，森馬電商已進(jìn)入到從貨品運營向時尚內(nèi)容運營平臺轉(zhuǎn)型的階段，不斷增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。

（三）經(jīng)驗與影響

面對社會與時代背景的不斷變化與更新，想要在各種競爭環(huán)境下長期立足并獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就要在不同的知識和技術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)運營模式、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略部署等方面不斷創(chuàng)新創(chuàng)造，勇于打破原有模式的桎梏，敢于突破，找到最適合自己的創(chuàng)新模式和創(chuàng)新方向。森馬在企業(yè)遭受重創(chuàng)時，敢于破壞原有企業(yè)結(jié)構(gòu)，實行新的逆勢擴(kuò)張決策，并轉(zhuǎn)換企業(yè)發(fā)展重心，探索新型的適合童裝的品牌發(fā)展模式，使企業(yè)獲得重生并找到新的經(jīng)濟(jì)增長點。有了這一次的經(jīng)驗與改變，森馬在未來的企業(yè)發(fā)展道路中定會更加緊跟時代潮流，注重模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新甚至是知識創(chuàng)新，高效利用互聯(lián)網(wǎng)與電商平臺，使企業(yè)能夠經(jīng)受住可能發(fā)生的各種沖擊，保持長久的競爭優(yōu)勢。

三、 結(jié)語

據(jù)日本NHK調(diào)查顯示，日本創(chuàng)業(yè)達(dá)200年以上的企業(yè)占全球總數(shù)的60%，日本是世界第一的長壽企業(yè)大國，而中國超過百年的長壽企業(yè)僅十幾家，多數(shù)難以長久地延續(xù)生命力。通過對比不難發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)多為生命型企業(yè)，對環(huán)境的變化非常敏銳，也能夠很快適應(yīng)各種變化；同時，整個企業(yè)有高度的凝聚力和認(rèn)同感，企業(yè)管理者與員工之間有很高的包容性；更重要的一點是，即使對于典型或熱銷產(chǎn)品，企業(yè)也在不斷跟蹤社會與潮流的轉(zhuǎn)變并及時進(jìn)行改良，滿足消費者的不同需求。中國企業(yè)則可以稱為經(jīng)濟(jì)型企業(yè)，相對比較注重短期的企業(yè)利潤最大化，忽略了長遠(yuǎn)的、長期的發(fā)展過程；某些領(lǐng)域?qū)κ澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的反應(yīng)速度慢，創(chuàng)新能力略有不足，則難以在國際市場激烈的競爭中長足發(fā)展。

為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，森馬集團(tuán)在自己的“三五規(guī)劃”中明確提出了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，提出童裝品牌建設(shè)仍是未來主要發(fā)展方向之一，但同時推動品牌橫向發(fā)展與縱向延伸，擴(kuò)大品牌范圍；不斷推進(jìn)管理變革與管理創(chuàng)新，持續(xù)提升森馬這一中國年輕市場領(lǐng)袖品牌的國際競爭力。森馬集團(tuán)有限公司通過在經(jīng)營理念、產(chǎn)業(yè)模式、管理技術(shù)和市場運作體系等方面的不斷轉(zhuǎn)變與發(fā)展，一定能夠代表中國本土品牌走出國門，走向國際市場。

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[7]浙江森馬服飾股份有限公司.2017年半年度報告[R].2017.

作者簡介：

鄭玉香，女，遼寧沈陽人，上海海事大學(xué)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，教授，博士學(xué)歷；

柴凱麗，女，上海海事大學(xué)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生。