侯世英 宋良榮

摘 要文章首先闡述金融科技環(huán)境下中小銀行的發(fā)展背景，并進(jìn)一步分析了中小銀行發(fā)展金融科技的必要性、優(yōu)勢條件、轉(zhuǎn)型困境等，然后從戰(zhàn)略框架、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管理三個角度分析其布局金融科技的個性策略，即中小銀行的金融科技布局戰(zhàn)略要立足個性化、精準(zhǔn)化、開放化、可操作化的原則，以客戶為中心精準(zhǔn)定位實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，并簡化業(yè)務(wù)流程拓寬業(yè)務(wù)場景，推動中小銀行市場化、零售化的轉(zhuǎn)型和數(shù)據(jù)化、智能化風(fēng)控效率的提升。最后建議中小銀行在個性化轉(zhuǎn)型的過程中科學(xué)應(yīng)用金融科技相關(guān)技術(shù)，改變自身思路以開放合作的態(tài)度做好“軟轉(zhuǎn)型”的準(zhǔn)備，最終實(shí)現(xiàn)全面高質(zhì)量的經(jīng)營效益提升。

關(guān)鍵詞金融科技；中小銀行；轉(zhuǎn)型研究

[中圖分類號]F830 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號]1673-0461（2019）05-0085-07

一、引 言

在新常態(tài)背景下我國處于經(jīng)濟(jì)增速到經(jīng)濟(jì)質(zhì)量轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，隨著金融科技的日益發(fā)展，資金開始繞過銀行直接與供需方對接，銀行信用中介的職能正在弱化，這種發(fā)展嚴(yán)重擠壓了銀行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。從銀行業(yè)內(nèi)部看大型銀行和中小銀行雖然規(guī)模、技術(shù)、市場、資源等條件的差異性較大，但金融技術(shù)的沖擊是一種破壞式革新型的沖擊，整個銀行業(yè)整體都有著轉(zhuǎn)型的發(fā)展需求。中小銀行作為區(qū)域性的主要金融力量在金融科技破壞性的創(chuàng)造下，風(fēng)險承受度和抗壓能力相比全國性的大型銀行要低的多。如何在新金融格局中獲得轉(zhuǎn)型升級提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展是中小銀行亟待解決的難題。同時，從2013年“類銀行”金融公司快速發(fā)展和大型銀行技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的過程中，我們可以看到技術(shù)革新產(chǎn)生的巨大收益。所以在金融科技發(fā)展的趨勢下中小銀行也要積極擁抱金融科技通過技術(shù)升級實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，充分利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢改變傳統(tǒng)運(yùn)營模式和風(fēng)控手段，并在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中加強(qiáng)與金融科技企業(yè)的深度合作推動中小銀行流程建設(shè)的數(shù)字化、智能化與生態(tài)化，從而實(shí)現(xiàn)銀行自身的轉(zhuǎn)型，最終形成金融科技→銀行業(yè)務(wù)→銀行轉(zhuǎn)型的動力鏈條。這對于中小銀行經(jīng)營績效的提升具有重大戰(zhàn)略意義。

二、中小商業(yè)銀行發(fā)展金融科技的背景分析

（一）中小銀行發(fā)展金融科技的必要性

近年來，隨著供給側(cè)改革的逐步深入，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展開始從追求量與速度的增長向質(zhì)和效率的增長轉(zhuǎn)變；同時，“十三五”規(guī)劃期間，政府也明確提出要加快金融體制改革，提高金融服務(wù)實(shí)體效率，促進(jìn)金融“脫虛向?qū)崱?。而銀行業(yè)在金融科技的發(fā)展的沖擊下，也提出了轉(zhuǎn)型的呼聲；但通觀銀行業(yè)發(fā)展歷程，銀行業(yè)技術(shù)的更迭大多始發(fā)于大型銀行，中小銀行由于其自身規(guī)模、技術(shù)、人才等主客觀條件的限制，處于創(chuàng)新和變革的下游；但由于當(dāng)前地方政府債務(wù)問題突顯，據(jù)統(tǒng)計2018年，我國地方政府債務(wù)余額171 557億元，其中有80%資金來源是通過銀行的直接購買或者間接融資的形式；這給地方金融體系的發(fā)展帶來了巨大的風(fēng)險，而中小銀行作為地方金融的主要力量也承擔(dān)了較大的債務(wù)壓力。同時，截至2017年底銀行業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到252萬億元，其中中小銀行資產(chǎn)占比約60%左右，中小銀行中城商行和農(nóng)商行以及其他金融機(jī)構(gòu)同期資產(chǎn)占比增長分別為12.34%、9.78%、13.71%，都超過了平均值8.68%；同時中小銀行負(fù)債端總體占比業(yè)約60%，其中城商行和農(nóng)商行以及其他金融機(jī)構(gòu)同期負(fù)債占比增長分別為11.86%、9.64%、13.76%，都超過了平均值8.4%，具體見表1?？傮w來看，由于中小銀行經(jīng)營地域性較強(qiáng)和總類體量大的特點(diǎn)，其在自身發(fā)展角度和宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境角度都存在轉(zhuǎn)型需求，并且需要在轉(zhuǎn)型中爭取前列地位，這不僅關(guān)乎中小銀行自身經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展，也對整體金融經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定有重大意義。

在金融科技興起的背景下，2013年余額寶等“類銀行”企業(yè)的出現(xiàn)催生了資金供需者通過互聯(lián)網(wǎng)金融平臺并繞過商業(yè)銀行直接供需對接的局面，這在很大程度弱化了銀行信用中介的職能。其中對支付清算業(yè)務(wù)的沖擊是最顯著的，具體來說就隨著移動支付的快速發(fā)展，傳統(tǒng)支付較高的費(fèi)率已經(jīng)不再被市場所接受，金融科技公司成立的第三方支付平臺依靠其便捷、高效、低成本的特性吸納了大批客戶，隨著客戶量的不斷提升第三方支付平臺對銀行其他傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的壓力越來越大。據(jù)統(tǒng)計，2017年銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)共處理電子支付業(yè)務(wù)1 525.80億筆，金額2 419.20萬億元。其中，網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)、電話支付業(yè)務(wù)在交易筆數(shù)和金額上都呈現(xiàn)下降趨勢，只有移動支付業(yè)務(wù)呈現(xiàn)上升趨勢，同比分別增長46.06%和28.80%；但非銀行支付機(jī)構(gòu)發(fā)生網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)2 867.47億筆，金額143.26萬億元，同比分別增長74.95%和44.32%，具體如表2。這說明第三方支付對銀行傳統(tǒng)支付方式產(chǎn)生了巨大沖擊，而銀行自身的移動支付對比非銀行移動支付競爭力也較低。由于大型銀行支付技術(shù)和利潤比重在銀行業(yè)中位居前列，所以遭受的沖擊力也較大。這說明在面對金融科技的沖擊所有商業(yè)銀行處于一個相對平等的地位，規(guī)模越大要轉(zhuǎn)型的難度相應(yīng)也會上升，所以銀行業(yè)要么主動轉(zhuǎn)型要么被淘汰。于此同時，金融科技本質(zhì)還在金融，只是對現(xiàn)有商業(yè)模式的輔助改造，主要作用仍在于幫助銀行更新和優(yōu)化流程進(jìn)而提高盈利能力，這預(yù)示著中小銀行雖然技術(shù)底子差，但也是可以根據(jù)自身定位和優(yōu)勢去融合金融科技，發(fā)展自己的轉(zhuǎn)型之路的。

（二）中小銀行發(fā)展金融科技的優(yōu)勢條件

金融科技作為當(dāng)前最具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)代表，在重構(gòu)銀行底層架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、和服務(wù)模式上有著獨(dú)特的優(yōu)勢，中小銀行完全可以借助其特性與優(yōu)勢在金融科技的布局中搶占先機(jī)：①商業(yè)銀行已經(jīng)開始優(yōu)化經(jīng)營模式，正處于“重資產(chǎn)”增長向“輕資產(chǎn)”發(fā)展的轉(zhuǎn)型期[1]，金融科技在提高非息收入和擴(kuò)大儲蓄基數(shù)方面有明顯優(yōu)勢；中小銀行從資產(chǎn)規(guī)模和體量上都遠(yuǎn)比不過大型商業(yè)銀行，所以在轉(zhuǎn)型成本上具有一定優(yōu)勢，并且在非稅收入業(yè)務(wù)上中小銀行成熟度較低，在金融科技的幫助下更有潛力可以挖掘。②從產(chǎn)品服務(wù)來看，金融科技針對客戶需求對傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行了分解與整合，這在一定程度上降低了銀行的品牌認(rèn)知度，這從相對優(yōu)勢角度弱化了中小銀行的品牌和規(guī)模競爭劣勢。③從客戶群體來看，客戶個性化需求在不斷增加，金融科技注重以客戶體驗(yàn)為中心并且具有服務(wù)長尾客戶的特性，追求高頻互動以產(chǎn)生高黏性，通過涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營、社交人脈、消費(fèi)出行等各方面大數(shù)據(jù)對客戶進(jìn)行分類，并提供針對性的服務(wù)，更好地服務(wù)小微企業(yè)和普通民眾。而中小銀行對比大型銀行的一大優(yōu)勢就是地區(qū)性極強(qiáng)，從長尾客戶量、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、客戶集中度、地緣關(guān)系上都有著極大的絕對優(yōu)勢，這在數(shù)據(jù)的獲取上更加精準(zhǔn)和服務(wù)提供更貼近客戶需求。

（三）中小銀行發(fā)展金融科技的困境

中小銀行需要發(fā)展金融科技改變經(jīng)營模式、提高經(jīng)營效率，同時也擁有一定的后發(fā)優(yōu)勢。但至今為止以金融科技作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵技術(shù)支撐，并沒有眾多的可復(fù)制的案例與經(jīng)驗(yàn)，所以中小銀行在布局金融科技時，存在一定的困境與障礙。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性

縱觀銀行業(yè)的市場化進(jìn)程，定價分化現(xiàn)象是一直存在的，由于定價能力、定價策略、公司治理能力、財務(wù)結(jié)構(gòu)等差異，大型銀行一直是市場主導(dǎo)者和定價者，中小銀行基本多采取跟隨大行定價策略，是市場價格的追隨者。這種追隨者的策略在進(jìn)行金融科技的“藍(lán)海領(lǐng)域”內(nèi)，將面臨巨大的困境：戰(zhàn)略規(guī)劃 “追隨”或者“創(chuàng)新”？核心主體是科技部門或者業(yè)務(wù)部門？業(yè)務(wù)模式“原創(chuàng)”或者“模仿”？與此同時，由于地方性中小銀行自身“短板”的桎梏效應(yīng)，在既往戰(zhàn)略引領(lǐng)下的地方性中小銀行發(fā)展不確定性或?qū)⒚黠@增加，盲目模仿、跟隨同業(yè)模式等方式的弊端也將越明顯。所以，中小銀行想要在金融科技的競爭中得到有效轉(zhuǎn)型就需要有獨(dú)立、清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，利用金融科技的個性化服務(wù)特質(zhì)，在獨(dú)特市場地位下創(chuàng)造出頗具特色經(jīng)營風(fēng)格的個性化經(jīng)營優(yōu)勢。

2.盈利周期的不確定性

金融科技作為當(dāng)前金融行業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，從技術(shù)角度來看主要包括大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能；從業(yè)態(tài)角度來看，金融科技對商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)影響主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)化、移動化、智能化、平臺化等方面。銀行業(yè)通過這些技術(shù)手段，在業(yè)務(wù)發(fā)展的深度和廣度上可以進(jìn)行更有效率的探索。而這一切的布局關(guān)鍵就在于技術(shù)的研發(fā)和實(shí)施，金融科技布局周期較長、跨度久，考核周期內(nèi)的“投入產(chǎn)出不對等”現(xiàn)象突出。當(dāng)前眾多銀行未能探索出效率較高的金融科技盈利模式，這種盈利周期的不確定性，會加劇銀行財務(wù)資源的緊張，尤其對中小銀行的影響會更加嚴(yán)重。

3.技術(shù)應(yīng)用的復(fù)雜性

商業(yè)銀行要充分利用金融科技，整合傳統(tǒng)服務(wù)資源，創(chuàng)新服務(wù)方式和流程，聯(lián)動線上線下優(yōu)勢，提升整個銀行業(yè)的資源配置效率，更精準(zhǔn)、更靈活、更高效的滿足客戶的個性化需求和社會大眾化需求，所以，商業(yè)銀行需要基于其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)進(jìn)行改進(jìn)，并針對發(fā)展趨勢進(jìn)行業(yè)務(wù)再創(chuàng)新，這就需要：①銀行要完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在硬件配置、人才培養(yǎng)以及組織架構(gòu)優(yōu)化方面做好基礎(chǔ)工作；②加強(qiáng)金融場景平臺的構(gòu)建，改變與客戶的傳統(tǒng)交流渠道，提供更多有針對性的產(chǎn)品與服務(wù)；③深度挖掘業(yè)務(wù)的金融技術(shù)潛力，在支付手段、信貸業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新，在各個流程的細(xì)節(jié)上進(jìn)行摸索優(yōu)化。整體來看，金融科技在銀行業(yè)的應(yīng)用不是簡單的結(jié)合，而是個性化的調(diào)和。中小商業(yè)銀行在基礎(chǔ)設(shè)施，人才培養(yǎng)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等方面都存在較大的劣勢，在布局金融科技的道路上將面臨很大的阻力。

三、金融科技背景下中小銀行轉(zhuǎn)型的策略布局

銀行業(yè)作為金融行業(yè)的主要元素是需要順應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展需求的；銀行業(yè)具有極強(qiáng)的內(nèi)生動力，可以在發(fā)展過程中吸收一切對其可持續(xù)發(fā)展有正效應(yīng)的事物[2]；科技產(chǎn)業(yè)作為社會發(fā)展的主要要素，技術(shù)創(chuàng)新和更迭對銀行業(yè)也有著重大的影響；兩者存在一種外在的互促關(guān)系。金融科技是指金融與技術(shù)的融合，它的出現(xiàn)打破了這兩種行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，它以客戶需求和金融需求為導(dǎo)向，以科技創(chuàng)新應(yīng)用為支撐，以業(yè)務(wù)流程改革為落腳點(diǎn)，形成新型銀行業(yè)與技術(shù)的內(nèi)生促進(jìn)關(guān)系如圖1，簡而言之，金融銀行業(yè)與金融科技的結(jié)合是一種內(nèi)生耦合關(guān)系[3]，是基于其自身戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、風(fēng)控等全流程需求的一種個性化融合。中小銀行作為地方金融行業(yè)的主要組成部分，宏觀上也處于這種耦合關(guān)系之下，但由于中小銀行自身的差異化特征，其業(yè)務(wù)流程與金融科技融合的側(cè)重點(diǎn)是要具有獨(dú)特性的：①戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重精準(zhǔn)化、差異化、開放化；②業(yè)務(wù)流程側(cè)重簡潔化、高效化、本土化；③風(fēng)險管控側(cè)重數(shù)據(jù)化、智能化、績效化。

（一）金融科技背景下中小銀行的戰(zhàn)略布局原則

金融科技的發(fā)展為客戶提供了更多的服務(wù)選項(xiàng)，從而引發(fā)了客戶行為的變化，這對中小銀行帶來巨大挑戰(zhàn)。雖然大部分中小銀行已經(jīng)分別在手機(jī)銀行、直銷銀行、微信銀行、線上生活平臺等方面進(jìn)行了有益嘗試，但其在開展金融科技時普遍面臨機(jī)制僵化、人才匱乏、技術(shù)落后、資金不足、運(yùn)營偏弱等多種困難。所以在此情況下中小銀行的戰(zhàn)略布局尤為關(guān)鍵，一定要從城商行、農(nóng)商行、信用社等自身的特點(diǎn)出發(fā)，發(fā)揮相對比較優(yōu)勢，規(guī)避絕對比較劣勢，打造特色型商業(yè)銀行。

1.個性化

中小銀行不同于大型商業(yè)銀行，戰(zhàn)略布局不能“盲從”也不能進(jìn)行“顛覆型創(chuàng)新”，要結(jié)合它在我國金融改革中獨(dú)特的地位和職能去分析其特點(diǎn)：首先，它具有很強(qiáng)地域性，跨區(qū)經(jīng)營能力和效率較低；其次，它面對的客戶長尾效應(yīng)明顯，具有極強(qiáng)的挖掘潛力；再次，它具有極強(qiáng)的市場敏感性，中小銀行的出現(xiàn)對于銀行業(yè)的發(fā)展來說是具有很強(qiáng)的“鲇魚效應(yīng)”的，打破了大型銀行壟斷的局面，推動了中小企業(yè)的發(fā)展；最后，它規(guī)模較小，技術(shù)人才短缺，經(jīng)營模式單一，絕對劣勢明顯。總體來看，中小銀行個性化特征是十分明顯的，金融科技的戰(zhàn)略布局就需要立足自身特性進(jìn)行，利用金融科技的優(yōu)勢點(diǎn)，刺激中小銀行的特點(diǎn)，形成點(diǎn)與點(diǎn)的融合，最終形成點(diǎn)→線→面的結(jié)合。

2.精準(zhǔn)化

在市場發(fā)展過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要有精準(zhǔn)的目標(biāo)，精準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能創(chuàng)造出企業(yè)的價值。中小銀行金融科技戰(zhàn)略布局的精準(zhǔn)化需要精準(zhǔn)的自我定位和效益預(yù)估；金融技術(shù)是中小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)而不是中小銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)；所以戰(zhàn)略規(guī)劃要明確目標(biāo)：①精準(zhǔn)把握客戶群體與需求，防止客戶流失；②精準(zhǔn)定位銀行發(fā)展目標(biāo)類型，“不要圖全，突出重點(diǎn)”；③精準(zhǔn)明確銀行業(yè)務(wù)流程體系，刪繁就簡，提高效率；④精準(zhǔn)識別銀行風(fēng)險，提升技術(shù)化處理參與度。

3.開放化

中小銀行的金融科技發(fā)展處于基礎(chǔ)的早期階段，由于技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新的成本、人才、平臺、管理者意愿等主客觀因素的限制，單獨(dú)靠其自身的創(chuàng)新難形成有效產(chǎn)出。所以想要實(shí)現(xiàn)金融科技的創(chuàng)新應(yīng)用，把大數(shù)據(jù)、移動網(wǎng)絡(luò)、區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)植入到銀行業(yè)務(wù)場景中，就需要中小銀行有效克服其弱、小、散的劣勢走合作共贏道路，以開放姿態(tài)去面對金融科技技術(shù)、金融科技企業(yè)以及同業(yè)合作的經(jīng)營戰(zhàn)略。

4.可操作化

金融科技對于中小銀行來說是機(jī)遇與挑戰(zhàn)，其中最大的障礙就是技術(shù)的實(shí)施、硬件配置、人才培養(yǎng)、組織架構(gòu)等各方面的問題。所以，依照中小銀行的特征制定出的戰(zhàn)略不僅需要個性化更需要可操作化；技術(shù)戰(zhàn)略的實(shí)施要有基礎(chǔ)設(shè)施提供保障；組織架構(gòu)扁平化的調(diào)整，科技部門的前移，要有資源和銀行領(lǐng)導(dǎo)的支持作保障；人才的培養(yǎng)和引進(jìn)戰(zhàn)略要有有效的考核激勵機(jī)制作誘導(dǎo)。在實(shí)現(xiàn)人、物關(guān)系和諧的基礎(chǔ)上，把技術(shù)作為鏈條連接各個管理點(diǎn)、業(yè)務(wù)點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)。只有這樣才能保障金融科技戰(zhàn)略的有效實(shí)施，促使中小銀行在金融科技的革新中轉(zhuǎn)型升級。

（二） 中小銀行戰(zhàn)略布局規(guī)劃

1.明確目標(biāo)，精準(zhǔn)定位

依照個性化、精準(zhǔn)化原則，中小銀行的總體金融科技戰(zhàn)略規(guī)劃要明確目標(biāo)，精準(zhǔn)定位實(shí)現(xiàn)差異經(jīng)營，流程管理的良性發(fā)展[3]。從總體組織架構(gòu)來看中小銀行處于成長型戰(zhàn)略階段如圖2，所以戰(zhàn)略制定需要從密集化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略三方面入手：①從密集化戰(zhàn)略角度出發(fā)，中小銀行應(yīng)該重視市場滲透，以客戶需求為中心，通過金融技術(shù)的改造來提高自身的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)效率把區(qū)域內(nèi)流失客戶再吸引回來，并進(jìn)一步進(jìn)入城市基層挖掘長尾客戶的潛力。②從一體化戰(zhàn)略來說，中小銀行要堅(jiān)持橫縱協(xié)調(diào)發(fā)展的組織架構(gòu)路線，橫向組織架構(gòu)在保證以客戶為中心的主體戰(zhàn)略得到有效實(shí)施的同時，還要聯(lián)合建立起基于金融科技業(yè)務(wù)協(xié)同架構(gòu)消除數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等“孤島現(xiàn)象”，實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部資源共享一體化，提高內(nèi)部資源利用效率。在縱向組織架構(gòu)上，要精準(zhǔn)把控金融科技沖擊下總行→分行→支行三個層次的新定位；推動技術(shù)前移，實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈下，總行和分支行各業(yè)務(wù)場景的有效連接，明確鏈條各個點(diǎn)的權(quán)責(zé)分配，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)一步降低信息不對稱性，提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營績效。③對于多元化戰(zhàn)略來說，中小銀行由于國家政策規(guī)定、規(guī)模、技術(shù)、市場等主客觀條件的限制，走規(guī)?；⒍嘣?jīng)營的道路時不可行的[4]，重資產(chǎn)背景下的多元化經(jīng)營和粗放式的資產(chǎn)管理手段給抗風(fēng)險能力較低的中小銀行帶來了更大的市場風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，所以輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型是中小銀行在金融科技背景的發(fā)展趨勢。

從個體特征來看：①城商行在區(qū)域位置、規(guī)模、資金、人才、業(yè)務(wù)種類、風(fēng)險管理上具有一定的發(fā)展基礎(chǔ)，所以在戰(zhàn)略制定時，城商行的戰(zhàn)略規(guī)劃具有一定的趨同性，通過加大金融技術(shù)、金融產(chǎn)品創(chuàng)新的比重，依照區(qū)域特征和客戶需求打造個性化發(fā)展路徑。從主客觀條件來看：地域廣闊，人口基數(shù)大的要充分利用金融技術(shù)挖掘數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)、科技銀行；資金、人才充足的銀行可以側(cè)重于技術(shù)產(chǎn)品的合作研發(fā)發(fā)展平臺化經(jīng)營渠道。從業(yè)務(wù)營績效來看：業(yè)務(wù)產(chǎn)品多、風(fēng)險管理能力較強(qiáng)的銀行，一般是發(fā)展較為穩(wěn)定，市場占有率、經(jīng)營績效較好的銀行，它在金融科技的革新中可以采取穩(wěn)重求進(jìn)的戰(zhàn)略，側(cè)重于金融科技對銀行業(yè)務(wù)流程智能化效率化的提升，實(shí)現(xiàn)流程升級而不是流程再造。②對于農(nóng)商行和農(nóng)信社來說，他們資金、技術(shù)、人才、管理機(jī)制等方面劣勢較為明顯，所以在金融科技發(fā)展過程中不能側(cè)重于發(fā)展技術(shù)路線，而是應(yīng)該以聯(lián)盟化、合作化方式側(cè)重于業(yè)務(wù)路線發(fā)展；采取合作共贏戰(zhàn)略下的小銀行+模式有利于打破資金、人才、技術(shù)的困境；以業(yè)務(wù)科技化為戰(zhàn)略路徑去發(fā)展有利于抓牢客戶，精簡業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求的變動；也有利于化大為小，降低風(fēng)險集中度，利用金融技術(shù)實(shí)現(xiàn)類化、批量化的化操作，并充分挖掘地區(qū)產(chǎn)業(yè)資源，利用金融技術(shù)打造特色產(chǎn)品提高農(nóng)村金融靈活性。

2.精簡業(yè)務(wù)流程，拓寬業(yè)務(wù)場景

中小銀行在金融科技的背景下，業(yè)務(wù)布局是不同于大型銀行的，其與金融科技的耦合本質(zhì)上是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化改造[5]；顛覆性的創(chuàng)新在中小銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展上成本高、見效慢，所以業(yè)務(wù)布局只是利用金融技術(shù)改變經(jīng)營手段與經(jīng)營模式，來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的個性化需求和效率化需求，最終實(shí)現(xiàn)深度挖掘長尾客戶的核心目標(biāo)，達(dá)到經(jīng)營效益的提升和成本下降的最終目的。所以中小銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局（見圖3）不在于和大型銀行的成本競爭，而在于差異化經(jīng)營和集中化經(jīng)營，突出自己的特色集中自己優(yōu)勢，在金融科技的輔助下做好業(yè)務(wù)流程改造，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的零售化、智能化、特色化轉(zhuǎn)型。

從中小銀行的現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式來看：由于區(qū)域性的限制，始終存在業(yè)務(wù)模式單一的問題，以復(fù)雜度和網(wǎng)點(diǎn)依賴度劃分：主要分為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)，目前中小銀行業(yè)務(wù)發(fā)展集中在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，主要依靠其密集的網(wǎng)點(diǎn)體系獲取業(yè)務(wù)量的支持，在復(fù)雜業(yè)務(wù)上由于金融政策和自身?xiàng)l件限制一直發(fā)展較為緩慢。金融科技的出現(xiàn)就是通過數(shù)據(jù)化、信息化等技術(shù)手段一方面提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的效率，另一方面挖掘復(fù)雜業(yè)務(wù)的潛力。所以在金融技術(shù)的應(yīng)用上，中小銀行的側(cè)重點(diǎn)是多場景下對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的效率提升，實(shí)現(xiàn)物理網(wǎng)點(diǎn)的智能化、線上渠道移動化，以及復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的簡化實(shí)現(xiàn)大零售模式轉(zhuǎn)型[6]。金融科技與銀行業(yè)務(wù)融合系統(tǒng)總體框架如表3。

從資產(chǎn)負(fù)債表構(gòu)成來劃分：銀行業(yè)務(wù)主要分為：負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，三者以資金為中心相互聯(lián)系構(gòu)成銀行的業(yè)務(wù)體系。負(fù)債業(yè)務(wù)是資金來源業(yè)務(wù)也是中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)；資產(chǎn)業(yè)務(wù)是對負(fù)債業(yè)務(wù)的資金運(yùn)用，構(gòu)成了銀行利潤主要來源；中間業(yè)務(wù)是負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)的派生，形成銀行的非利息收入。對于中小銀行來說，負(fù)債和資產(chǎn)業(yè)務(wù)構(gòu)成了業(yè)務(wù)主體，中間業(yè)務(wù)占比較低，并且負(fù)債業(yè)務(wù)中由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力不足，存款業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展具有較大壓力，而貸款業(yè)務(wù)中由于征信體制和風(fēng)控機(jī)制的不健全導(dǎo)致壞賬問題頻發(fā)；并且由于市場化程度和創(chuàng)新能力較低金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品不具有吸引力，導(dǎo)致盈利模式單一化。所以從財務(wù)分析角度布局金融科技要拓寬業(yè)務(wù)場景，不要過分追求規(guī)模的擴(kuò)張，要回歸客戶以客戶為中心去改造業(yè)務(wù)流程，利用本土化優(yōu)勢提高吸儲能力[6]；利用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈技術(shù)改造征信體系，深度挖掘貸放市場；利用金融技術(shù)“線下”去中心化的特質(zhì)，建立線上貸款催收系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)批量化，異質(zhì)個性化的處理，提高催收效率和降低資本成本；同時，在保障基礎(chǔ)業(yè)務(wù)高效率執(zhí)行的情況下，再根據(jù)自身實(shí)力和地區(qū)狀況適當(dāng)進(jìn)行金融產(chǎn)品研發(fā)提升中間業(yè)務(wù)比重，實(shí)現(xiàn)融資+融智的轉(zhuǎn)變[6]。

3.市場化轉(zhuǎn)型，智能化風(fēng)控

金融科技和銀行都需在市場化場景下才能充分實(shí)現(xiàn)自身價值，隨著銀行業(yè)改革的深入市場化程度不斷加深，布局金融科技戰(zhàn)略需要尊重市場規(guī)律，堅(jiān)持開放合作市場化布局的態(tài)度。首先，中小銀行不具有獨(dú)立金融科技創(chuàng)新的能力，所以在戰(zhàn)略布局中成立專門的戰(zhàn)略委員會，一方面保證行內(nèi)金融科技戰(zhàn)略的有效落地執(zhí)行，另一方面為外部合作（同業(yè)聯(lián)盟式合作或者金融公司技術(shù)合作）和成果引入提供保障[1]，這有利于中小銀行更貼近市場，加速科技轉(zhuǎn)化為有效生產(chǎn)力。其次，打破銀行傳統(tǒng)的“按資排輩”聘用機(jī)制，采用市場化競爭選聘機(jī)制，提高技術(shù)復(fù)合型人才比重提高市場競爭力；同時，改革考核激勵體制，提高技術(shù)人才績效比重，采用前中后臺一體化運(yùn)作的考核模式 ，推進(jìn)技術(shù)類中后臺從成本部門到盈利部門的轉(zhuǎn)變。最后，中小銀行要依照自身市場特征進(jìn)行零售化轉(zhuǎn)型，城商行一般以對公業(yè)務(wù)為主，個人儲蓄存款比重較低。由于對公業(yè)務(wù)負(fù)債存在較大流動性風(fēng)險缺口導(dǎo)致銀行過度依賴同業(yè)拆借，更加劇了金融業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險。所以為了尋求新的利潤增長點(diǎn)，增強(qiáng)資金安全性和穩(wěn)定性，城商行零售轉(zhuǎn)型勢在必行，農(nóng)商類銀行零售優(yōu)勢明顯，但由于體制僵化導(dǎo)致存貸比不高，資金利用效率不高，市場化積極性偏低，已經(jīng)背離了客戶日益增長和多樣化的需求，所以要利用金融科技，持續(xù)深挖大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，完善推廣客戶畫像功能[3]，形成線上線下結(jié)合的精準(zhǔn)零售體系，最終增強(qiáng)農(nóng)商類銀行的市場敏感性和靈活性，推動經(jīng)營績效的提高。

金融科技對銀行業(yè)的革新最終還是要以金融為核心，而金融的核心始終是離不開風(fēng)險管理的[6]；所以在享受科技帶來的賦能作用時，一定要規(guī)劃好新的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。從宏觀層面看，金融科技依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，將會顯著提升傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式的數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化水平；從微觀層面看，金融科技的應(yīng)用可以更客觀深入的了解自身客戶，降低信息不對稱的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)對客戶有效的信用評估，還可以降低審批審核流程的成本，減少人為因素的干擾，所以在金融科技背景下中小銀行的風(fēng)險管理要減少對經(jīng)驗(yàn)主義類和主觀判斷類風(fēng)險控制規(guī)則的依賴，要加強(qiáng)對系統(tǒng)自動化和數(shù)據(jù)分析定量化的應(yīng)用?？傮w來說，中小銀行要以構(gòu)建起一種基于信息網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)挖掘和分析、智能監(jiān)控處理等信息化時代的風(fēng)險管理模式為發(fā)展目標(biāo)，把個人網(wǎng)絡(luò)行為信息這類非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)納入以財務(wù)和金融交易數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的評分授信體系類；降低傳統(tǒng)線下風(fēng)險管理成本，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理模式多樣化、智能化、高效化。同時，一方面中小銀行要提高自身應(yīng)對技術(shù)沖擊的能力，防止技術(shù)風(fēng)險的蔓延和擴(kuò)散；另一方面加強(qiáng)與金融科技公司的合作，推動中小銀行技術(shù)部門的前移，以自身需求和資源為前提快速吸收金融科技技術(shù)并消化，實(shí)現(xiàn)智能信息化的風(fēng)險管理模式的差異轉(zhuǎn)型。

四、結(jié) 論

中小銀行的發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型與革新的重要關(guān)口，在金融科技的應(yīng)用發(fā)展上，中小銀行可根據(jù)自身發(fā)展優(yōu)勢和劣勢選擇個性化道路，但無論采取哪種戰(zhàn)略，都應(yīng)注意客戶市場需求與金融科技供給的匹配度，另外要瞄準(zhǔn)轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)整體上對自身軟硬件升級改造，為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施提供基礎(chǔ)條件。所以中小銀行要堅(jiān)持以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)為核心，提升金融服務(wù)能力，從單一資金型中介向綜合型服務(wù)中介轉(zhuǎn)型，加快組織架構(gòu)整合和各類資源的整合，做區(qū)域金融資源的整合者。同時中小銀行自身來說要認(rèn)清金融科技只是工具，自身要轉(zhuǎn)變思路客觀對待金融科技帶來的正負(fù)效應(yīng)。所以，中小銀行還需從四方面來做好思想上的“軟轉(zhuǎn)型”：

第一，堅(jiān)持以客戶為中心的基本原則不能變。重視用戶體驗(yàn)對客戶需求進(jìn)行碎片化整合深度挖掘長尾客戶的潛力，改造傳統(tǒng)“前臺、中臺、后臺的業(yè)務(wù)劃分，以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行內(nèi)部重組，推動技術(shù)部門前移，和業(yè)務(wù)部門技術(shù)化。

第二，強(qiáng)化金融科技發(fā)展理念，重視技術(shù)型金融人才的培養(yǎng)和激勵。金融科技對中小銀行的沖擊不在于從業(yè)人員的裁減少，而是在于對從業(yè)人員技術(shù)要求的提高，所以從業(yè)人員需要積極擁抱金融技術(shù)的革新，并提高自身的技術(shù)水平，不能以抗拒的思維去應(yīng)對。同時，銀行本身提高復(fù)合型人才的地位和待遇，并且深入貫徹輪崗機(jī)制和改造考核考評機(jī)制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部自我的轉(zhuǎn)型升級。

第三，要進(jìn)一步提高對風(fēng)險管理的重視度。金融科技依靠自身智能化、數(shù)據(jù)化等特性對于中小銀行的風(fēng)險管理水平將會帶來較大提高，但在解決傳統(tǒng)風(fēng)險背后也帶來了新的風(fēng)險[7]，并且新風(fēng)險的爆發(fā)造成的破壞性會更大，而由于金融業(yè)處于金融科技發(fā)展初期，這種新的風(fēng)險控制是缺少經(jīng)驗(yàn)借鑒的，所以中小銀行要更加重視風(fēng)險管控，保證自身的穩(wěn)定發(fā)展。

第四，堅(jiān)持開放的心態(tài)走合作發(fā)展的道路。中小銀行在金融科技的競爭中靠自己“單打獨(dú)斗”是走不通的，個性化問題比較多會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本較高，所以加強(qiáng)與科技公司合作或者組建同類發(fā)展聯(lián)盟，依靠外力來降低轉(zhuǎn)型成本，這可以有效節(jié)約時間提升效率，在轉(zhuǎn)型中取得領(lǐng)先。

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Research on the Transformation of Small and Medium-sized Banks

under the Background of Financial Technology：

Background， Strategy and Suggestions

Hou Shiying， Song Liangrong

（School of Management， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China）

Abstract： First of all， the article expounds the development background of small and medium-sized banks in the financial technology environment， and analyzes the necessity， advantages and transformation dilemmas of small and medium-sized banks in developing financial technology. Then it analyzes the specific strategies of applying financial technology from three perspectives：strategic framework， operational process and risk management. The planning strategy of financial technology for small and medium-sized banks should be based on the principles of individualization， precision， openness， and practicality. At the same time， it should adhere to the precise customer-centered positioning to achieve differentiated management. It also simplifies business processes and broadens business scenarios， promotes the marketization and the new retail of small and medium-sized banks， and improves risk control efficiency. Finally， it is recommended that small and medium-sized banks scientifically apply financial-related technologies in the process of individualized transformation， change their own thoughts， and prepare for "soft transformation" with an open and cooperative attitude， and ultimately improve the over-all and high-quality operational effectiveness.

Key words：financial technology； small and medium-sized banks； research on transformation

（責(zé)任編輯：蔡曉芹）