付一夫

過(guò)去一年，無(wú)數(shù)打著新零售旗號(hào)的玩家鎩羽而歸。也正因?yàn)槿绱?，質(zhì)疑的聲音多了起來(lái)，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠本賺吆喝”，甚至有人說(shuō)“新零售就是一個(gè)偽命題”。事實(shí)真是如此嗎？

位于美國(guó)伊利諾伊州斯科基的一家沃爾瑪超市。借助汽車(chē)的普及，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式進(jìn)一步提升了商業(yè)效率，并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。

新零售并非偽命題

早在1884年之前，萬(wàn)里之外的美國(guó)大地上，其零售形態(tài)多為一手交錢(qián)一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。

隨后，鐵路的問(wèn)世讓遠(yuǎn)程購(gòu)物成為了可能，西爾斯借勢(shì)發(fā)明了郵購(gòu)，并開(kāi)始提供自由退貨和貨到付款服務(wù)。由于西爾斯零售模式的創(chuàng)新重新定義了人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，大大提高了效率，因而很快就稱(chēng)霸了美國(guó)零售業(yè)。

后來(lái)，汽車(chē)的出現(xiàn)使得在租金便宜的郊區(qū)，用大型賣(mài)場(chǎng)俘獲大量需求成為可能，于是便有了沃爾瑪?shù)拇笮统?，而天天低價(jià)更是堪稱(chēng)一絕。借助汽車(chē)的普及，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式進(jìn)一步提升了商業(yè)效率，并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。

可以說(shuō)，西爾斯和沃爾瑪就是19世紀(jì)與20世紀(jì)的新零售。

回到當(dāng)下，正值互聯(lián)網(wǎng)新興技術(shù)快速發(fā)展并日漸成熟的新時(shí)期，對(duì)于零售業(yè)來(lái)講，效率的進(jìn)一步提高同樣成為了可能;而廣大消費(fèi)者收入的不斷提高，讓他們不再滿(mǎn)足于商品本身，而是更加注重個(gè)性化、多樣化與體驗(yàn)式的消費(fèi)過(guò)程。此時(shí)，零售業(yè)的又一次變革伴隨而生，也就是我們現(xiàn)在所知的新零售。

從這個(gè)角度來(lái)看，新零售就是不斷利用新技術(shù)來(lái)提高效率、降低成本，并不斷改善顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。縱觀(guān)零售行業(yè)的發(fā)展歷程，效率、成本與體驗(yàn)這三個(gè)關(guān)鍵詞，在任何時(shí)期都是不變的追求。

跑偏 有不少玩家把新零售作為一種吸引資本方注意力的幌子，以此來(lái)成全自己融資甚至是上市的功利目的。

然而，自“新零售”概念問(wèn)世并站上風(fēng)口以來(lái)，各路資本玩家蜂擁而至，競(jìng)相追捧。然而，有不少玩家卻把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子，以此來(lái)成全自己融資甚至是上市的功利目的。用一句通俗點(diǎn)的話(huà)來(lái)講，路還沒(méi)修好就“跑偏”了。

適度的“戰(zhàn)略性虧損”并不可怕

任何一家成功的互聯(lián)網(wǎng)巨鱷背后，幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史，即便是已經(jīng)上市的美團(tuán)、拼多多等知名企業(yè)，至今也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內(nèi)在價(jià)值被世人認(rèn)可。

任何一家企業(yè)或機(jī)構(gòu)，要從0到1搭建一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的業(yè)務(wù)平臺(tái)，冷啟動(dòng)階段需要大量的投入，這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時(shí)地從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值挖掘，那么長(zhǎng)期來(lái)看，盈利只是時(shí)間問(wèn)題。倘若過(guò)于關(guān)注短期變現(xiàn)，反倒永遠(yuǎn)無(wú)法登上環(huán)球軌道了。

對(duì)此，商界有個(gè)詞語(yǔ)叫做“戰(zhàn)略性虧損”，用以表征企業(yè)為了獲得長(zhǎng)期收益而做出短期虧損的犧牲，這可以看成是公司對(duì)市場(chǎng)的投資，其特別之處就在于獲得的回報(bào)短時(shí)間內(nèi)并不以現(xiàn)金或利潤(rùn)為表現(xiàn)形式。就如老子所言：“將欲取之，必先與之?！?h3>新零售如何扭虧為盈

當(dāng)然，單憑一句“戰(zhàn)略性虧損”來(lái)解釋新零售企業(yè)的虧損，也有失偏頗。畢竟，同樣是短期虧損，有的企業(yè)最終收益巨大，有的卻一直在賠錢(qián)。倘若每次大量的資金只見(jiàn)投入不見(jiàn)產(chǎn)出，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就宛如行走于鋼絲之上，稍不留神便會(huì)粉身碎骨。

一言以蔽之，短期虧損不可怕，可怕的是永遠(yuǎn)虧損下去。

也正因?yàn)槿绱耍铝闶弁婕覀冊(cè)谶M(jìn)行前期投入與市場(chǎng)份額擴(kuò)張的同時(shí)，目標(biāo)都是很清晰的：企業(yè)的終極目的是賺錢(qián)，必須要盡快找到靠譜的盈利點(diǎn)，并盡可能降低成本，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

那么，新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點(diǎn)呢？我們不妨從C端和B端分別加以討論。

從C端看，創(chuàng)造客戶(hù)與留住客戶(hù)依舊是新零售玩家們要深耕的領(lǐng)域。不過(guò)，隨著一二線(xiàn)城市市場(chǎng)正在由增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，對(duì)存量群體進(jìn)行精細(xì)化耕耘與運(yùn)作，自然成為接下來(lái)的重點(diǎn)。為此，商家需要更進(jìn)一步利用大數(shù)據(jù)挖掘等手段，深入了解消費(fèi)者畫(huà)像，為他們提供更加優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)與高效炫酷的購(gòu)物體驗(yàn)，以此不斷提升用戶(hù)粘性和單戶(hù)貢獻(xiàn)。

另外，雖說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過(guò)，但并不意味著C端已成為紅海。客觀(guān)地說(shuō)，新零售至今也只覆蓋了一二線(xiàn)城市的居民，事實(shí)上，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高，低線(xiàn)城市居民的消費(fèi)潛力正逐步得到釋放，而新的商機(jī)也盡在于此。如何搶占這規(guī)模多達(dá)10億人的最后一波流量紅利，是所有商家需要思考的問(wèn)題。

從B端看，當(dāng)原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調(diào)空間時(shí)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)力點(diǎn)。倘若能夠做到讓供應(yīng)鏈上下游企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)作，使得原本松散的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)復(fù)合網(wǎng)絡(luò)，那么便可提高經(jīng)營(yíng)效率，降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本，并為所有相關(guān)企業(yè)帶來(lái)更大的收益和價(jià)值。

為此，首先需要做的便是對(duì)B端企業(yè)的數(shù)字化改造，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托，圍繞人、貨、場(chǎng)進(jìn)行更加深度的數(shù)據(jù)采集，從而形成消費(fèi)者、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。隨后，逐步構(gòu)建精準(zhǔn)、立體、動(dòng)態(tài)、安全的大數(shù)據(jù)庫(kù)，推動(dòng)消費(fèi)者需求信息（信息流）、線(xiàn)上線(xiàn)下各渠道支付信息（資金流）與物流運(yùn)營(yíng)信息（物流）、營(yíng)銷(xiāo)推廣信息（商流）的深度融合。如此一來(lái)，方可縮短商品供應(yīng)全環(huán)節(jié)反應(yīng)時(shí)長(zhǎng)，在降低成本的同時(shí)提高效率，進(jìn)而助力商家利潤(rùn)與消費(fèi)者體驗(yàn)的雙重提升。

此外，還應(yīng)牢記的一點(diǎn)是：商業(yè)模式創(chuàng)新也好，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也罷，行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規(guī)律，回歸“降低成本、提高效率與增進(jìn)體驗(yàn)”的理性層面。倘若失去了對(duì)規(guī)律的準(zhǔn)確把握、對(duì)現(xiàn)狀的科學(xué)分析以及對(duì)結(jié)果的審慎評(píng)價(jià)，而是沉迷于資本造富神話(huà)難以自拔，那么結(jié)果就是非但公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好，反倒落得一地雞毛，當(dāng)然也就賺不到錢(qián)了。