倪樺 廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司佛山供電局

楊燁 南方電網(wǎng)傳媒有限公司

一、資金集中管理理論分析

（一）資金集中管理的定義及作用

國內(nèi)外學(xué)術(shù)界認為，資金集中管理是指為企業(yè)負責(zé)管理與運用所有資金的活動與過程，主要包括融資、外匯以及等方面。企業(yè)資金集中管理能起到增收節(jié)支的作用，加大資金使用效率，從而預(yù)防財務(wù)風(fēng)險。一般來講，資金集中管理主要包括兩種類型，第一類是以企業(yè)所屬相關(guān)部門為主題的資金管理模式，第二類組建專業(yè)金融公司，將資金集中管理事務(wù)交由該公司負責(zé)。

企業(yè)實施資金集中管理的目的是：第一，對企業(yè)所屬內(nèi)部資金進行全面調(diào)節(jié)，確保資金頭寸得到有效保障。第二，對資金成本進行有效控制，提高資金使用效率與利用率，防止出現(xiàn)閑置資金。第三，在滿足自身資金需求的前提下，對剩余資金進行投資。第四，通過資金優(yōu)化管理，科學(xué)有效控制成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其作用是通過實施資金集中管理，可以有效提高資金使用效率,減少資金成本，實現(xiàn)效益最大化。

（二）資金集中管理模式

目前，通用的資金管理管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、結(jié)算中心等多種類型。本文通過分析發(fā)現(xiàn)，實踐中統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司三種使用較多。

一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式。是指企業(yè)為了更好地開展財務(wù)收支與結(jié)算活動，組建專業(yè)資金管理部門，對資金進行管理有效管理。該模式下，其成員單位禁止擁有獨立銀行賬戶，也不能單獨進行資金結(jié)算。具體如下圖1所示：

圖1：統(tǒng)收統(tǒng)支模式

二是內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式是一種資本運作方式，通常情況下，企業(yè)為創(chuàng)造銀行管理虛擬市場經(jīng)濟的環(huán)境從事資金管理活動。企業(yè)總部與成員單位之間會形成資金借貸管理關(guān)系，這種關(guān)系就像銀行與客戶之間的模式。具體如下圖2所示：

圖2：內(nèi)部銀行模式

三是財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一個內(nèi)部職能機構(gòu)，其主要的作用是對公司內(nèi)部資金進行結(jié)算，具有獨立的功能。財務(wù)公司為了提高資金周轉(zhuǎn)效率，一般采用專業(yè)化的資金結(jié)算方式操作。具體如下圖3所示：

圖3：財務(wù)公司模式

二、H供電公司資金集中管理分析

（一）資金集中管理現(xiàn)狀

長期以來，H供電公司一直摸索符合自身發(fā)展?fàn)顩r的資金管理模式。其中，效果較好的主要有以下這兩種：

一是銀企直連。該模式主要是通過公司與商業(yè)銀行開展合作，在銀行開通銀企直連賬戶。同時，在公司內(nèi)部財務(wù)公司中開通對應(yīng)的內(nèi)部賬戶，通過內(nèi)外部賬戶聯(lián)通，將外部賬戶掛靠在內(nèi)部賬戶中，實現(xiàn)對資金集中管控。

二是結(jié)算中心。公司作為一個整體在商業(yè)銀行開通賬戶，并作為統(tǒng)籌資金的代理賬戶。成員單位除在銀行保留基本戶之外，其余業(yè)務(wù)均通過代理賬戶進行，收款直接收入代理賬戶，付款也直接從代理賬戶中扣除，公司和成員根據(jù)銀行回單分別進行賬務(wù)處理。這種模式一定程度上簡化了下屬單位的賬務(wù)處理。

在資金賬戶管理制度方面，公司嚴格根據(jù)上級單位要求，設(shè)置并完善了相關(guān)銀行賬戶的開立、變更、注銷審批等流程制度，并對電子介質(zhì)進行嚴格管控。

在資金預(yù)算管理制度方面，公司各成員單位積極遵循總部的計劃指標編制資金預(yù)算報表，但在編制過程中與自身實際情況存在一定差距，預(yù)算報表的可執(zhí)行性不強。一般來講，預(yù)算報表以公歷年份為周期編制，時間相對較長，在實際執(zhí)行過程中，缺乏彈性，存在一定的難度。

公司建立了較為嚴格預(yù)算考核機制，對上年度各級單位的預(yù)算執(zhí)行情況管理進行考核，但由于在預(yù)算編制中存在的各種各樣的問題，對考核的合理性產(chǎn)生了影響，各成員單位關(guān)于資金預(yù)算的執(zhí)行力度并不大，不能做到及時有效的解決執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題。

在資金支付審批制度方面，公司對各成員單位的資金支付審批進行金額限制，沒有設(shè)定審批時效，導(dǎo)致資金支付存在一定的滯后。公司設(shè)置了資金支付審批相關(guān)人員的審批權(quán)限，但是相應(yīng)的職責(zé)并沒有進行劃分，責(zé)任落實不到具體的人，以至于在公司內(nèi)部存在權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象。

（二）資金集中管理存在的問題

一是資金集中管理內(nèi)容單一。目前公司的資金管理只是涉及對資金的集中調(diào)度，方式單一，缺乏更深層次的資金管理方式。成員單位的籌資行為，均自行安排，沒有建立總部層面的統(tǒng)一籌資平臺。公司依照職能權(quán)限對成員單位資金缺口及籌資計劃進行審批，審批通過后，各單位在籌資額度內(nèi)自行籌資。

公司傳統(tǒng)的籌資方式?jīng)]能將各成員單位的融資需求集中起來，一些資金充足的單位有大量資金閑置，而資金短缺的單位卻債臺高筑。公司各級單位在與金融機構(gòu)的談判中，難以發(fā)揮優(yōu)勢地位，資金成本仍然較大，難以發(fā)揮規(guī)?；?yīng)，。由于缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的融資規(guī)劃，資金管理部門難以協(xié)調(diào)安排下級單位融資的速度、規(guī)模及方式，難以對公司內(nèi)資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃。

二是資金使用效率不高。受行業(yè)限制，公司難以通過發(fā)行企業(yè)債券和短期融資券的方式實現(xiàn)融資，銀行借款成為成員單位對外融資的主要方式。

統(tǒng)計顯示，公司各下屬各成員單位在銀行開立賬戶的數(shù)量如下表2所示：

表2：單個賬戶資金總額占總賬戶資金總額比例

如上表所示，公司各成員單位開立的銀行賬戶較多，且資金使用效率不高。數(shù)據(jù)顯示，公司成員單位銀行賬戶的資金占有率最高為21%，最低為 0.013%；單個貸款賬戶的資金占有率最高為29%，最低為0.084%。造成對外融資不統(tǒng)一、資金集中度低，難以實現(xiàn)較高的融資議價能力。

三是存貸規(guī)模雙高的現(xiàn)象嚴重。公司內(nèi)部資金流動沒有得到優(yōu)化配置，成員單位在銀行的存款與貸款規(guī)模均居高不小，有的單位存款大于貸款，資金閑置，有的單位存款小于貸款，資金較為緊張，從公司整體層面來看，資金閑置與缺口并存，導(dǎo)致資金使用效率低下，財務(wù)風(fēng)險加大。具體如圖4所示：

三、基于“現(xiàn)金池”模式的資金集中管理模式設(shè)計

（一）建立“現(xiàn)金池”模式資金集中管理模式的思路

“現(xiàn)金池”模式是借助現(xiàn)代科技水平與商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)服務(wù)，以集中化管理成員單位的資金流動的一種模式，實現(xiàn)對資金動態(tài)的實時監(jiān)督、集中運行和統(tǒng)一調(diào)度。在實際操作中，公司、成員單位以及銀行的角色可理解為委托貸款人、貸款人和放款人。該模式下銀行負責(zé)委托貸款協(xié)議。上述模式使得需逐筆多次辦理的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕繕I(yè)務(wù)，從而對公司整體的資金進行集中管理。

一般來講，“現(xiàn)金池”模式主要包括資金賬戶創(chuàng)建和結(jié)算流程兩部分。

（二）實施“現(xiàn)金池”模式資金集中管理的可行性

研究發(fā)現(xiàn)，實施“現(xiàn)金池”資金集中管理模式的基礎(chǔ)上企業(yè)需要具有較好良好的財務(wù)管理基礎(chǔ)，近年來，H供電公司在大力推行全面預(yù)算管理，并不斷加強對內(nèi)部控制的規(guī)范與約束作用，為公司建立良好的財務(wù)管理基礎(chǔ)提供了保證。此外，公司在做好上述工作的工作，還進一步從如下幾方面對財務(wù)管理工作進行了改善：

一是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)管理措施實施多維度的動態(tài)調(diào)整，確保了主要項目正常開展，增強了公司的財務(wù)統(tǒng)籌能力。

二是開展集團化運作，提升資金集中率，降低閑置率。推動內(nèi)部資金整合和結(jié)構(gòu)重組，實施平臺化運作，使企業(yè)發(fā)展與金融發(fā)展相結(jié)合。

三是精益化管理取得顯著成效。對成本費用進行有效管控，公司的整體財務(wù)管理水平取得了可喜的成績。

（三）“現(xiàn)金池”模式資金集中管理的方案設(shè)計

一是賬戶設(shè)置。該模式下設(shè)置外部和內(nèi)部兩賬戶。外部賬戶是合作銀行資金賬戶，是企業(yè)和其成員單位需在銀行開立的資金賬戶，作用是滿足企業(yè)日常資金需求。內(nèi)部賬戶層級至少為兩級，一級賬戶是歸還企業(yè)透支額度、處理資金在各成員單位之間的劃撥，用于記錄和處理企業(yè)和成員單位之間的資金往來結(jié)算；二級賬戶是企業(yè)總部和成員單位之間的結(jié)算賬戶，主要用于處理存款和借款業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的費用支出。

圖4：賬戶設(shè)置流程圖

二是結(jié)算流程設(shè)計。基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的資金結(jié)算速度大大加快，企業(yè)通過實時監(jiān)控各成員單位的資金流通，協(xié)助制定業(yè)務(wù)發(fā)展方向。因此，重點要有合理的業(yè)務(wù)結(jié)算流程。根據(jù)收付款業(yè)務(wù)類型，可劃分外部結(jié)算流程和內(nèi)部結(jié)算流程兩種。內(nèi)部結(jié)算流程通過結(jié)算中心處理成員單位之間的資金融通。外部結(jié)算流程主要包括收款流程和付款流程，該流程下，結(jié)算中心與外部企業(yè)之間的資金融通通過銀行進行。

圖5：內(nèi)部賬戶設(shè)置

圖6：外部賬戶設(shè)置

三是產(chǎn)融結(jié)合下的運用途徑設(shè)計。產(chǎn)融結(jié)合是實體企業(yè)與金融業(yè)相互參股、資本合作的現(xiàn)象，是一種金融創(chuàng)新行為，能夠促進資源有效配置，符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的特征。H供電公司財務(wù)集中管理的核心是總部通過“現(xiàn)金池”模式對資金進行集中管控，同時對融資管理在內(nèi)的運作方式進行深度優(yōu)化，在保證一定資金風(fēng)險的前提下，提升資金規(guī)模效應(yīng)。通過依托商業(yè)銀行，H供電公司的“現(xiàn)金池”資金管理的目的是為了實現(xiàn)了對各成員單位的資金共享和集中運行。數(shù)據(jù)顯示，H供電公司的營業(yè)利潤占總成本的比例較低，因此，本文認為，H供電公司開展產(chǎn)融結(jié)合是提高其營業(yè)利潤占營業(yè)成本比重的重要途徑之一。