王煜全

如何判斷產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)是否來臨

如果想投身一個(gè)行業(yè)，無論是投資、找工作，還是創(chuàng)業(yè)，一個(gè)無法逃避的問題是：這個(gè)產(chǎn)業(yè)是否已經(jīng)成熟，機(jī)會(huì)是否已經(jīng)來臨，自己能否進(jìn)入？

技術(shù)是否成熟？

如果技術(shù)不能滿足，即使你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的市場(chǎng)需求，產(chǎn)業(yè)也是無法成立的。我們喊了這么多年的虛擬現(xiàn)實(shí)元年，為什么一直沒有實(shí)現(xiàn)？很重要的內(nèi)因是，虛擬現(xiàn)實(shí)的底層技術(shù)尚未完全成熟。

虛擬現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)上的一個(gè)最大問題是眩暈感，也就是我們常說的暈動(dòng)癥。雖然一些高端設(shè)備在不同程度上解決了眩暈感的問題，但因體驗(yàn)者自身身體狀況、適應(yīng)能力的影響，還是無法完全避免眩暈感的產(chǎn)生，體驗(yàn)者連續(xù)佩戴的時(shí)間可能無法超過30分鐘。

這個(gè)問題造成的嚴(yán)重后果是，不僅使用戶無法長(zhǎng)時(shí)間沉浸于虛擬世界中，而且會(huì)使用戶的重復(fù)使用率變得極低。如果不解決這個(gè)問題，VR設(shè)備基本上成了擺設(shè)。

另一個(gè)非常大的制約因素是5G網(wǎng)絡(luò)的支持。VR的一個(gè)巨大需求是游戲，要想流暢地體驗(yàn)游戲，避免因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)延遲造成的糟糕的用戶體驗(yàn)，5G網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大支持必不可少。

產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠裢陚洌?/p>

很多情況下，即使技術(shù)已經(jīng)成熟，但產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)缺失，不足夠開放，整個(gè)產(chǎn)業(yè)同樣無法實(shí)現(xiàn)突破。

舉個(gè)例子。你覺得一家美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司有機(jī)會(huì)成為汽車制造商嗎？如果你了解傳統(tǒng)汽車制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家創(chuàng)業(yè)公司如果真想和汽車制造大廠硬碰硬，無疑是以卵擊石，希望非常渺茫。

首先，汽車行業(yè)是一個(gè)非常封閉的行業(yè)，特別是在西方，各大車廠一般都是和自己的一級(jí)供應(yīng)商（也被稱作Tier1）合作研發(fā)。創(chuàng)業(yè)公司要想成為汽車制造商，只能向Tier1購(gòu)買這些核心部件，這直接決定了創(chuàng)業(yè)公司在造車這件事上競(jìng)爭(zhēng)力不足。

其次，汽車對(duì)于安全性的要求非常高，汽車用到的所有部件都必須滿足車規(guī)級(jí)的質(zhì)量要求。要滿足這些嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，只有積累了多年的汽車部件尤其是各類電子控制單元研發(fā)制造經(jīng)驗(yàn)的Tier1才能做到。所以，汽車制造商根本沒有理由選擇Tier1以外的零件供應(yīng)商。

再次，汽車的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的，一輛燃油轎車內(nèi)大約會(huì)安裝3萬個(gè)零部件，只有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，才能實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)與成本的平衡。

對(duì)成本高度敏感恰恰是汽車部件的一個(gè)特點(diǎn)，成本性能滿足不了市場(chǎng)需求的產(chǎn)品在量產(chǎn)方面必定會(huì)面臨巨大困難。而對(duì)于創(chuàng)新企業(yè)而言，它們承擔(dān)供應(yīng)鏈管理壓力的能力非常弱，量產(chǎn)能力可想而知。

市場(chǎng)是否有潛力？

很多技術(shù)確實(shí)是出身名門，但要小心一個(gè)陷阱：如果這個(gè)技術(shù)找不到合適的應(yīng)用場(chǎng)景，那它也是沒有市場(chǎng)潛力，更談不上產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的。

2000年以前，東芝在大容量、小尺寸硬盤方面有著世界領(lǐng)先的獨(dú)特技術(shù)，然而這種尺寸的硬盤根本找不到應(yīng)用場(chǎng)景，所以一直塵封在東芝的實(shí)驗(yàn)室里。直到喬布斯發(fā)現(xiàn)它，并推出iPod才大獲全勝。在iPod之前，東芝雖然掌握了這項(xiàng)技術(shù)，但沒有應(yīng)用場(chǎng)景，缺乏市場(chǎng)潛力，只能束之高閣。

競(jìng)爭(zhēng)是否有壁壘？

對(duì)于企業(yè)來說，競(jìng)爭(zhēng)壁壘是最重要也是最容易被忽略的。一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，如果缺乏競(jìng)爭(zhēng)壁壘，往往會(huì)變成大家蜂擁而上，藍(lán)海瞬間變紅海的局面。

比如在人工智能領(lǐng)域，無論是機(jī)器學(xué)習(xí)還是深度學(xué)習(xí)，很多算法都是開源的。如果一家人工智能公司不能做到特定行業(yè)的數(shù)據(jù)壟斷，那它和其他人工智能公司的技術(shù)能力就會(huì)趨于相同。

更糟糕的是，大公司正在把自己的能力工具化，開放給其他人使用，這意味著，初創(chuàng)公司即使一開始做得再好、再領(lǐng)先，后續(xù)也難以生存。

共享單車就是如此，它以模式創(chuàng)新為主，但對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壁壘認(rèn)識(shí)不足，藍(lán)海瞬間變紅海。所以，這類企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)策略往往是通過“燒錢大戰(zhàn)”迅速擠占市場(chǎng)、獲取用戶，最后的結(jié)局必然是只有一兩家獨(dú)大，贏家通吃。

如何判斷新晉公司

是大牛還是忽悠

很多情況下，創(chuàng)新會(huì)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)造成毀滅性的打擊，但有時(shí)候，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者因?yàn)樽陨肀趬静蛔?，不僅沒有撼動(dòng)已有行業(yè)巨頭的地位，反而被其反噬。所以，對(duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者來說，一定要建立足夠高的壁壘，特別是技術(shù)壁壘。

好的技術(shù)一定出身名門

愛迪生一生中有超過2000項(xiàng)發(fā)明，擁有1000多項(xiàng)專利。然而，這樣的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今好的技術(shù)和專利，大多出自名門高校。今天的科技是復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng)的成果，需要多個(gè)單位緊密協(xié)作。這意味著，一個(gè)民間科學(xué)家單槍匹馬發(fā)明出電燈的機(jī)會(huì)已經(jīng)非常渺茫了。

所以，如果你去追根溯源，看著名高校的專利流向了哪些公司，往往能順藤摸瓜找到一系列優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)。

好的技術(shù)具有完備的壁壘

人們對(duì)于技術(shù)壁壘有一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為技術(shù)一定要非?！案叽笊稀辈判小?chuàng)新不能只衡量技術(shù)的優(yōu)劣，還要衡量技術(shù)是否具有獨(dú)特性，即技術(shù)壁壘是否完備。

以化妝品為例，單單在防曬領(lǐng)域，每年都會(huì)出現(xiàn)大量所謂的新專利。你在市場(chǎng)上看到的每一個(gè)新產(chǎn)品，背后都有一個(gè)新配方，而這些配方背后都有一個(gè)新專利。

但這些所謂的專利，實(shí)際上都是圍繞美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）對(duì)于防曬產(chǎn)品基本配方定義的細(xì)微修改，例如增加一部分防水功能，延長(zhǎng)防曬時(shí)間等。

這些技術(shù)配方都不能形成真正的技術(shù)壁壘，可以購(gòu)買不同的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)相同的目的。這就造成了化妝品領(lǐng)域的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，各家公司在各個(gè)領(lǐng)域基本都有對(duì)標(biāo)產(chǎn)品。

好的技術(shù)具有商業(yè)價(jià)值

好的技術(shù)必須是有商業(yè)價(jià)值的技術(shù)，如果曲高和寡，沒有具體的應(yīng)用場(chǎng)景，不能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，就只能被束之高閣。因?yàn)樗鼪]有價(jià)值。

就像東芝的大容量、小尺寸硬盤。直到喬布斯慧眼如炬，將這項(xiàng)技術(shù)運(yùn)用到了iPod上，東芝的技術(shù)才真正實(shí)現(xiàn)了其商業(yè)價(jià)值。所以，當(dāng)科技足夠好卻沒有找到應(yīng)用時(shí)，科技是無法發(fā)揮價(jià)值的。

警惕開源技術(shù)

使用開源技術(shù)很難建立高的技術(shù)壁壘。壁壘可以帶來相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果不存在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就很容易失敗。所以，在做開源創(chuàng)新時(shí)要警惕。

在開源領(lǐng)域，要想最大化獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要盡早進(jìn)入。開源技術(shù)往往和潮流緊密結(jié)合，每個(gè)時(shí)代的開源技術(shù)都是不同的。如果你能把握時(shí)代趨勢(shì)，提前站在潮流上，就能夠建立壁壘，而滯后的跟隨者則少有機(jī)會(huì)。

20世紀(jì)90年代末，互聯(lián)網(wǎng)的浪潮逐漸席卷中國(guó)。同一時(shí)間，兩家電子商務(wù)公司在中國(guó)成立，一家叫阿里巴巴，另一家叫京東。

那時(shí)，電子商務(wù)還被很多人認(rèn)為是一個(gè)騙人的“概念”，馬云和劉強(qiáng)東在融資過程中四處碰壁。20年后的今天，那些當(dāng)年認(rèn)為馬云是騙子的人幡然醒悟，明明是自己看不見潮流，卻還對(duì)時(shí)代的弄潮兒冷嘲熱諷。

科技的創(chuàng)新需要理解壁壘和潮流。當(dāng)企業(yè)具有硬科技壁壘時(shí)，相對(duì)來說可以放松對(duì)潮流的敏感度。但沒有科技硬壁壘時(shí)，就必須緊跟潮流。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游是什么關(guān)系

通過分析產(chǎn)業(yè)鏈的組成環(huán)節(jié)，找到產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，企業(yè)才有可能找到一個(gè)行業(yè)的真正機(jī)會(huì)。

產(chǎn)業(yè)鏈大致可以分為兩種，它們有著不同的特性，把握好這些特性是企業(yè)安身立命的先決條件。

相對(duì)開放的產(chǎn)業(yè)鏈

提起開放產(chǎn)業(yè)鏈，最典型的就是手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈。這類產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)是，很少或幾乎沒有關(guān)鍵控制點(diǎn)。

比如，對(duì)于一家山寨手機(jī)公司來說，沒有哪個(gè)零件是找不到替代性產(chǎn)品的?？傆修k法攢出一部手機(jī)，無非是性能上的差距罷了。

在開放產(chǎn)業(yè)鏈里，各個(gè)環(huán)節(jié)的重要性不同，科技含量也不同。這時(shí)候，稀缺性就是衡量一家公司的重要指標(biāo)。

第一種稀缺性是產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈為例，盡管產(chǎn)業(yè)鏈比較開放，但仍然存在稀缺性環(huán)節(jié)，比如三星的高精度屏幕、富士康的手機(jī)制造工藝。如果你想有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須爭(zhēng)奪這些稀缺資源。

第二種稀缺性是信用。以玩具產(chǎn)業(yè)為例，這是一個(gè)典型的開放產(chǎn)業(yè)鏈。中國(guó)南方有非常多的玩具廠商，但玩具大王只有一個(gè)——香港“玩具大王”旭日國(guó)際集團(tuán)主席蔡志明。

為什么蔡志明可以當(dāng)上“玩具大王”別人卻不行呢？一個(gè)很重要的原就是，他在1972年就建立了玩具廠，盡管數(shù)次危機(jī)重重，卻每每化險(xiǎn)為夷，成功按時(shí)交貨。

多年的良好口碑為旭日贏得了美國(guó)廠商的信任，從1978年開始，旭日開始成為美國(guó)大型玩具廠商代工的固定供應(yīng)商，長(zhǎng)期的穩(wěn)定合作關(guān)系使得蔡志明積累了深厚的信用，上下游企業(yè)甚至不需要對(duì)其考察就愿意信任蔡志明，與其合作。

在中國(guó)，這種信任的稀缺性更為凸顯。中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)之所以開放，很多是因?yàn)槭澜?00強(qiáng)來中國(guó)設(shè)廠而形成的。在設(shè)廠時(shí)，世界500強(qiáng)為了在中國(guó)能夠獲得全套的原材料供應(yīng)，為此培育了配套的生態(tài)結(jié)構(gòu)，而培育配套結(jié)構(gòu)的過程，實(shí)際上也是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的過程。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，為世界500強(qiáng)供貨也不是那么簡(jiǎn)單的事，背后往往需要很深厚的信用支撐。

封閉的產(chǎn)業(yè)鏈

封閉產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵控制點(diǎn)是無法繞過去的，具有不可替代性?？梢哉f，關(guān)鍵控制點(diǎn)決定了這條產(chǎn)業(yè)鏈的命脈。

封閉產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)典型例子是美國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)。盡管中小企業(yè)也可以研發(fā)藥物，使得這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈看上去似乎很開放，但站在產(chǎn)業(yè)鏈頂端的只有輝瑞、默克這類醫(yī)藥巨頭。

這些大型醫(yī)藥企業(yè)具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，其醫(yī)藥銷售代表遍布全球，每天都不遺余力地在醫(yī)院推銷藥物，任何一款新藥上市都能很快進(jìn)入醫(yī)院。

小醫(yī)藥公司并不具備這樣的銷售能力，它們的出路只有一條：把研發(fā)的新藥賣給大醫(yī)藥公司。所以，美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠浅７忾]的，因?yàn)獒t(yī)藥巨頭憑借強(qiáng)大的市場(chǎng)能力壟斷了這個(gè)行業(yè)。

一些企業(yè)為了爭(zhēng)奪關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制力，甚至可以犧牲控制點(diǎn)本身的利益。因?yàn)橛腥肟冢庞辛髁?有流量，才有生存空間，才有想象的可能。

如何判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)靠不靠譜

看懂一個(gè)產(chǎn)業(yè)是宏觀層面上的，要看懂一個(gè)公司，除了它自身的技術(shù)需要過硬，也要看它的團(tuán)隊(duì)是否足夠優(yōu)秀。

今天是一個(gè)高度協(xié)作的時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不能單打獨(dú)斗。所以，靠譜的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常重要。

在衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀時(shí)，如果能找到特定的規(guī)律，就可以做出更有把握的判斷。雖然不能百分之百斷定這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否成功，但從一系列側(cè)面證據(jù)也能看出，他們成功的概率是高還是低。

這些側(cè)面證據(jù)總結(jié)起來就是三條標(biāo)準(zhǔn)：靠譜的董事會(huì)、靠譜的CEO、靠譜的科學(xué)家。

在美國(guó)，董事會(huì)有任免公司高管、決定公司重大事項(xiàng)的實(shí)權(quán)，還有嚴(yán)肅的系統(tǒng)性操作流程。在董事會(huì)結(jié)束之前一定會(huì)留出一些時(shí)間，請(qǐng)CEO回避，董事會(huì)的其他成員一起討論對(duì)CEO有什么意見和建議。

董事會(huì)里有很多人實(shí)際上是被邀請(qǐng)進(jìn)來的行業(yè)專家，他們對(duì)行業(yè)的理解非常深刻。在此過程中會(huì)形成一個(gè)雙向選擇：企業(yè)希望請(qǐng)到資深專家為自己帶來更多幫助，專家也一定會(huì)考察這個(gè)公司是否具有足夠大的潛力，會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)成功企業(yè)。

這就形成了判斷企業(yè)是否優(yōu)秀的一個(gè)側(cè)面證據(jù)：如果一個(gè)董事會(huì)里牛人滿座，這家公司很可能比較優(yōu)秀，因?yàn)閮?yōu)秀的董事任命的CEO一般不會(huì)太差。

靠譜的CEO，就是印證一個(gè)靠譜的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的第二條標(biāo)準(zhǔn)。

靠譜的創(chuàng)業(yè)者往往是成功創(chuàng)業(yè)兩三次甚至四五次的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者?；蛟S他們最初的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目非常小，創(chuàng)始人自身也沒有積累足夠的信用，但他們能連續(xù)將幾個(gè)公司逐漸做大被成功并購(gòu)甚至上市，使得自己不僅在這個(gè)過程中積累了足夠的信用，同時(shí)也積累了深厚的企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。那么，他們?cè)谙乱欢蝿?chuàng)業(yè)中成功的概率也會(huì)比較大。

除了對(duì)于CEO個(gè)人能力的考察，對(duì)于其道德的考察也非常重要，這方面的考察甚至涉及創(chuàng)始人的家庭背景。這與美國(guó)大選時(shí)，選民常常要考察總統(tǒng)候選人的家庭背景如出一轍——一個(gè)連家庭事務(wù)都處理不好的人談何治國(guó)。

所以，好的科技企業(yè)往往實(shí)行“雙長(zhǎng)制”：有一位歲數(shù)較大的資深CEO，和一位做出突破性成果的年輕科學(xué)家。只有這樣，才能建立非常高的技術(shù)壁壘。

如何選擇進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的

最佳時(shí)機(jī)

看懂一個(gè)產(chǎn)業(yè)之后要有行動(dòng)，無論是投身工作，還是選擇投資，都是看懂之后的結(jié)果。

在海銀資本的投資歷史上，大多數(shù)被投企業(yè)是以高?？萍甲鲆劳械挠部萍紕?chuàng)業(yè)公司，它們專注于把高校科技變成產(chǎn)品再推上市，所以又可以稱之為科研成果轉(zhuǎn)化型企業(yè)。

科研成果轉(zhuǎn)化型企業(yè)聽上去似乎很“高大上”，但它們的失敗率非常高，每年都有上千家初創(chuàng)企業(yè)被淘汰出局，存活下來的鳳毛麟角。在投資這類企業(yè)時(shí)，判斷其爆發(fā)時(shí)間點(diǎn)非常重要，如果過早投入，將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，很可能導(dǎo)致自己身陷困境。

如何判斷資本方投入的時(shí)機(jī)呢？核心就是要判斷初創(chuàng)企業(yè)的爆發(fā)拐點(diǎn)。

這類企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)：其產(chǎn)品研發(fā)期一般需要5～8年的時(shí)間以及上千萬美元的投入，絕大多數(shù)科技創(chuàng)新小企業(yè)都會(huì)倒在這一步。因?yàn)樵谶@段時(shí)間里，公司幾乎沒有任何收入，并且，隨著研發(fā)的深入，開銷會(huì)越來越多。

在公司非常幼小的時(shí)候，是很難用財(cái)務(wù)信息這樣的傳統(tǒng)手段來判斷其成長(zhǎng)潛力的，這也進(jìn)一步限制了小企業(yè)的融資能力。

但是，這類公司的產(chǎn)品一旦上市，就會(huì)迅速擠占市場(chǎng)。它們往往不太符合先擴(kuò)大用戶規(guī)模，實(shí)現(xiàn)收入，然后再慢慢實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的“兩步走”模式，而是收入和利潤(rùn)同步上升。

最重要的是，一旦這些公司的收入和利潤(rùn)進(jìn)入上升期，它們的估值也會(huì)迅速上升，資本這時(shí)候想進(jìn)入就會(huì)非常艱難。對(duì)于資本方來說，最重要的是尋找公司的拐點(diǎn)，越靠近那個(gè)拐點(diǎn)，投資獲取的回報(bào)就越豐厚。

判斷一家公司的拐點(diǎn)何時(shí)出現(xiàn)，最核心的一點(diǎn)是：看這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)是否已經(jīng)基本完成。

產(chǎn)品研發(fā)越接近完成，拐點(diǎn)就越接近出現(xiàn)。更重要的是，產(chǎn)品研發(fā)接近完成時(shí)，很多信息都是已知的，例如有怎樣的技術(shù)指標(biāo)、針對(duì)什么樣的用戶市場(chǎng)、用戶體驗(yàn)如何。

基于這些信息，我們可以對(duì)先前不確定的因素做出更為準(zhǔn)確的判斷。比如，你可以根據(jù)產(chǎn)品原型來判斷它的市場(chǎng)潛力、產(chǎn)品技術(shù)壁壘、未來競(jìng)爭(zhēng)力等一系列關(guān)鍵要素。

一個(gè)聰明的投資者不僅需要判斷被投資公司的技術(shù)壁壘、市場(chǎng)前景，還要在恰當(dāng)時(shí)機(jī)投進(jìn)去，也就是要判斷這家公司的拐點(diǎn)何時(shí)出現(xiàn)。對(duì)于科研成果轉(zhuǎn)化型企業(yè)來說，產(chǎn)品研發(fā)一旦基本完成，爆發(fā)式增長(zhǎng)的拐點(diǎn)也就不再遙遠(yuǎn)。