關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新探討

李俊華

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團? 財務(wù)管理? 組織模式? 財務(wù)信息

? 一、引言

當(dāng)前，我國經(jīng)濟在市場的指導(dǎo)下快速發(fā)展，各項指數(shù)急劇上升，這在很大程度上歸功于大企業(yè)、大集團的突出貢獻，它們在推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級中居于重要地位。企業(yè)集團的管理水平是其能經(jīng)久不衰的關(guān)鍵，其中的財務(wù)管理更占據(jù)主導(dǎo)地位，突出反映了企業(yè)集團運營的思維、思路。如今，市場競爭日趨激烈，在企業(yè)發(fā)展固有的戰(zhàn)略模式、發(fā)展定位、企業(yè)文化等多種因素的影響下，財務(wù)方面的管理問題逐漸暴露出不足，對企業(yè)集團財務(wù)決策的制定和實施造成了重大的影響。

本文以分析財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位和現(xiàn)行模式的缺陷入手，從企業(yè)集團財務(wù)管理的體系架構(gòu)、信息傳遞、成本管理、控制機制等方面進行分析總結(jié)，進而提出了優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)管理模式的策略。在對文章進行研究的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)不足并提供解決方案，為企業(yè)集團財務(wù)管理提供理論方面的參考，以此用于指導(dǎo)實踐。

?二、財務(wù)管理模式多種弊端凸顯

通過一定的研究，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式呈現(xiàn)出多種弊端，嚴(yán)重制約了它的可持續(xù)發(fā)展，具體表現(xiàn)在組織機構(gòu)不健全、管理模式滯后、成本管理體制不盡合理、財務(wù)控制機制存在漏洞、財務(wù)信息傳遞不暢通、企業(yè)集團與下屬子公司目標(biāo)不對稱等五個方面。

（一）財務(wù)管理組織機構(gòu)不健全

一個大的企業(yè)集團，其內(nèi)部機構(gòu)繁多，部分機構(gòu)存在職能交叉的現(xiàn)象，最明顯的表現(xiàn)是會計方面的管理與財務(wù)方面的管理存在較大程度的重疊，從而凸顯組織機構(gòu)不健全，大大降低了運行的效率。究其原因，這主要是會計與財務(wù)多頭管理、權(quán)責(zé)不明，從而抑制了財務(wù)管理導(dǎo)向作用的發(fā)揮，進而對組織系統(tǒng)造成了不小的風(fēng)險。

?（二）財務(wù)管理模式滯后

我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式滯后，表現(xiàn)在：（1）在機制建立方面，沒有建立健全財務(wù)管理機制，沒有意識到財務(wù)管理的創(chuàng)新作用，財務(wù)職能單一;（2）在利益分配方面，企業(yè)缺乏規(guī)范的機制，使得利益分配未能做到應(yīng)有的公平、公正、合理;（3）在資金管理方面，未做到科學(xué)籌劃和有效控制，受隨意性的驅(qū)動，預(yù)算管理雜亂無章，未能與企業(yè)預(yù)算管理制度有效銜接。滯后的財務(wù)管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展。

（三）成本管理體制不盡合理

成本管理和成本控制沒有在下屬子公司，甚至是企業(yè)集團得到應(yīng)有的重視，產(chǎn)生了大量的生產(chǎn)成本，浪費了企業(yè)過多的資源，進而使得企業(yè)集團在市場上的競爭力嚴(yán)重不足。同時，成本管理存在短視行為，過分看重眼前利益，沒有注意到長遠的利益。此外，成本核算體系不健全，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，成本開支范圍過大。

?（四）財務(wù)控制機制存在漏洞

我國企業(yè)集團財務(wù)控制機制有漏洞，表現(xiàn)在：（1）財務(wù)控制的規(guī)章制度缺失，未能建立相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督、監(jiān)控機制，或是原有的財務(wù)監(jiān)督、監(jiān)控體制落后，與組織規(guī)模日益擴大的需求不相適應(yīng)，導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)管無章可循;（2）企業(yè)集團原有機構(gòu)職能的模糊，在進行約束的時候，表現(xiàn)出動力不足的現(xiàn)象;（3）下屬子公司與集團、下屬子公司之間的財務(wù)部門在溝通協(xié)調(diào)上還有很大的不足，下屬子公司財務(wù)部門忽略了企業(yè)集團和其他子公司的財務(wù)目標(biāo)，使下屬子公司財務(wù)目標(biāo)孤立，進而開展的會計處理活動也缺乏統(tǒng)一性。

（五）財務(wù)信息傳遞不暢通

財務(wù)信息傳遞不暢通表現(xiàn)在財務(wù)信息傳遞的時效性和準(zhǔn)確性差：時效性方面，下屬子公司反映企業(yè)經(jīng)營狀況的各項財務(wù)信息沒有及時向集團總部傳遞，從而無法為集團提供相應(yīng)的支撐數(shù)據(jù)，而這又是企業(yè)集團獲取信息的一條重要途徑，對集團經(jīng)營決策造成一定的影響。準(zhǔn)確性方面，下屬子公司財務(wù)信息系統(tǒng)在建設(shè)上、使用上、管理上有所不同，從而產(chǎn)生了一定的信息不對稱，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

三、財務(wù)管理模式路徑探索

企業(yè)集團應(yīng)本著“分級管理、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、雙向反饋、獨立運行”的原則，以增強企業(yè)集團財務(wù)管理的宏觀調(diào)控能力為目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)前工作實際，將集權(quán)和分權(quán)思想有機結(jié)合，從而構(gòu)建財務(wù)管理體系和模式，下文將對此進行分別敘述：

（一）集權(quán)與分權(quán)思想的有機集合

集權(quán)和分權(quán)并非對立，要把控好集權(quán)和分權(quán)的力度。企業(yè)集團的財務(wù)管理機構(gòu)亟待優(yōu)化，應(yīng)設(shè)置企業(yè)集團財務(wù)管理委員會，選任企業(yè)集團副總經(jīng)理擔(dān)任財務(wù)管理委員會主任，定期向集團總部董事會和上級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，并對財務(wù)管理工作負(fù)責(zé)。財務(wù)管理委員會的一些職位要由下屬子公司和分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，聽取他們的意見建議，使企業(yè)集團、子公司和分支機構(gòu)三者信息互通，便于集團總部把握子公司和分支機構(gòu)的財務(wù)管理狀況，從而為制定科學(xué)的經(jīng)營決策提供依據(jù)，促進三者的共同發(fā)展。

（二）內(nèi)部和外部資金管理的強化

資金管理是企業(yè)長遠發(fā)展的一項重要任務(wù)，而資金的集中統(tǒng)一管理是當(dāng)務(wù)之急，有利于企業(yè)集團對內(nèi)部、外部、下屬子公司、分支機構(gòu)資金的監(jiān)管，從而對集團整體資金狀況宏觀把控。除了加強內(nèi)部審計，還要經(jīng)常借助會計師事務(wù)所、財務(wù)咨詢公司等外部機構(gòu)，加強外部的審計，兩者緊密結(jié)合。除此之外，還要建立健全子公司投資立項、審批、管理的制度，在一定程度上對其投資行為進行約束，強化子公司管理資金的責(zé)任意識，確保了公司資金的安全。

（三）提高財務(wù)軟件的利用率

針對下屬子公司日益嚴(yán)重的會計信息失真和會計控制不利的現(xiàn)狀，企業(yè)集團要根據(jù)自身工作的實際，選擇適用的財務(wù)管理軟件，并要求下屬子公司執(zhí)行使用。集團總部制定的長期規(guī)劃以及每年制定的年度計劃中，涉及下屬子公司的，要將工作逐層分解，落實責(zé)任，確保企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)得以落實。在集團內(nèi)全面推行預(yù)算管理，企業(yè)集團要求各子公司每年編制詳細、可行的年度預(yù)算方案，方案要滿足總部的相應(yīng)指標(biāo)，并結(jié)合子公司工作實際，企業(yè)集團要對各子公司上報的方案安排專人進行論證、審批。

（四）財務(wù)會計制度的完善

鑒于子公司財務(wù)報告的可靠性低，并不具有可比性，企業(yè)集團要加大財務(wù)會計制度方面的工作力度。要充分了解子公司的運營特征和經(jīng)營實際，將協(xié)調(diào)性和操作性高的財務(wù)會計制度進行統(tǒng)一，明確子公司的財務(wù)處理程序，并規(guī)范關(guān)鍵財務(wù)決策的審批程序。

參考文獻

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