現(xiàn)金流與營(yíng)運(yùn)資本管理

王春喜

摘要：企業(yè)的現(xiàn)金流和營(yíng)運(yùn)資本管理直接關(guān)系到業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。文章首先對(duì)資金運(yùn)營(yíng)管理的理財(cái)新視角進(jìn)行分析，進(jìn)而探討基于現(xiàn)金流量表和現(xiàn)金池的企業(yè)資金集約化管理方法。在此基礎(chǔ)上，提出幾點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，以期促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流與營(yíng)運(yùn)資本管理水平的全面提升。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流;運(yùn)營(yíng)資本;管理方法

營(yíng)運(yùn)資本主要為企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的開展提供物質(zhì)基礎(chǔ)，其收入和支出時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)循環(huán)狀態(tài)。如果營(yíng)運(yùn)資本鏈條出現(xiàn)問題，輕則影響企業(yè)業(yè)務(wù)的正常開展，重則導(dǎo)致資金鏈斷裂，進(jìn)而使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。因此，必須做好營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)管理工作，通過采用科學(xué)的現(xiàn)金流管理辦法，降低營(yíng)運(yùn)資本管理風(fēng)險(xiǎn)。

一、資金運(yùn)營(yíng)管理理財(cái)新視角

現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本管理以現(xiàn)金流管理為核心，現(xiàn)金流作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的重要資金要素，許多經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都離不開現(xiàn)金流的支持。比如采購材料、向員工支付薪酬、債務(wù)到期還款等，都需要現(xiàn)金流提供支持。如果現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、供應(yīng)不足，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序。因此，在新的企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)管理理念下，對(duì)現(xiàn)金流的管理不再只關(guān)注于其儲(chǔ)備量，而是更關(guān)注于現(xiàn)金流的流動(dòng)性。雖然現(xiàn)金流本身不具備盈利性，但是如果現(xiàn)金流不能正常的投入到所需環(huán)節(jié)，則會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，及時(shí)將閑置的現(xiàn)金流投入到高增值項(xiàng)目中，也可以給企業(yè)帶來更多收益。因此，在現(xiàn)金流和企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本管理過程中，需要采用靈活、高效的管理方法，充分滿足企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要，為企業(yè)資金利用效率提供保障。在該理念下，開展?fàn)I運(yùn)資本管理的核心目標(biāo)是讓營(yíng)運(yùn)資本要素保持最佳余額，確保預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量的順利實(shí)現(xiàn)[1]。

二、現(xiàn)金流量表與現(xiàn)金池預(yù)測(cè)

在上述企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本管理理念下，為了提高對(duì)現(xiàn)金流和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的掌控能力，許多新的現(xiàn)金流管理辦法已經(jīng)在企業(yè)得到應(yīng)用。其中，現(xiàn)金流量表和現(xiàn)金池預(yù)測(cè)方法是集團(tuán)企業(yè)開展內(nèi)部資金管理的有效方法，也是實(shí)現(xiàn)資金集約化管理的重要途徑。

現(xiàn)金池是指集團(tuán)公司總部設(shè)立的集團(tuán)資金賬戶，依托現(xiàn)金池可對(duì)集團(tuán)子公司的現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和集約化管理。這是一種先進(jìn)的資金集中管理模式，具有多方面應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，可以降低集團(tuán)融資成本，提升內(nèi)部資金調(diào)配效率，同時(shí)也能夠提升資金利用率，最大化的實(shí)現(xiàn)資金增值目標(biāo)。在開展現(xiàn)金池管理過程中，現(xiàn)金池預(yù)測(cè)是首要環(huán)節(jié)，一般采取全面預(yù)算管理方法，由集團(tuán)公司總部建立全面預(yù)算體系，結(jié)合下屬子公司的實(shí)際資金使用需求，為其設(shè)定資金使用額度。在全面預(yù)算體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中，首先要建立完整的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，由預(yù)算管理委員會(huì)、辦公室和各級(jí)成本利潤(rùn)中心參與到全面預(yù)算管理過程中，統(tǒng)一設(shè)置主體權(quán)責(zé)。這些職能機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督審核等工作任務(wù)，并根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)預(yù)算管理體系加以調(diào)整。

現(xiàn)金流量表則是反映企業(yè)現(xiàn)金流運(yùn)行狀態(tài)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體工具，在現(xiàn)金池預(yù)測(cè)及預(yù)算管理過程中發(fā)揮著重要作用?，F(xiàn)金流量表能夠準(zhǔn)確反映某段時(shí)間內(nèi)的現(xiàn)金流流入和流出情況，并按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)類型對(duì)資金進(jìn)行劃分，動(dòng)態(tài)反映企業(yè)資金利用效率。企業(yè)管理者可以根據(jù)現(xiàn)金流量表，掌握企業(yè)實(shí)際支付股權(quán)和償債能力等，從而為現(xiàn)金流使用決策提供依據(jù)。同時(shí)，也可以根據(jù)現(xiàn)金流凈流入值與投資比值，對(duì)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。在決策分析的具體過程中，可采用動(dòng)態(tài)分析和靜態(tài)分析結(jié)合的方法。動(dòng)態(tài)分析法是將企業(yè)資金變成折現(xiàn)率，如果現(xiàn)金指數(shù)大于等于1，說明項(xiàng)目盈利空間較大，如果現(xiàn)金指數(shù)大于0小于1，說明項(xiàng)目盈利空間較小，如果現(xiàn)金指數(shù)小于0，則說明具有虧損風(fēng)險(xiǎn)。靜態(tài)分析則主要通過考察項(xiàng)目回收期，判斷投資必要性和可行性。將現(xiàn)金流量表管理方法與現(xiàn)金池預(yù)測(cè)方法結(jié)合起來，可以最大化的保證企業(yè)資金調(diào)用的合理性，同時(shí)有利于提高資金決策效率[2]。

三、資金集約化與現(xiàn)金池管理

基于現(xiàn)金流量表和現(xiàn)金池管理的企業(yè)資金集約化管理，具體分為資金池模式建立與實(shí)施兩大環(huán)節(jié)。首先在現(xiàn)金池模式建立階段，要完成賬戶設(shè)置工作，這是集團(tuán)總公司、子公司之間開展資金核算的基礎(chǔ)。在網(wǎng)上銀行快速發(fā)展和全面應(yīng)用下，通過設(shè)置網(wǎng)上銀行賬戶，可以更好的發(fā)揮資金池集中管理模式的優(yōu)勢(shì)，提高資金調(diào)配和審核的時(shí)效性?，F(xiàn)金池模式下的集團(tuán)賬戶可分為外部賬戶、內(nèi)部賬戶兩類，外部賬戶包括集團(tuán)總公司和子公司在所在地銀行開設(shè)的賬戶，一般要求子公司開戶銀行與總公司相同。內(nèi)部賬戶則是總公司為記錄和清算子公司賬戶開設(shè)的內(nèi)部結(jié)算賬戶。其次是現(xiàn)金池結(jié)算流程的構(gòu)建，具體涉及到結(jié)算中心、各子公司、商業(yè)銀行三方主體，需要分別設(shè)計(jì)收款流程和付款流程。確保收款流程能夠每日終了，歸集到公司總賬戶，同時(shí)保證付款流程的靈活性，定時(shí)將日常費(fèi)用支出資金劃撥到子公司賬戶上，供其自主使用。

在現(xiàn)金池管理模式的實(shí)施過程中，資金集中實(shí)際上是一個(gè)從低到高、從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的過程，需要建立完善的資金管理制度，保障資金池的正常運(yùn)行，從而真正發(fā)揮這種管理模式的優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際運(yùn)行過程中，首先要保證結(jié)算中心設(shè)立符合相關(guān)法律規(guī)定，比如上市公司和控股股東要執(zhí)行財(cái)務(wù)分開管理制度，在集團(tuán)下區(qū)分上市和非上市公司，分別建立結(jié)算中心。其次，由于集團(tuán)公司具有業(yè)務(wù)多樣性特點(diǎn)，而且各子公司的地域分布廣泛，如果只建立一個(gè)結(jié)算中心，容易影響收付款業(yè)務(wù)的相應(yīng)速度。因此，也可以根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)立多個(gè)分結(jié)算中心，再由分結(jié)算中心向總部結(jié)算中心進(jìn)行資金集中，進(jìn)一步提高這種管理模式的靈活性。

四、現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)防范

在現(xiàn)金池管理模式的實(shí)施過程中，也需要做好現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)防范工作。從企業(yè)的實(shí)際管理情況來看，現(xiàn)金池管理模式主要存在以下幾方面風(fēng)險(xiǎn)問題：（1）集團(tuán)總公司實(shí)際承擔(dān)著下屬子公司的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如果子公司出現(xiàn)虧損，可能對(duì)集團(tuán)整體現(xiàn)金流運(yùn)行產(chǎn)生影響;（2）容易出現(xiàn)下屬子公司與集團(tuán)總部目標(biāo)不一致的情況;（3）在現(xiàn)金集中管理后，集團(tuán)企業(yè)因利息收支不能相互抵減，可能增加稅負(fù)。

針對(duì)這些可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，集團(tuán)企業(yè)首先要改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，明確總公司與子公司之間的相互制約機(jī)制，在資金集中管理框架下，完善管理制度，確保上下管理目標(biāo)的一致性。其次，需要盡快完善企業(yè)財(cái)權(quán)配置，重點(diǎn)做好下屬子公司投融資、經(jīng)營(yíng)管理、利潤(rùn)分配等環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制工作，以全面預(yù)算管理為核心，確保子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行的健康性。最后，應(yīng)積極引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理技術(shù)，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的信息反饋效率。同時(shí)實(shí)現(xiàn)總公司與子公司信息系統(tǒng)的對(duì)接，并利用信息系統(tǒng)采集外部環(huán)境數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對(duì)政策變化、市場(chǎng)變化等的分析預(yù)測(cè)，提前制定應(yīng)對(duì)措施，幫助企業(yè)降低現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)現(xiàn)金流與營(yíng)運(yùn)資本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，通過構(gòu)建集約化的管理模式，并采取科學(xué)的資金池運(yùn)行方式，可以同時(shí)滿足企業(yè)資金統(tǒng)一管理和管理靈活性的要求。在此情況下，能夠盤活企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本，保證現(xiàn)金流的流暢運(yùn)行，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)獲得更高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧婷，盧寧文.營(yíng)運(yùn)資本管理、現(xiàn)金流和中小企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究——基于中小上市公司的實(shí)證分析[J].時(shí)代金融，2018 （05）：143-145.

[2]劉亭立，閆聰穎，楊松令.營(yíng)運(yùn)資本政策的穩(wěn)健性是否會(huì)受大股東社會(huì)資本的影響[J].南方經(jīng)濟(jì)，2017 （01）：30-49.