王曉麗

摘要：全面預算管理為企業(yè)提供高效的管理模式，有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)優(yōu)化管理指明方向。通過預算，合理管理和分配企業(yè)的各項資源，精細化管理，減少企業(yè)運營過程中的各種浪費。目前企業(yè)在進行全面預算管理過程中呈現(xiàn)了數(shù)據(jù)不夠科學、執(zhí)行難度大、形同虛設等問題，針對這些問題提出了完善全面預算編制方法、執(zhí)行過程要嚴肅、動員全員參與預算、優(yōu)化全面預算的考核機制的措施，以提升企業(yè)全面預算管理的能力。

關鍵詞：全面預算管理;重要性;優(yōu)化措施

一、全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的加工廠。預算管理被越來越多的單位推崇，預算管理做的好，可以將管理者從一些瑣碎事情中解放出來。它是一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式，不僅是一種財務管理體系，更是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與財務管理融為一起的管理方式。預算管理通過分解戰(zhàn)略目標，將其具體到每個人和每件事，分解下來的每個人和每件事就好像生產(chǎn)車間的一個個原材料，齊心協(xié)力將這些原料加工成一個完美的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就是戰(zhàn)略目標。

（二）全面預算管理為企業(yè)優(yōu)化管理指明方向

先知先覺是領導，不知不覺是群眾。預算管理可以為企業(yè)的未來發(fā)展做指引，通過編制預算，幫助企業(yè)明確運營管理的方向，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供數(shù)據(jù)支持。預算把戰(zhàn)略目標分解為各部門和各項目的各項財務指標，進而控制企業(yè)環(huán)境，未雨綢繆。比如：如果企業(yè)要實現(xiàn)多少利潤指標，必須綜合衡量收入、費用、成本之間的關系，各個部門提前預算下月或下年度的經(jīng)營狀況，通過對預算指標的調整和衡量，提前做好部門間的協(xié)調工作，制定預算方案，為加強企業(yè)內(nèi)部控制提供理論支持。

二、全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算數(shù)據(jù)不夠科學

很多企業(yè)在預算運行過程中，常常抱怨預算數(shù)據(jù)不能夠很科學。

一方面，在實際運行中，有些集團單位將負責預算管理的相關人員重新在財務部門中組建一個預算管理機構，原本負責業(yè)務預算的人員從業(yè)務口脫離出來，那么上報的數(shù)據(jù)很可能脫離實際情況，偏離現(xiàn)實問題。另一方面，財務部門牽頭做預算，銷售部門恨不得多報費用，少報銷售，兩者的所處的立場不同。通過預算調整大會，相應調整銷售部門的指標，壓低費用，提高收入。而銷售部門面對這樣的情況，他們不敢上報合理的收入預算數(shù)據(jù)，一是擔心完不成指標而被考核，二是即便填報了相對合理的預算收入數(shù)據(jù)，最后集團審核之后，最終反饋回來的預算數(shù)據(jù)還要進行調整，調高收入、壓低費用。兩者處于博弈的狀態(tài)，不利于預算工作的開展和管理。久而久之，預算數(shù)據(jù)就被架空了，起不到最初的設立初衷。

（二）全面預算管理執(zhí)行難度大

沒有“活動規(guī)劃”，預算就是數(shù)字游戲。集團讓上報預算，預測今后的收入預算、費用預算、成本預算等等。一系列的預算數(shù)據(jù)，如果不在制定預算方案時將活動規(guī)劃制定出來，那么預算數(shù)據(jù)就有可能失去其原有的意義。比如：某部門上報了銷售費用預算，其中一項會務費100萬元，這等于告訴銷售部門今年可以花掉100萬元的會務費，怎么花、如何花，這筆會務費支出之后能達到什么效果，會給企業(yè)帶來多少效益等問題。前期如果不做好規(guī)劃行動方案，那么銷售部門對于上報的100萬元會務費，只管花錢，不計后果，那么這樣的預算執(zhí)行之后會給企業(yè)帶來極大損失。

（三）全面預算管理形同虛設

預算管理工作是全員參與的工作，從上到下、從業(yè)務部門到財務部門，各個部門相互配合、相互協(xié)調，共同完成的一項工作。一般而言，財務部門牽頭，各個業(yè)務部門指定相關預算管理人員，負責本業(yè)務部門預算工作的上報和管理，企業(yè)各部門之間相互密切配合的一項整體工作。

預算數(shù)據(jù)制定過程偏離實際，一方面預算數(shù)據(jù)制定過高，管理層可能面對難以達到的預算指標望而生畏，最終干脆不管不顧而任它發(fā)展下去，不求上進。另一方面預算數(shù)據(jù)制定過低，部門管理人員提前完成任務，而等待下次預算任務，見好就收，不利于調動員工的積極性。全面預算管理形同虛設，起不到管理的作用。

（四）全面預算管理容易將成本蹂躪到底

企業(yè)面對暗淡的市場局面，或者處于發(fā)展的瓶頸期。企業(yè)外部獲利能力減弱之后，工作重心慢慢轉向內(nèi)部管理，開源節(jié)流，進行一段時間的全面預算管理，效果初現(xiàn)。成本管控越來越到位，費用開支越來越難，將工作重心逐漸轉移到內(nèi)部利潤上來，管理層絞盡腦汁想辦法壓低成本和費用。比如：有的企業(yè)為了實現(xiàn)所謂的預算目標，費盡心機將費用壓到最低，每個辦公室的基本辦公用品，筆、本都要給砍掉，自己準備辦公用品。企業(yè)全面預算管理的目的是不斷探索優(yōu)化成本的有效途徑，而不是煞費苦心挖費用的死角。

三、全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）完善全面預算編制方法

結合企業(yè)自身實際生產(chǎn)運營情況，結合企業(yè)自身業(yè)務特點，整體考量和預測市場環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)能狀況和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，以銷售預算為編制起點，結合收入情況編制生產(chǎn)經(jīng)營活動成本預算，銷售費用預算，其他業(yè)務預算，資金預算等，完善全面預算的編制方法。

（二）全面預算管理執(zhí)行過程要嚴肅

在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)要統(tǒng)一戰(zhàn)線，要嚴格控制，有預算才能核銷費用，嚴格按預算辦事。對于費用預算的管理要細化，編制費用預算時，每筆費用預算支出要有明細事由。預算方案一經(jīng)通過，上票核銷費用時，預算專員必須先核預算，沒有預算一律不讓上票核銷費用。業(yè)務主管部門簽字后，財務預算專員通過后，才能審票，核銷費用。如果確有特殊超預算情況，必須向集團打報告，作出超預算的詳細說明，批準通過后方可實施。比如：一筆會務費10萬元，之前上報的預算中沒有包含這個項目，但是臨時必須舉行一個會議，屬于特殊事項，需要特殊處理，向集團填寫超預算審批表，說明特殊原因，經(jīng)過證實確實存在，審核通過，在費用報銷單上要附上超預算審批表，這筆費用才可以進行核銷。預算部門對預算的執(zhí)行情況實施進行追蹤分析。集團可以適當組織管理人員進入各個業(yè)務部門進行考察，對預算的完成情況進行總結。預算在集團內(nèi)部要形成一種“法制”的觀念，不是以任何某個人的意愿改變而改變。

（三）動員全員參與預算

全面預算管理一般由財務部門牽頭來實施，但是不代表只是財務部門自己的事情。預算不是某個人、某個部門的工作，而是集團上下各個業(yè)務部門相互配合的結晶。從集團領導到中層管理員到普通員工，都要樹立人人預算的理念，凡事預則立，不預則廢。全面預算需要各個業(yè)務主管部門的領導對本部門的各個預算指標來負責，衡量預算數(shù)據(jù)的合理性，改變預算就是為了對各個業(yè)務部門進行制約的錯誤理念。企業(yè)應該適時對全體員工進行培訓，鼓動涉及到的所有職員加入預算的制定和執(zhí)行中。心中有預算、心中有目標，為了實現(xiàn)預算管理全體員工上下一條心，為企業(yè)預算管理出謀劃策。在實現(xiàn)預算的過程中，也能為員工帶來方便與效益。

（四）優(yōu)化全面預算的考核機制

1.定期召開預算總結大會

集團應每個月定期舉行預算總結大會，涉及到預算的各個部門的責任負責人出席會議，集團將對考核的各個部門的本月實際執(zhí)行情況和預算情況進行匯報總結。將實際執(zhí)行率和完成率及各個項目數(shù)據(jù)的完成情況進行對比分析，各個業(yè)務部門可以對本部門的實際完成情況有個深入地思考，同時可以參考其他部門的完成情況，相互之間可以互相學習，取長補短。實際執(zhí)行情況與預算情況出現(xiàn)偏差較大的，要對其做出深刻的分析與匯報。

2.嚴肅預算調整審批流程

預算是對未來的一種預測，天有不測風云，在實際運行中一定會出現(xiàn)意外情況，對于這種情況，也要嚴肅考核機制。確實需要調整的業(yè)務，需要本部門領導說明情況，向預算部門申請，經(jīng)審核通過后，簽訂預算調整審批單，完善整個預算調整流程。調整后的指標數(shù)據(jù)作為新的預算考核指標。

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