H車企整車材料成本管理研究

王子林

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，汽車市場(chǎng)出現(xiàn)首次下滑之際，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利及生存，整車材料成本控制的重要性日益提高。以某合資汽車品牌H車企為例，在分析其當(dāng)前整車材料成本控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，剖析其中存在的問題，并結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀與市場(chǎng)環(huán)境趨勢(shì)提出成本管理控制建議。

一、材料成本分析

（一）材料目標(biāo)成本制定

第一步：前提制定。項(xiàng)目確定之處，在前期深入市場(chǎng)調(diào)研的前提下，了解產(chǎn)品市場(chǎng)定位、價(jià)格范圍、預(yù)期利潤(rùn)率等指標(biāo)，這些指標(biāo)能夠?yàn)轫?xiàng)目可研階段經(jīng)濟(jì)性測(cè)算奠定基礎(chǔ)。一般來(lái)講，股東對(duì)不同級(jí)別車型的盈利均有明確的目標(biāo)，車型級(jí)別與利潤(rùn)指標(biāo)之間存在很大關(guān)聯(lián)。

第二步，對(duì)新車型材料成本進(jìn)行預(yù)估。結(jié)合第一步，根據(jù)目前批量車型，找出參考車型。在參考車型前提下，考慮增減零件以及創(chuàng)新技術(shù)等方式，對(duì)車型材料成本予以推算。

第三步，對(duì)新車型凈銷售收入進(jìn)行核算。以項(xiàng)目售價(jià)為前提，考慮由于裝備增減因素導(dǎo)致的，用戶價(jià)值波動(dòng)以及對(duì)價(jià)格產(chǎn)生影響的方面，明確車型售價(jià)。在此基礎(chǔ)上，去除其他外部因素的影響，由此得出新車型凈銷售收入情況。

第四步：明確新車型目標(biāo)材料成本。車型不同，費(fèi)用、成本、利潤(rùn)也會(huì)存在很大差異。比如，對(duì)于入門級(jí)車型，在凈銷售收入中，直接成本占比為78%，管理費(fèi)用占比為15%，利潤(rùn)目標(biāo)占比為5%，其余風(fēng)險(xiǎn)防范成本占比為2%。根據(jù)第二步得出凈銷售收入，結(jié)合這一比重來(lái)予以分析，我們便能夠計(jì)算出直接材料成本大小。其中，為了提升目標(biāo)成本質(zhì)量水平，在分析中，我們可能會(huì)找到具有可比性的車型予以對(duì)比，提升目標(biāo)科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

第五步：制定材料成本優(yōu)化目標(biāo)。在第二步中，我們介紹了新車型實(shí)現(xiàn)既定項(xiàng)目利潤(rùn)時(shí)，材料成本值最大的情況;第三步中，按照現(xiàn)有設(shè)計(jì)規(guī)劃，可能出現(xiàn)的材料成本值。我們將上述兩個(gè)數(shù)值予以相減，便能夠得出利潤(rùn)目標(biāo)優(yōu)化材料成本值。其中，如果預(yù)估材料成本比目標(biāo)成本要低時(shí)，表明目前新車型的材料成本指標(biāo)符合條件;相反，則表明差值應(yīng)分解優(yōu)化。

（二）材料成本優(yōu)化分解

目標(biāo)一般是根據(jù)層級(jí)逐級(jí)予以分解的。首先，對(duì)整車優(yōu)化目標(biāo)予以分解，分別分為車身、裝備、動(dòng)力、底盤、電器等5大專業(yè)組。隨后，分別將其分解到不同專業(yè)組的大總成，最后到單一零件中。

（三）材料成本控制方法

本質(zhì)上看，材料成本目標(biāo)控制，即不斷縮小單一零件成本差異。項(xiàng)目盈利目標(biāo)既定下，我們可以按照分解貨匯總的方式，了解確定材料成本目標(biāo)值和預(yù)估材料成本值的差異。隨后，結(jié)合價(jià)值工程原理，對(duì)技術(shù)方案、采購(gòu)模式等內(nèi)容予以調(diào)整，起到優(yōu)化材料成本的效果，進(jìn)而能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

二、H車企整車材料成本控制存在的問題

（一）成本控制積極性不高

成本控制是企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。材料成本控制是企業(yè)成本控制中的重要內(nèi)容。成本控制并不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事情，而應(yīng)該由企業(yè)不同部門共同承擔(dān)、共同努力。不過，部分企業(yè)開展成本控制工作時(shí)，成本控制工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而非財(cái)務(wù)部門在這一方面發(fā)揮的作用十分有限。甚至有企業(yè)員工片面的指出，成本控制工作完全是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，和企業(yè)其他部門無(wú)關(guān)。因此，企業(yè)在整車材料成本控制中，很容易出現(xiàn)專業(yè)部門不愿進(jìn)行成本控制的工作，不利于企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)水平的提升。

（二）價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)材料成本控制不力

汽車制造業(yè)價(jià)值鏈中，具體涵蓋了產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)零部件、整車生產(chǎn)、擴(kuò)展?fàn)I銷以及售后服務(wù)等不同內(nèi)容。在企業(yè)上游環(huán)節(jié)控制中，主要以產(chǎn)品研發(fā)及采購(gòu)零部件兩個(gè)部分為主。

汽車技術(shù)快速發(fā)展背景下，汽車產(chǎn)品更新越來(lái)越快。產(chǎn)品設(shè)計(jì)及技術(shù)研發(fā)在很大程度上將會(huì)決定汽車產(chǎn)品差異化。因此，這一環(huán)節(jié)將會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。德國(guó)公司在企業(yè)發(fā)展中，便非常注重產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)工作。不斷做好科技研發(fā)投入工作。H車企作為一家中德合資企業(yè)，德國(guó)主要提供核心生產(chǎn)技術(shù)，而我國(guó)則主要負(fù)責(zé)汽車生產(chǎn)和銷售，我國(guó)對(duì)德國(guó)核心技術(shù)的依賴性程度非常高。雙方在過去二十余年的合作中，即便企業(yè)在技術(shù)研發(fā)中取得了非常明顯的成績(jī)。不過，與其他老牌汽車生產(chǎn)公司相比，依然存在很大差距。不過，做好整車材料成本控制工作，關(guān)鍵環(huán)節(jié)為產(chǎn)品研發(fā)階段。特別是中外合資企業(yè)發(fā)展中，產(chǎn)品主要以引進(jìn)為主。其中，從KE環(huán)節(jié)開始，將汽車生產(chǎn)組裝工作轉(zhuǎn)移到K車企時(shí)，德國(guó)已經(jīng)完成了車輛研發(fā)階段的核心工作。H車企沒有在核心技術(shù)方面具有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，雙方合作中H車企對(duì)德方存在很強(qiáng)依賴性，由此導(dǎo)致部分車型國(guó)產(chǎn)化達(dá)到一定程度時(shí)，依然未能開展國(guó)產(chǎn)化開發(fā)、裝車工作。

（三）部門職責(zé)界定不清晰

采購(gòu)部下，專門設(shè)有成本分析科，其職能在于分析零部件成本。不過，在發(fā)包階段，采購(gòu)工作應(yīng)該結(jié)合控制部目標(biāo)以及供應(yīng)商目標(biāo)予以分析。但是，成本分析科創(chuàng)建以來(lái)，大多按照成本分析科提供的零件成本來(lái)算作采購(gòu)目標(biāo)價(jià)。但實(shí)際中，多年以來(lái)，控制部一直擁有零部件發(fā)包目標(biāo)價(jià)控制權(quán)。所以，如果上述兩部門之間的權(quán)責(zé)不能夠明確劃分，必將會(huì)增加不必要的沖突。

降成本業(yè)績(jī)核算和劃分沒有明確。規(guī)定材料成本控制中，H車企在這一方面具體表現(xiàn)在采購(gòu)績(jī)效、國(guó)產(chǎn)化以及技術(shù)降低成本等不同層面上。不過，從KPI績(jī)效及采購(gòu)績(jī)效中，考慮到二者之間的關(guān)聯(lián)，如何核算業(yè)績(jī)，如果做好業(yè)績(jī)共享等，企業(yè)均沒有做出詳細(xì)的規(guī)定。同時(shí)，如果我們我們明確的業(yè)績(jī)核算、業(yè)績(jī)劃分工作，則很難能夠評(píng)估成本參與者的工作業(yè)績(jī)等等。

無(wú)降成本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。在有效激勵(lì)機(jī)制的前提下，要想要好降低成本積極性維持工作，應(yīng)該營(yíng)造一種良好的降成本氛圍，穩(wěn)定材料成本水平，加強(qiáng)對(duì)不同專業(yè)部門工作的激勵(lì)。通過適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，能夠有效提升參與者的降本積極性水平。每年H車企降成本利潤(rùn)將會(huì)達(dá)到上億的規(guī)模，這些均與負(fù)責(zé)成本優(yōu)化員工的辛勤努力有關(guān)。不過，目前H車企并沒有建立健全完善的激勵(lì)體系，不利于企業(yè)員工工作積極性的提升。

三、H車企整車材料成本管理對(duì)策建議

（一）推動(dòng)公司成本文化建設(shè)

從企業(yè)文化建設(shè)上看，成本文化缺失是目前H車企在成本文化建設(shè)中的主要問題。H車企應(yīng)成立專門文化項(xiàng)目組，做好企業(yè)成本文化推廣工作，在企業(yè)上下形成一種控制材料成本的合理觀念。與此同時(shí)，做好企業(yè)成本文化建設(shè)，還離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視，充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在成本控制中的帶頭作用。做好成本文化建設(shè)，企業(yè)不同部門之間也應(yīng)該加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)。只有這樣，才能夠促進(jìn)企業(yè)成本控制工作更好的發(fā)展。

（二）完善材料成本控制制度

明確界定專業(yè)部門職責(zé)。保證企業(yè)不同部門之間分工的合理性，明確不同部門的工作職責(zé)。借鑒德國(guó)企業(yè)發(fā)展先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，給出發(fā)包目標(biāo)價(jià)應(yīng)該由控制部負(fù)責(zé)，采購(gòu)部成本分析科的職能則以為采購(gòu)內(nèi)部工作為主。不同部門分別有不同職責(zé)，負(fù)責(zé)工作的側(cè)重點(diǎn)也存在很大差異。成本分析科工作開展中擁有自身的分析方式，來(lái)對(duì)零件成本予以分析，從而能夠使得我們?cè)谂c供應(yīng)商談判時(shí)，始終處于積極有利位置。

加快措施決策進(jìn)程。優(yōu)化措施的前提下，企業(yè)不同部門均應(yīng)該從專業(yè)層面來(lái)對(duì)措施可信性予以分析。不同部門之間形成一致意見之后，隨后便實(shí)施采用申請(qǐng)工作，按照逐級(jí)審批的方式進(jìn)行。在審批中，我們應(yīng)不同部門審批時(shí)間予以規(guī)定，一旦接近審批時(shí)限，系統(tǒng)將會(huì)自動(dòng)發(fā)出提升。其中，在工作層面，如果各部門之間沒有形成一致性意見，則應(yīng)該短時(shí)間內(nèi)升級(jí)議題，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)進(jìn)行最終定奪。

建立材料降成本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。按照年度材料降成本KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，如果能夠超額完成目標(biāo)，則對(duì)相關(guān)人員予以獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)可以具體分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)兩種模式，其中，獎(jiǎng)勵(lì)額度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以具體參考挑戰(zhàn)難度以及年度降低成本目標(biāo)額的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析。團(tuán)隊(duì)對(duì)于所獲獎(jiǎng)金具有處置權(quán)?？傊?，通過這一方式，能夠有效增強(qiáng)員工降成本工作的熱情，推動(dòng)企業(yè)成本控制工作的可持續(xù)進(jìn)行。

（三）提升本地化研發(fā)和實(shí)驗(yàn)?zāi)芰?/p>

某種程度上，材料成本控制之所以很難能夠進(jìn)行控制，主要影響因素為CKD零件比重高導(dǎo)致的。目前，德國(guó)擁有CKD零件的核心技術(shù)，掌握著對(duì)于該零件的價(jià)格控制權(quán)。因此，雙方合作中，H車企始終處于被動(dòng)地位。為了改變這一現(xiàn)狀，H車企必須在提升科技研發(fā)水平上下功夫，加強(qiáng)對(duì)零件的自主研發(fā)水平，進(jìn)而不斷掌握材料成本控制中的主動(dòng)地位。

加大研發(fā)投入。截止到目前，H車企研發(fā)工作已經(jīng)擁有二十余年的歷史，尚且沒有形成完善的研發(fā)體系。提升H車企研發(fā)水平，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)的硬件投入。同時(shí)，H車企還應(yīng)該積極學(xué)習(xí)國(guó)外同行先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，將其與整車開發(fā)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。積極引入專業(yè)水平人才，為企業(yè)研發(fā)工作順利開展提供人才保障。組織機(jī)構(gòu)、流程和制度等軟實(shí)力必須不斷完善。

聯(lián)合開發(fā)。加強(qiáng)與企業(yè)、高校等科研機(jī)構(gòu)之間的合作與交流。比如，以車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為例，H車企可以積極與百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)層面，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)巨頭擁有完善的基礎(chǔ)，H車企在這一方面則處于劣勢(shì)地位。因此，如果H車企自己研發(fā)，必將會(huì)消耗大量的時(shí)間成本，而且產(chǎn)品研發(fā)周期很長(zhǎng)，研發(fā)的產(chǎn)品可能存在不盡如人意之處，莫不如尋求行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的合作，節(jié)約研發(fā)及產(chǎn)品成本。（作者單位：遼寧師范大學(xué)海華學(xué)院）