張白香 葛瑤美

摘 要：在新醫(yī)改形勢(shì)下醫(yī)院運(yùn)營面臨著巨大挑戰(zhàn)，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，建立與業(yè)務(wù)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體系，是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理未來新的發(fā)展方向。本文分析了南京市高淳人民醫(yī)院創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)業(yè)合作，提升公立醫(yī)院價(jià)值的實(shí)踐。揭示了目前實(shí)踐中公立醫(yī)院發(fā)揮財(cái)務(wù)管理，借力信息化，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)工具，為行業(yè)內(nèi)運(yùn)用業(yè)財(cái)合作實(shí)行精細(xì)化管理，提升公立醫(yī)院價(jià)值提供指導(dǎo)性建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)合作;管理會(huì)計(jì);公立醫(yī)院;財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

一、資料及來源

（1）南京市高淳人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、急救、預(yù)防保健于一體的綜合性三級(jí)公立醫(yī)院，開放床位1020張，在職職工1558人，其中高級(jí)職稱153人，中級(jí)職稱371人，博士研究生8人，碩士研究生78人。

（2）數(shù)據(jù)來源。通過財(cái)務(wù)報(bào)表采集高淳人民醫(yī)院2015？017年體現(xiàn)公立醫(yī)院價(jià)值的指標(biāo)數(shù)據(jù)。

（3）研究方法。采用EXCEL軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)整理與統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)高淳人民醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)總值、醫(yī)療增加值進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析。

二、結(jié)果

2015―2017年高淳人民醫(yī)院收入體現(xiàn)公立醫(yī)院價(jià)值的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逐年遞增，醫(yī)院的總收入2017年7.20億元較2015年的5.55億增加1.65億，總收入平均增幅13.95%;總資產(chǎn)2017年8.36億較2015年5.40億元增加2.96億元，總資產(chǎn)增幅率24.85%;醫(yī)療增加值等于醫(yī)療收入減去變動(dòng)成本后的剩余部分，反映社會(huì)對(duì)醫(yī)院服務(wù)價(jià)值的補(bǔ)償度，是衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)價(jià)值的核心指標(biāo)，也等于收支結(jié)余加人力成本加固定資產(chǎn)折舊。2015―2017年，高淳人民醫(yī)院醫(yī)療增加值0.94億元，平均增幅率為19.38%，體現(xiàn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)價(jià)值的主要指標(biāo)得到穩(wěn)步提升，公立醫(yī)院的價(jià)值得到最大化體現(xiàn)。

三、業(yè)財(cái)合作的理論基礎(chǔ)

（1）公立醫(yī)院業(yè)財(cái)合作指的是：醫(yī)院中的財(cái)務(wù)部門與臨床科室、醫(yī)技科室有機(jī)融合、相互支持，相互協(xié)作，以期業(yè)務(wù)流、資金流、信息流實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，通過精細(xì)化管理模式，以提升管理績效、創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)。

（2）在整個(gè)經(jīng)營組織環(huán)境中，各個(gè)系統(tǒng)屬性不同，但存在著相互影響，相互合作關(guān)系，不同單元相互配合與協(xié)作，能實(shí)現(xiàn)“1+1﹥2”的協(xié)同效應(yīng)，有利于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。安索夫20世紀(jì)60年代已經(jīng)提出：企業(yè)的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與企業(yè)的協(xié)同，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行統(tǒng)一于戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。

（3）2016年頒布的《管理會(huì)計(jì)基本指引》指出：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合是未來單位運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的必經(jīng)之路。而醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，在新醫(yī)改的浪潮之下，要想實(shí)現(xiàn)提高資產(chǎn)利用效率，降低運(yùn)行成本，即醫(yī)院價(jià)值最大化的管理目標(biāo)，積極推進(jìn)業(yè)財(cái)合作在公立醫(yī)院中的運(yùn)用勢(shì)在必行。

四、建立與業(yè)務(wù)合作的財(cái)務(wù)管理體系實(shí)踐

1.提高認(rèn)知水平，達(dá)成共識(shí)

對(duì)全院職工進(jìn)行財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員將財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)制作PPT深入科室講解、培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)科室全員能了解醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、醫(yī)院對(duì)科室經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，灌輸成本意識(shí)、節(jié)約意識(shí)、創(chuàng)收意識(shí)，宣傳業(yè)財(cái)合作必要性，達(dá)成共識(shí)。我院財(cái)務(wù)人員深入科室進(jìn)行財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，受到科室好評(píng)。同時(shí)在對(duì)新進(jìn)人員入職培訓(xùn)時(shí)，也將財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)作為培訓(xùn)內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)知識(shí)作為新進(jìn)員工的必修課，讓每個(gè)員工懂得關(guān)注自己個(gè)體收入，必須站在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理高度，提高財(cái)務(wù)管理認(rèn)知水平，達(dá)成共識(shí)。

2.零距離服務(wù)業(yè)務(wù)科室，收集科室關(guān)心的財(cái)務(wù)問題

我院院長代表巡視制度已經(jīng)連續(xù)多年，每天由職能科室負(fù)責(zé)人代表院長到病房逐一巡視前一天入院的新病人，了解病人的需求及尋找醫(yī)療服務(wù)過程中的不良行為、不合理流程等，通過深入基層及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，使不良文化與行為沒有滋生的土壤。財(cái)務(wù)科作為職能科室，每周至少一次以院長代表的身份到病房探視病人，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)人，以此為契機(jī)，一方面以院長代表的身份送去對(duì)病人的問候，另一方面以財(cái)務(wù)管理者的身份廣泛征求科室主任護(hù)士長意見和建議，收集科室關(guān)心的財(cái)務(wù)問題，宣講財(cái)務(wù)管理相關(guān)常識(shí)的同時(shí)答疑解惑，將每月經(jīng)濟(jì)考核引發(fā)的矛盾消除在萌芽狀態(tài);

3.每月公示“標(biāo)準(zhǔn)化6+7+X”指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)化管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)，2016年開始，我院開始引用標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，醫(yī)院主體年為“標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)年”，為確保每項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到位，在醫(yī)院“OA”辦公系統(tǒng)漂浮窗定期公示各科標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)，財(cái)務(wù)科定期公示科室人均創(chuàng)收、人均盈余、科研經(jīng)費(fèi)占收入的比重、KPI工作量指標(biāo)、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生耗材、藥占比、均次費(fèi)用、均次藥費(fèi)等指標(biāo)，科室了解自己家底的同時(shí)也可以與其他科室自己對(duì)比，做到心中有數(shù)，采取必要措施，確保指標(biāo)落實(shí)到位。

4.科室成本分析常態(tài)化

醫(yī)院財(cái)務(wù)人員不僅要熟練掌握財(cái)務(wù)核算、管理、預(yù)算、績效和內(nèi)控等專業(yè)知識(shí)，還要善于運(yùn)用各種管理工具和方法，控制成本、提高效益、防控風(fēng)險(xiǎn);還要具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力，為科室學(xué)科建設(shè)、專業(yè)發(fā)展、投資分析與評(píng)估、人才引進(jìn)、政策落實(shí)等提供決策依據(jù)。財(cái)務(wù)科除每月公示標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)指標(biāo)外，并將科室收支明細(xì)電子檔反饋科室，同時(shí)選擇有代表意義的科室，對(duì)其三年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行分析，從人力成本、工作量指標(biāo)、人均收支結(jié)余、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料、人均創(chuàng)收、人均占有資產(chǎn)資源等指標(biāo)進(jìn)行分析并制作PPT，為科室提供客觀依據(jù)，協(xié)助科室發(fā)現(xiàn)問題，必要時(shí)為科室提供整改建議，PPT形式反饋科室經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告，通俗易懂，科室成本分析常態(tài)化，為科室增收減支，實(shí)現(xiàn)科室價(jià)值最大化打下了基礎(chǔ)，由于財(cái)務(wù)既站在醫(yī)院整體的高度，又站在科室的角度，往往建議基本被采納，也贏得了科室的信任，業(yè)財(cái)融合從（心）開始，業(yè)務(wù)科室價(jià)值最大化了，醫(yī)院的整體價(jià)值自然最大化了。

5.運(yùn)用管理工具，將可控指標(biāo)納入平衡計(jì)分考核

平衡計(jì)分卡作為一現(xiàn)代管理工具，我院使用成效顯著，我院2004年開始將平衡記分卡引入績效考核工具，平衡記分卡分四個(gè)維度400分，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)100分。財(cái)務(wù)科根據(jù)歷年科室運(yùn)行情況，年初制定人均創(chuàng)收、人均盈余、資產(chǎn)管理、百元醫(yī)療收入耗材比、百元固定資產(chǎn)創(chuàng)收考核定額作為考核基數(shù)，每月考核，財(cái)務(wù)將考核結(jié)果及扣分原因提前三天發(fā)至科室，科室有異議提出申訴，申訴報(bào)考核小組討論，考核結(jié)果公平公正，業(yè)財(cái)合作建立在公平的考核制度上，與績效掛鉤進(jìn)一步提高了科室工作的積極性。

6.業(yè)務(wù)科室對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)科每月通過平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)科室進(jìn)行考核，結(jié)果與業(yè)務(wù)科室績效掛鉤，同時(shí)業(yè)務(wù)部門主任護(hù)士長有權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)科工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)權(quán)，院綜合辦每月發(fā)放業(yè)務(wù)科室對(duì)職能科室滿意度調(diào)查表，請(qǐng)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)科工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，科主任護(hù)士長對(duì)財(cái)務(wù)科的評(píng)價(jià)結(jié)果同樣與財(cái)務(wù)人員的績效掛鉤，雙向考核，互相牽制，業(yè)財(cái)合作更加密切。

7.借力信息化，搭建數(shù)據(jù)共享平臺(tái)

我院信息化建設(shè)起步較早，目前我院外購有全成本核算系統(tǒng)、內(nèi)部控制運(yùn)營平臺(tái)、人力資源管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等，同時(shí)醫(yī)院自行開發(fā)了合同管理系統(tǒng)、高值耗材管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，信息化建設(shè)將相關(guān)控制前移，信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程有嚴(yán)格的規(guī)范，使得醫(yī)院內(nèi)控管理制度和業(yè)務(wù)操作要求得到有效執(zhí)行，系統(tǒng)中的材料成本、人力成本、物料損耗的結(jié)轉(zhuǎn)都是自動(dòng)流轉(zhuǎn)，減少了人為因素對(duì)業(yè)務(wù)的影響，信息系統(tǒng)固化了業(yè)務(wù)流程，避免了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，信息系統(tǒng)將數(shù)據(jù)整合，提升了財(cái)務(wù)的決策支撐能力。

五、思考與建議

（1）我院通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，體現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逐年遞增，體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性的指標(biāo)也優(yōu)于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)水平，醫(yī)院價(jià)值得到最大限度提升。

（2）公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)部門在成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴時(shí)，不僅是服務(wù)部門，更重要的是決策支撐部門;不僅是核算和監(jiān)督，而且要從價(jià)值角度對(duì)前端臨床業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，計(jì)算業(yè)務(wù)活動(dòng)的績效，并把這些重要的信息及時(shí)反饋給臨床醫(yī)務(wù)人員，從而為其行動(dòng)提供參考。

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