我國大型百貨企業(yè)買手制轉(zhuǎn)型的困境與突破

趙晟瑋 許智涵 蔡武晉

【摘要】本文結(jié)合我國大型百貨企業(yè)買手制的定義、類型及發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前我國大型百貨企業(yè)盈利空間逐漸壓縮的現(xiàn)狀，以買手制的角度分析，我國大型百貨企業(yè)在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)競爭激烈、企業(yè)自身經(jīng)營模式雷同的情況下，如何轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，為企業(yè)在自身環(huán)境中，如何轉(zhuǎn)變困境尋求突破提供意見和建議。

㈠我國大型百貨企業(yè)買手制的定義

根據(jù)美國政府《零售貿(mào)易普查》中的規(guī)定，百貨商店是指至少要有25個雇員，能提供各種包括服裝和紡織品、家用紡織品和布類產(chǎn)品、家具和裝飾品及器皿等商品的商店。我國1998年頒布的《零售業(yè)態(tài)分類規(guī)范意見》，百貨商店是指在一個大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)銷售區(qū)，開展進(jìn)貨、管理、運(yùn)營滿足顧客對時尚商品多樣化需求的零售業(yè)態(tài)。

對于百貨的“自營”概念，楊大筠認(rèn)為有兩種形式：自主經(jīng)營和自有品牌。其中自主經(jīng)營，由百貨公司買手決定采購什么品牌、放在哪個樓層賣。而自有品牌是百貨企業(yè)自己采購初級產(chǎn)品進(jìn)行深加工，制作出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要的產(chǎn)品，形成自有品牌。

買手是掌握著大量信息、了解行業(yè)規(guī)范、對貨品及市場的反映具有敏銳的嗅覺和預(yù)見性，為滿足消費(fèi)者的購買需求而通過多渠道、多形式的組織和整合貨源，并通過加價銷售為公司或個人賺取一定利潤的專業(yè)團(tuán)隊(duì)或個。企業(yè)由買手低成本整合各種資源經(jīng)過加工處理，然后由賣手高價銷售出去，從而完成了低進(jìn)高出的增值過程和功能。這種理解雖然有點(diǎn)過于簡化，但一定程度上道出了其本質(zhì)，有助于企業(yè)家和業(yè)界人士理解。

現(xiàn)如今，百貨商店由有國有形式發(fā)展為企業(yè)形式，管理方式更加科學(xué)化、多樣化，并且連鎖百貨商店是我國大型百貨企業(yè)的主要經(jīng)營管理方式。在諸多的品牌百貨企業(yè)，如王府井百貨集團(tuán)、上海友誼股份有限公司、重慶百貨大樓有限公司、廣州市廣百股份有限公司等大型百貨企業(yè)，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)雨和成長，在電子商務(wù)的發(fā)展下，以及萬象城、萬達(dá)集團(tuán)、大悅城等購物中心的出現(xiàn)，使本來百貨企業(yè)之間存在產(chǎn)品內(nèi)容及形式趨同導(dǎo)致競爭激烈愈演愈烈，大型百貨企業(yè)面臨更大的威脅和挑戰(zhàn)。

為此，諸多大型百貨企業(yè)考慮引入買手制策略，以提高更多具有選擇性、特色性的產(chǎn)品，提高企業(yè)的競爭力。

㈠我國大型百貨企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀——以廣州百貨企業(yè)集團(tuán)有限公司為例

根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會和香港馮氏集團(tuán)利豐研究中心聯(lián)合發(fā)布的《2015年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》，2015年中國百貨商業(yè)協(xié)會80家會員企業(yè)年度經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，如表1：

該統(tǒng)計(jì)樣本中的80家會員單位絕大多數(shù)是中國百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售額規(guī)模在億元以上的企業(yè)（集團(tuán)）占92.50%，超過10億元的占46.25%。從數(shù)據(jù)整體銷售額可知，百貨企業(yè)銷售總額在增長，但利潤總額在下降。

廣百股份發(fā)布業(yè)績決報顯示：2016年1-12月公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入65.26億元，較去年下降10.96%，歸屬于上市公司股東的凈利潤1.62億元，同比下降35.31%，零售行業(yè)平均營業(yè)收入增長率為329.10%，而零售行業(yè)平均凈利潤增長率僅為4.65%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)態(tài)的25.4%vii。對于業(yè)績下滑的主要因素，廣百股份表示，主要受百貨零售行業(yè)景氣度下降，零售新業(yè)態(tài)、新渠道的競爭分流加劇等因素影響。另外，由于營業(yè)收入同比下降影響，廣百股份營業(yè)利潤同比下降43.29%，利潤總額同比下降36.12%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降35.31%，基本每股收益同比下降35.62%。

從上述數(shù)據(jù)來看，大型百貨企業(yè)的盈利空間逐漸縮小，面臨的挑戰(zhàn)毋庸置疑。企業(yè)必須改變自身的經(jīng)營模式，選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品及品牌入駐商場，提供給消費(fèi)者更多的服務(wù)和體驗(yàn)，才能夠在當(dāng)前電商競爭日趨激烈的情況下，贏得主動權(quán)。

㈢我國大型百貨企業(yè)買手制現(xiàn)狀

由于品牌聯(lián)營模式長期占據(jù)我國百貨業(yè)的主流盈利模式，一般比例都占到百貨總銷售額的80%以上，該模式長期存在使百貨企業(yè)在自營商品經(jīng)營能力上缺乏人才和管理機(jī)制上的競爭力。面對潛力無限的市場與來自國際眾多品牌的挑戰(zhàn)，我國百貨企業(yè)買手制正悄然興起，但目前仍舊只局限于服裝、皮具等類型的產(chǎn)品。對于大型百貨企業(yè)買手制的發(fā)展，仍舊欠缺綜合性的管理、經(jīng)營思維及能力。

1、自主經(jīng)營類型的百貨企業(yè)

當(dāng)前百貨類型企業(yè)的經(jīng)營模式主要以“自主經(jīng)營”為主，較典型的為東方商廈的歐洲精品皮具館，都是自己總代理、總經(jīng)銷，每年舉辦的法國商品周、意大利商品周，這些節(jié)日營銷的商品都是百聯(lián)自己的買手團(tuán)隊(duì)到原產(chǎn)地直接采購的，與其他商場的商品形成了差異化。

大型百貨企業(yè)的這種思路主要是為了迎合高消費(fèi)群體的需求，但是產(chǎn)品多樣化及時尚度對大眾消費(fèi)群體的影響力較弱。因此，大型百貨企業(yè)買手制的采購范圍應(yīng)需擴(kuò)大。

當(dāng)前，由于大型百貨企業(yè)運(yùn)營成本高，體驗(yàn)式消費(fèi)服務(wù)質(zhì)量不高，以及消費(fèi)者購買習(xí)慣的改變，使一部分消費(fèi)者從店面購買，轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)購買。這使大型百貨企業(yè)亟待提升服務(wù)質(zhì)量，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品銷售干城一面的印象。

2、自營品牌類型的百貨企業(yè)

香港卡連佛、英國瑪莎百貨等諸多商場采用自營模式提升企業(yè)利潤，而國內(nèi)的成功典型為合肥百貨，其自營方式成為了新的業(yè)績增長點(diǎn)，深度挖掘供應(yīng)鏈空間，自營女裝實(shí)現(xiàn)銷售增長22.879%，生鮮自營全年銷售增幅13.56%，其他珠寶、美妝和雜貨等因其采用集合柜落柜形式亦有不同幅度的增長。無疑自營模式是當(dāng)前百貨類型企業(yè)銷售提升的主要途徑。

合肥百貨在企業(yè)自營品牌上，從采購到制作再到推出品牌，這一過程是要付出更多的管理成本，其回報也是相當(dāng)豐厚。當(dāng)然，并不是每一個自營品牌的百貨企業(yè)都能夠獲得如此的成功，在考慮供應(yīng)鏈成本等方面，還要考慮當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境、消費(fèi)者習(xí)慣等方面的因素。所以，買手制是在自營模式中起到了篩選、考察的重要作用。對品牌的定位、定價有很好的監(jiān)督、促進(jìn)作用。

㈢百貨類型企業(yè)買手制發(fā)展現(xiàn)狀