李天淋 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

一、研究背景

隨著大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的熱潮出現(xiàn)，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)在高校中已經(jīng)成為了一種趨勢，越來越多的大學(xué)生投入到了創(chuàng)業(yè)中去。但根據(jù)中國人民大學(xué)發(fā)布的《2016年中國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)報(bào)告》顯示，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)僅有2%的成功率。根據(jù)人民網(wǎng)報(bào)道，省政委主席甚至呼吁建立大學(xué)生創(chuàng)業(yè)“智庫”，為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)保駕護(hù)航。外國某研究機(jī)構(gòu)重點(diǎn)調(diào)查了100 家初創(chuàng)小公司，結(jié)果顯示，50%創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會在5年內(nèi)死掉[1]。由此可見，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)階段更重要的是如何能夠在面臨市場環(huán)境變化，資金缺乏的情況下，充分利用自身的特點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)價值增長使企業(yè)存活下去。

二、研究目的及意義

本文站在價值創(chuàng)造的視角之下，來研究大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績與人力成本之間的關(guān)系，通過分級分析與因素分析來探索人力成本的貢獻(xiàn)度問題，希望能夠通過此次分析幫助到大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司在價值方面能夠得到更好地增長。

三、價值創(chuàng)造理念

價值創(chuàng)造是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高價值增長的重要條件，所以哪些因素能夠驅(qū)動企業(yè)的價值創(chuàng)造，明確目標(biāo)能夠幫助企業(yè)發(fā)展的更好。比如海爾的每一個小組織中都有一個價值增長中心，將各種資源整合到同一個價值生態(tài)圈中，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。

價值創(chuàng)造的結(jié)果是難以衡量的，但是具有延續(xù)性與增值性，兩者都能在人力資源的價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)方面起著重大作用。在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司中，我們以增值表中的財(cái)務(wù)恒等式進(jìn)行分析。增加價值=收入－費(fèi)用。將恒等式中的收入看成是共創(chuàng)收入，"創(chuàng)"，就是團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵。這就要求團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)化發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，提高團(tuán)隊(duì)的整體決策能力[5]。由于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司所具有的一些特征，比如員工大部分是在校學(xué)生，人員流動大，資源難以整合等典型特點(diǎn)，對于團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造價值的理念就不夠深刻。在這個組織里面，沒有認(rèn)同感，沒有參與感，自然不能為公司創(chuàng)造價值，也就不能給公司帶來收入。如果把人力成本看成是費(fèi)用，那么這個時候收入與費(fèi)用是不成正比關(guān)系的。

在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司里面，人力資源價值是增加價值里面最主要的一個成分，與公司價值息息相關(guān)。人力資源價值就是指這名員工能不能通過持續(xù)學(xué)習(xí)使自己的人力資源得到提升，就像在科技公司，一名經(jīng)管學(xué)生應(yīng)該主動去了解這個技術(shù)，他不一定會用這門技術(shù)，但他一定懂這門技術(shù)的基本常理，這是學(xué)習(xí)使自己的技能能夠更加符合公司發(fā)展的需要，于是，公司的價值就能夠有所提高。兩者是互相促進(jìn)的關(guān)系，但公司價值包含更多，你是否愿意畢業(yè)后仍留在公司工作？你是否在公司中得到成長？你是否會因?yàn)槟阍谶@個公司而感到自豪？

在初創(chuàng)企業(yè)中，每一名員工都是管理者，都應(yīng)該樹立價值共創(chuàng)的理念。

四、創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績與人力成本現(xiàn)狀分析

（一）因素分析：利潤=主營業(yè)務(wù)收入-成本

企業(yè)要想存活下去，最主要的一個因素就是獲利，利潤=主營業(yè)務(wù)收入-成本，在這里主要研究成本對企業(yè)業(yè)績的影響。成本=固定成本+變動成本，在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，人力成本屬于變動成本的部分，且占了很大的一部分，要向企業(yè)業(yè)績提升，就是減少成本，或者換句話說要增加成本的價值貢獻(xiàn)度。人力資本是一個變動的值，如果波動過大，就會導(dǎo)致企業(yè)的成本增加，但是如果波動小，企業(yè)就會得到價值增長。而對于波動的定義，不僅僅局限于人員的流動率，還應(yīng)該包括人力資本的貢獻(xiàn)度。在初創(chuàng)企業(yè)中，員工的貢獻(xiàn)可以說是很大程度帶動了公司的發(fā)展，所以，關(guān)鍵就在于，人力資本是否貢獻(xiàn)了價值？

由于是大學(xué)生初創(chuàng)公司，所以大部分員工都是在校學(xué)生，這可以說是一把雙刃劍。我們從兩個方面來分析員工的價值難以體現(xiàn)的問題，一個是人員流動，另一個是員工的價值匹配問題。

1.人員流動頻率太高

根據(jù)訪談了解到，許多辭職的員工是認(rèn)為在公司里面無法感受到自己的價值，以及由于自身的規(guī)劃，發(fā)展目標(biāo)與公司不一致，所以辭職。當(dāng)個體面臨選擇、權(quán)衡利弊時，價值觀通過評價事物的重要性程度影響個人行為決策[2]。其實(shí)概括起來說，就是基于價值理念與價值觀的不深刻與公司環(huán)境的不穩(wěn)定導(dǎo)致人員流動頻率居高不下。

2.員工價值匹配度不高

（1）價值分散。大學(xué)生本身就存在著一個致命的問題，就是他們的時間和精力會被除了公司事務(wù)外的其他繁雜事情所消耗，而初創(chuàng)公司的企業(yè)文化還處于一個萌芽的階段，再加上他們并沒有明確的了解他在公司中的價值時，那么員工的價值理念就會與公司有所偏差，最典型的一個例子就是在他同時面臨平常生活中的二級要務(wù)（比如班級會議等）和公司需要處理的事務(wù)時，往往會優(yōu)先選擇那無關(guān)緊要的會議。對于這樣的一個優(yōu)先理念，在員工那里很少有體現(xiàn)。不同需求、動機(jī)和目標(biāo)下的價值觀各維度指向具有差異性，甚至?xí)憩F(xiàn)為截然相反的關(guān)注焦點(diǎn)和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，因而不同維度下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)價值觀一致性將導(dǎo)致不同的行為方式、差異化的戰(zhàn)略選擇[3]。在不同維度下，甚至團(tuán)隊(duì)價值觀都可能不一致的情況下，員工選擇二級要務(wù)，使得價值分散維度大，造成員工流動率高。

（2）能力相關(guān)度低。這里的能力就是指能夠?qū)崿F(xiàn)公司價值增長的直接能力和間接能力，直接能力是指能技術(shù)人員能夠通過自己的技術(shù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的完善，市場人員能夠有效的對接項(xiàng)目等能夠直接體現(xiàn)在項(xiàng)目或者產(chǎn)品身上的能夠?qū)崿F(xiàn)增值的技術(shù)，間接能力是指學(xué)習(xí)能力，是指那些市場人員通過自身的持續(xù)學(xué)習(xí)去了解技術(shù)層面的或者自己不擅長的部分，通過改善自身的缺點(diǎn)來發(fā)展優(yōu)勢從而間接的使公司綜合能力增強(qiáng)的能力。

在直接價值層面來講，員工存在著最大的一個問題就是不知道自己當(dāng)前做的工作到底意義在哪，到底能夠給公司帶來怎樣的價值。當(dāng)然，這個在技術(shù)人員方面的體現(xiàn)較少，因?yàn)樗麄儗Ｗ⒃诠镜漠a(chǎn)品能不能更新，有沒有問題。

在間接價值上來說，許多員工都沒有持續(xù)學(xué)習(xí)的概念，換句通俗的話來講就是利用業(yè)余時間去提升自己的人力資本。如果你在一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你可以不會技術(shù)，但你一定要東技術(shù)；如果你是在一個手工設(shè)計(jì)企業(yè)，你可以不回設(shè)計(jì)，但你你一定要知道設(shè)計(jì)的周期和設(shè)計(jì)的基本原理，因?yàn)橹挥兄懒私膺@些才能更好的與客戶交流，也能更好的定價。但是，員工卻大多將自己的工作與其他工作獨(dú)立開來，工作之間沒有連接性，就導(dǎo)致在間接價值創(chuàng)造上存在著很大的缺口。

（二）目標(biāo)分級分析

用圖1目標(biāo)分級圖來表示直接價值與間接價值對企業(yè)目標(biāo)的影響。從以下簡略圖可以看出，持續(xù)學(xué)習(xí)、產(chǎn)品競爭力的提升等初級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠逐級向上支撐起最高級目標(biāo)。直接價值里面的產(chǎn)品競爭力的問題與研發(fā)人員的技術(shù)問題是正相關(guān)關(guān)系，簡介價值中的技能提升、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力是關(guān)系到每一個員工是否能夠使得自己的人力資源得到提升。由此，可以了解到，如果一個初創(chuàng)企業(yè)連初級目標(biāo)都不能實(shí)現(xiàn)，怎么能讓企業(yè)的價值得到充分的體現(xiàn)呢？

圖1 目標(biāo)分級圖

從初級目標(biāo)開始，其實(shí)可以定位為個人的人力資源的提升，也就是“培養(yǎng)個人”。初創(chuàng)公司應(yīng)該營造出正確的環(huán)境，能夠讓組織中的個人能夠持續(xù)的學(xué)習(xí)與成長。中級目標(biāo)就是要讓每一個成員不滿足于現(xiàn)狀，不斷追求進(jìn)步。許多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司目前都處于第一階段，但是卻很少關(guān)注到企業(yè)員工的間接價值層面。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司必須獲得更多的自我驅(qū)動的能力才能保持成長。

五、小結(jié)

如何充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)成員各自資源、能力優(yōu)勢，降低不同類型價值觀一致性可能給團(tuán)隊(duì)成員合作效率、創(chuàng)業(yè)績效帶來的負(fù)面影響，是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期必須重視的問題[4]。

總結(jié)來說，企業(yè)業(yè)績應(yīng)該關(guān)注成本部分的貢獻(xiàn)，尤其是成本當(dāng)中人力資源的價值貢獻(xiàn)?；趦r值創(chuàng)造的理念就意味著要創(chuàng)業(yè)者甚至團(tuán)隊(duì)成員能夠充分利用自身的資源，并且了解企業(yè)目標(biāo)，努力讓企業(yè)業(yè)績得到增長；就是要每一位員工都樹立管理者的意識，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營建設(shè),運(yùn)用“ 木桶原理” ,把每個成員都看成是圍成團(tuán)隊(duì)木桶的木板,那么優(yōu)勢和技能互補(bǔ)的成員則是團(tuán)隊(duì)成功的保障。團(tuán)隊(duì)真正的核心在于實(shí)現(xiàn)取長補(bǔ)短。專業(yè)的不同,性格的差異,愛好的差異等在合作過程中逐步由摩擦不斷轉(zhuǎn)變?yōu)橛鍪律套h、分工合作[6]。通過這樣的管理模式，努力讓每一個身處在組織中的人都能夠樹立與組織一致的目標(biāo)，都能夠資助提升自身價值，擴(kuò)大價值貢獻(xiàn)度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最高級目標(biāo)。