謝華

[摘要]經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)集團不能僅僅盯住現(xiàn)有獲取的經(jīng)濟總量，還應該考慮到未來的可持續(xù)發(fā)展，而全面預算管理正是幫助集團可持續(xù)發(fā)展的一劑良方，因此，本文將圍繞集團全面預算管理來進行探討，以期找到幫助集團可持續(xù)發(fā)展的方法。

[關鍵詞]全面預算管理 經(jīng)濟新常態(tài)

一、企業(yè)集團全面預算管理過程中存有的缺陷

（一）預算管理組織機制不健全

在企業(yè)中全面預算管理體系的大致框架已經(jīng)形成，其中包含預算編制、預算執(zhí)行與分析、預算監(jiān)督與評價等一套組成部分。而在大多數(shù)的企業(yè)集團之中，即使擁有預算委員會這個部門，但是由于相關制度的不夠完善，使得預算委員會在沒有足夠充分的規(guī)范下很難較好的履行職責。并且有的企業(yè)對財務部門也不夠重視，財務部門不僅需要完成本部門的財務工作，還負責完成預算相關的所有工作，如對該部門重視不足，就會造成預算工作無法順利開展的困境。另外，預算管理部門整體的協(xié)作性不足，各部門之間多發(fā)推諉、扯皮等消極工作狀態(tài)，使預算工作進展緩慢。

（二）編制水準不足

（1）編制方法較為單一。企業(yè)在編制的方法選用上經(jīng)常采用增量預算的編制方法。這種方法的優(yōu)點是以上年度所發(fā)生的財務數(shù)據(jù)為基礎進行本年度預算編制從而顯得很簡潔，但同時也會把每年一些不合理費用結轉到下一年度，導致預算不夠精準。

（2）預算編制同公司戰(zhàn)略關聯(lián)度不夠。當今多數(shù)企業(yè)會為了自身的長期發(fā)展制定三年或五年不等的宏觀經(jīng)營策略。但是在預算編制的內容往往與這些長期的策略相脫節(jié)，僅僅是按照當時短期內的目標進行制定。最后導致預算的執(zhí)行最多會產(chǎn)生短期的良好效果，但不利于企業(yè)的長期未來發(fā)展。

（3）預算參與度不足。企業(yè)的全面預算是一個整體的、全局的規(guī)劃，是包含全集團各子、分公司及各職能部門上上下下各部分的。但在現(xiàn)實之中，由于一些企業(yè)擁有較多的下屬企業(yè)與較長的業(yè)務鏈條，使得其預算編制很難囊括企也全部部門和員工，使得預算參與度不足，編制也不夠準確且可行性不高。

（三）預算主體間信息不對稱

在預算之中，分為決策、編制及實施三方主體，而往往這三方主體的地位、擁有資源與目標各不相同，最會導致預算的整個過程不夠協(xié)調。如在預算中，編制人員往往更為了解預算編制的真實情況，但如果編制之前的決策存有問題的話，編制人員因為地位的不同不但不會提出修改建議，反而會聽從決策人員的意見。而預算人員會為了減輕下一年度預算的壓力，從而采取追加預算或者調節(jié)經(jīng)營成果等誤導性行為，來讓編制人員做出有利于其自身利益的編制，而且還能夠獲得額外的預算資源。在決策人員身上產(chǎn)生的問題是這樣，他們會把預算分解指標定位較高，從而能夠較為順利的完成預算目標，但這種高于實際情況的預算分解目標會使得預算實施人員不得不放棄預算任務去接受考核，否則采用提前確認收入，延后確認成本的手段完成年度預算任務。這種各自為政的行為導致預算行為效果不好，整個企業(yè)的協(xié)作程度也不夠強，從而導致下一年度預算的繼續(xù)崩壞，進而進入惡性循環(huán)。

（四）前期分析與后期反饋不足

許多企業(yè)的預算分析還停留在比較粗淺的財務賬面的數(shù)據(jù)分析，僅僅是將預算指標和執(zhí)行結果進行淺顯的對比，沒能夠進行深入的分析預算偏差的原因。另外，在預算執(zhí)行之后的反饋也不足，在整個預算過程中各階段主體只知實施預算，而對于本次預算的反饋較為缺乏。另外，即使有一定的反饋，也是相對不夠及時，不能幫助預算根據(jù)現(xiàn)有變化進行調整。

二、對企業(yè)集團進行全面預算管理的建議

（一）完備全面預算管理制度建設

（1）完善全面預算管理組織架構。如想順利開展全面預算工作，就需要一個完備且系統(tǒng)的組織體系。在這個組織體系之中，需要以不同層級為劃分標準設立預算管理委員會來統(tǒng)籌全局，設立辦公室與具體預算執(zhí)行部門負責具體的預算實施工作。只有通過這樣合理劃分任務，才能合理分配資源，調動整個企業(yè)工作人員的工作積極性，使得預算任務能夠更好的得到落實。

（2）完備全面預算管理制度設計。由于全面預算較為專業(yè)與復雜，所以如果想要保障各環(huán)節(jié)有序開展工作，就要設計出一套較為完備的制度來規(guī)范與保障預算工作。而對于制度的完備，就需要從工作流程、職責分工與職權劃分進行詳細的考量，從而不斷健全與完備預算管理制度。

（二）加強全面預算管理編制基礎

（1）明確崗位職責。全面預算的基礎首先就是崗位，所以在加強基礎方面首先要明確各個崗位的權限與職責，而且這不僅僅是在財務、經(jīng)營等幾個少數(shù)部門之中進行明確崗位職責，還要將將集團規(guī)劃部門、銷售部門、人力資源部門等相關職能部門全都囊括進去，進行全方位的崗位職責明確化。

（2）完善編制方法。放棄原來粗淺單一的增量預算編制方法，而是應該依據(jù)企業(yè)各部分和整體的真實情況出發(fā)，使用靈活且合理的編制方法，例如在成本費用預算宜采用零基預算編制方法，這樣就使得預算編制可行性得到提高。

（3）增強編制審核。母公司在面對分公司或子公司報送預算報表時，可以采取多種審核辦法進行審核，例如自審、復審和集中審核等方式，從而提高預算數(shù)據(jù)的真實性和準確性。并且在母公司進行審核之時，可以抽調下屬公司的業(yè)務骨干一同進行審核，這樣不僅可以提高預算會審的效率，也可以增進預算編制與決策的整體水平，并提高整個企業(yè)集團的參與度與團隊精神。

（三）加強業(yè)財融合，提高預算準確性

財務人員掌握財務目標的同時了解企業(yè)的運作狀況，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)有效的資源配置。財務人員的工作不再是業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，要從價值角度對前臺業(yè)務事前預測，計算業(yè)務活動的績效，并把這些重要的信息反饋到具體業(yè)務人員，從而為預算提供參考。預算編制的內容要全面化，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算、資本預算、現(xiàn)金預算等。編制過程中要加強業(yè)財融合的深度，使業(yè)務部門和財務部門彼此信息對稱，預算事項符合實際情況，確保預算的科學性、合理性。

（四）強化預算管理監(jiān)控

想要加強對于預算的監(jiān)控管理，就必須強化管理成本，也就是在預算的整個過程之中對這其中的各項成本進行嚴格把控，夯實預算編制基礎。預算的策劃人員應該明確成本支出標準，制定完備的執(zhí)行管理辦法與科學合理的實施方案。進而加強對預算管理的監(jiān)控。