企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)研究

林倩玉

摘 要：企業(yè)的成功離不開對人力資源的合理開發(fā)和應(yīng)用，要關(guān)注和重視企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)和開發(fā)工作。導(dǎo)入企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)理念，剖析企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)中的問題，構(gòu)建科學(xué)合理的企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)體系，形成基于成人學(xué)習(xí)特性的企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的增值。

關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源管理;培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)工作有極其重要的現(xiàn)實(shí)價值和意義，要結(jié)合企業(yè)管理自身特點(diǎn)和內(nèi)容，明晰企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵，解決企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)中存在的偏差和缺陷。立足于企業(yè)人力資源培訓(xùn)、開發(fā)具體管理和日常工作方式，探索科學(xué)合理的企業(yè)人力資源管理體系，提升企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)的科學(xué)性和完整性。

一、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)相關(guān)理論概述

人力資源培訓(xùn)主要是面向企業(yè)員工開展的培訓(xùn)，使之能夠更好地勝任工作崗位，并為職位晉升提供必要的前提和基礎(chǔ)，是提高企業(yè)組織管理效率的有效途徑。人力資源開發(fā)是面向企業(yè)員工開展的教育、培訓(xùn)、配置和管理等活動，以針對性地開發(fā)和挖掘員工個體/群體的內(nèi)在素質(zhì)和潛能為目標(biāo)，增強(qiáng)員工崗位勝任度和滿意度，提高企業(yè)人力資源管理增值和預(yù)期。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的理論依據(jù)主要包括以下內(nèi)容：

第一是人力資本理論。人力資本是企業(yè)創(chuàng)造收益的知識和技能，可以通過人才招聘、員工培訓(xùn)、開發(fā)和工作中持續(xù)學(xué)習(xí)的方式，進(jìn)行企業(yè)人力資本存量的積累，具體表現(xiàn)為員工的智力、知識、技能、體能，是活化的資本形態(tài)。

第二是知識管理理論。知識管理不單是對信息的管理，還是對人的管理，可以通過構(gòu)建知識庫、員工交流與對話、營造知識運(yùn)營環(huán)境、將知識作為重要資產(chǎn)進(jìn)行管理的方式，提升企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)顯性知識和隱性知識共享創(chuàng)設(shè)新的通道。

第三是目標(biāo)設(shè)置理論。通過設(shè)置清晰明確、經(jīng)由努力而實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以激發(fā)和調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，將目標(biāo)作為員工培訓(xùn)者的方向，并充分考慮培訓(xùn)人員的能力、需求和自身經(jīng)歷進(jìn)行設(shè)置，提供相應(yīng)的培訓(xùn)反饋，以確保員工培訓(xùn)與開發(fā)的效果。同時，要提出的是，不同目標(biāo)定向的員工對于相同事件的領(lǐng)悟存在差異性，工作行為態(tài)度和動機(jī)也表現(xiàn)出不同之處，相較而言，掌握目標(biāo)比績效目標(biāo)更能夠激發(fā)員工的工作動機(jī)。

第四是激勵強(qiáng)化理論。這是以需要、動機(jī)、目標(biāo)、行為之間的關(guān)系為核心的理論，如：需求層次理論、雙因素理論、成就需要理論等，在員工培訓(xùn)與開發(fā)的過程中，可以使受訓(xùn)員工意識到激發(fā)自己的成就需求與職業(yè)成長有密切的關(guān)聯(lián)，從而強(qiáng)化受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動機(jī)。

二、企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)的問題及成因

（一）企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)的問題

企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)體系采用分層實(shí)施的模式，結(jié)合不同員工的分類確定不同的層次培養(yǎng)體系，對不同族群、需求進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研和分析。通過建設(shè)創(chuàng)新活動平臺、培訓(xùn)開發(fā)獎項、打造培訓(xùn)師隊伍等方式，形成了資源共享、聚焦特色的培訓(xùn)模式，使人才培養(yǎng)與開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，夯實(shí)了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作。然而在實(shí)踐中也暴露出如下缺陷和問題：

第一是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵認(rèn)知不夠清晰。部分人員對于企業(yè)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)缺乏明確、清晰的認(rèn)知，將人力資源培訓(xùn)等同于開發(fā)，缺乏深層次的區(qū)分和理解。具體表現(xiàn)為以下三點(diǎn)：

首先是缺乏完整系統(tǒng)的新員工培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。在企業(yè)新入職員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作中缺乏完整系統(tǒng)的規(guī)劃。片面關(guān)注新員工的培訓(xùn)，而對新入職員工缺乏開發(fā)培養(yǎng)的規(guī)劃設(shè)計，導(dǎo)致新入職員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)相對籠統(tǒng)和模糊，沒有全面考慮新入職員工的教育背景、不同知識與能力結(jié)構(gòu)、不同培訓(xùn)態(tài)度和動機(jī)，這就使新入職員工的培訓(xùn)開發(fā)缺乏針對性，降低了人力資源培訓(xùn)開發(fā)的效果，甚至由于新入職員工與企業(yè)經(jīng)營理念和文化存在嚴(yán)重偏差而出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。

其次是缺乏普通操作崗位人員培訓(xùn)與開發(fā)的整合。由于企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容相對單一，反復(fù)強(qiáng)化崗位職責(zé)、操作規(guī)程、安全知識及生產(chǎn)工藝流程等內(nèi)容，導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生厭煩心理。另一方面，也使部分有能力和潛力的員工沉沒于普通操作崗位中，無法使優(yōu)秀員工發(fā)揮自身的潛能。

最后是缺乏一般管理崗位和技術(shù)崗位的開發(fā)。企業(yè)一般管理崗位與技術(shù)崗位的開發(fā)途徑較窄，沒有充分關(guān)注和分析員工在知識技術(shù)和能力方面的差距，不利于員工角色意識和態(tài)度動機(jī)的轉(zhuǎn)變[1]。

第二是沒有充分重視人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的重要性。當(dāng)前部分企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作停留于表面，缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)效能。從管理者的層面來看，培訓(xùn)是高回報、相對繁瑣的事情，缺乏對培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)支持機(jī)制的關(guān)注，不利于人力資源培訓(xùn)開發(fā)的正面強(qiáng)化。而作為受訓(xùn)者來看，部分員工缺乏正確的學(xué)習(xí)態(tài)度和動機(jī)，在培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計劃的策劃階段缺乏足夠的認(rèn)知和配合。同時，在培訓(xùn)開發(fā)的師資隊伍建設(shè)方面，部分企業(yè)沒有建立與自身發(fā)展特色相適宜的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，而是依賴于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行兼職培訓(xùn)，缺乏對人力資源培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)環(huán)境信息的全面把握，無法真正做到對受訓(xùn)者的知識技能評定、評估工具與技巧的有效應(yīng)用。另外，企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化缺乏相應(yīng)的機(jī)制，無法將員工培訓(xùn)所習(xí)得的知識技能和行為方式應(yīng)用于工作實(shí)踐，

第三是企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)模式單調(diào)陳舊。部分企業(yè)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)模式相對單一，存在重復(fù)、缺乏創(chuàng)新的問題，導(dǎo)致員工缺乏培訓(xùn)開發(fā)學(xué)習(xí)的動機(jī)和興趣，由此也引發(fā)培訓(xùn)者與受訓(xùn)人員的工學(xué)矛盾，無法充分體現(xiàn)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的價值和效能。

第四是人力資源培訓(xùn)開發(fā)的效果追蹤和反饋不足。在企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的過程中，缺乏對培訓(xùn)開發(fā)效果的持續(xù)追蹤和反饋。在問卷調(diào)查法、筆試、現(xiàn)場觀察法的效果評估過程中，暴露出科學(xué)性、有效性欠缺的問題。沒有預(yù)先確定適宜的衡量尺度，無法進(jìn)行人力資源培訓(xùn)開發(fā)的效益檢驗，也難以真正全面地分析員工培訓(xùn)開發(fā)全程的行為改善和優(yōu)化情況，更不用說投資回報率、專業(yè)評估工具的有效應(yīng)用了。同時，在培訓(xùn)開發(fā)效果評估的過程中，存在評估對象相對狹窄的缺陷，片面收集受訓(xùn)員工的信息數(shù)據(jù)，而沒有收集培訓(xùn)師、受訓(xùn)人員下屬、受訓(xùn)人員上級等人員的效果評估信息。另外，在培訓(xùn)開發(fā)的過程中還缺乏對效果評估的反饋，難以成為績效考核、崗位晉升、繼續(xù)教育、人事調(diào)配的支撐。

（二）企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)問題的原因

第一是 缺乏對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求的全面分析。企業(yè)缺乏對理想與現(xiàn)實(shí)差距的分析，沒有從前瞻性的角度做好人力資源培訓(xùn)開發(fā)的儲備，無法擬定具有前瞻性、開拓性的人力資源培訓(xùn)開發(fā)計劃。同時，培訓(xùn)人員沒有全面分析影響培訓(xùn)需求的因素，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、崗位要求技能、員工個人發(fā)展愿景等因素欠缺統(tǒng)籌考慮和分析，這就使企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)需求的調(diào)研存在空白，無法調(diào)動員工的參與度和積極性。

第二是缺乏前瞻性、開拓性的人力資源培訓(xùn)規(guī)劃。在部分企業(yè)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)過程中，培訓(xùn)規(guī)劃表現(xiàn)出短期行為的不良狀態(tài)，顯露出人力資源培訓(xùn)規(guī)劃的被動性和滯后性狀態(tài)，無法與企業(yè)的發(fā)展相匹配。同時，企業(yè)對于緊缺核心人才的培訓(xùn)與開發(fā)存在缺失，缺乏對緊缺核心人才的針對性、前瞻性、計劃性的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源儲備出現(xiàn)斷層或瓶頸現(xiàn)象。

第三是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。在企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的過程中，盡管工作人員關(guān)注了分層次、分門類的培訓(xùn)開發(fā)工作，然而在培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容方面缺乏創(chuàng)新和開拓，沒有結(jié)合成人學(xué)習(xí)的特性開展人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作，導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)開發(fā)不連貫、滯后和低效的狀態(tài)。

第四是人力資源培訓(xùn)開發(fā)效果評估欠缺科學(xué)合理性。由于缺乏對企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的效果評估標(biāo)準(zhǔn)體系，導(dǎo)致人員培訓(xùn)開發(fā)工作不完整，在培訓(xùn)教材、授課形式、課程設(shè)置等方面欠缺足夠的信息反饋，顯露出人力資源培訓(xùn)與開發(fā)效果低下的問題。同時，企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作沒有與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相鏈接，員工處于被動的培訓(xùn)狀態(tài)，沒有將培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容與個人成功感相整合，無法促進(jìn)員工的個人職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步。

三、企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的策略

（一）構(gòu)建基于職業(yè)能力的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)構(gòu)架

要轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源論資排輩的認(rèn)知和觀念，基于職業(yè)能力開展企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作，構(gòu)建基于職業(yè)能力的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)框架，包括管理層、技術(shù)層、技能層等不同層面，實(shí)現(xiàn)全方位、多層級的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，使之具有彈性和層級性。其中：管理層的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)強(qiáng)調(diào)知識管理、咨詢服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和經(jīng)營管理等內(nèi)容的素質(zhì)培訓(xùn)和開發(fā);技術(shù)層的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)側(cè)重于企業(yè)專業(yè)技術(shù)方面的素質(zhì)培訓(xùn)和開發(fā);技能層的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)則聚焦于質(zhì)量、安全、市場等職能業(yè)務(wù)方面的素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)[2]。

（二）全面分析企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的需求

為了更好地提升企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的科學(xué)合理性，要進(jìn)行人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求的分析，可以從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和履職目標(biāo)進(jìn)行分析。并對企業(yè)人力資源、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)時間等進(jìn)行評估，關(guān)注和分析影響企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的因素，通過資料分析、工作分析和訪談的方法，全面獲悉和了解員工與崗位職業(yè)能力之間的差距，確認(rèn)企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的需求，不斷進(jìn)行監(jiān)測、糾偏和完善。

（三）基于員工的最近發(fā)展區(qū)進(jìn)行員工分級

要轉(zhuǎn)變統(tǒng)一規(guī)整化的員工培訓(xùn)開發(fā)模式，設(shè)置動態(tài)測評標(biāo)準(zhǔn)，合理優(yōu)化配置資源，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對員工進(jìn)行分級，包括近端發(fā)展級、中端發(fā)展級和遠(yuǎn)端發(fā)展級，使之與員工的績效水平相鏈接，進(jìn)行針對性的分級培訓(xùn)和開發(fā)。對于績效水平低的員工要注重挖掘其最近發(fā)展區(qū)近端的基準(zhǔn)性能力;對于績效水平中等的員工要注重挖掘和開發(fā)其內(nèi)在潛能和遷移性素質(zhì);對于績效水平高的員工要挖掘其可鑒別性的能力要素，增強(qiáng)員工獨(dú)立支配的能力。

（四）完善人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的績效激勵機(jī)制

為了提升企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的有效性，要建立和完善人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的績效激勵機(jī)制，具體從以下幾個方面入手：

第一是以目標(biāo)激勵作為培訓(xùn)開發(fā)的驅(qū)動。企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)要合理設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)激勵，采用層層分解和細(xì)化的方式，為員工提供量化、客觀、切實(shí)可行的激勵，使之成為員工工作的驅(qū)動和壓力，并以嚴(yán)謹(jǐn)客觀的培訓(xùn)開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)，提升人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的正面激勵效應(yīng)。

第二是培訓(xùn)開發(fā)效果與員工晉升的聯(lián)動?；趰徫环治龅那疤?，開展企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作，促進(jìn)培訓(xùn)開發(fā)與員工晉升的聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)員工晉升的公平和透明化。

第三是注重培訓(xùn)開發(fā)效果與員工績效工資的鏈接。要通過對企業(yè)員工的培訓(xùn)和開發(fā)，激發(fā)員工內(nèi)部的競爭意識及對新知識/技能的渴求之心，并將其與員工績效工資相鏈接，使企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)具有全面性和發(fā)展性。

第四是采用團(tuán)隊化的激勵舉措。企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)離不開團(tuán)隊建設(shè)，要針對不同類型團(tuán)隊的規(guī)模、類型和成長特點(diǎn)，采用個性化的激勵舉措和策略，挖掘團(tuán)隊的潛在創(chuàng)造力。

（五）優(yōu)化符合成人學(xué)習(xí)特性的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)技術(shù)

傳統(tǒng)的師帶徒、討論、講座等培訓(xùn)技術(shù)是有效的手段，并在長期的應(yīng)用中形成相對完善的模式。在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的普及性應(yīng)用中，企業(yè)人力資源培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)引入了計算機(jī)輔助學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)自主學(xué)習(xí)、多媒體等新的技術(shù)，與員工的自我選擇和控制學(xué)習(xí)特性相契合。關(guān)鍵是引入了新的互聯(lián)網(wǎng)思維，利用多終端的交互開放信息環(huán)境開啟了智能化的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)時代，如：利用手機(jī)APP進(jìn)行碎片化學(xué)習(xí)，幫助員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)、學(xué)歷教育等，提升員工培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)的效果。

同時，在企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作的過程中，還發(fā)展與成人學(xué)習(xí)特征相吻合的職業(yè)開發(fā)，基于員工的學(xué)習(xí)特性明確各參與者的角色分工，形成企業(yè)與員工之間新的“心理契約”。企業(yè)成為員工職業(yè)開發(fā)的引導(dǎo)者和支持者，加強(qiáng)企業(yè)與員工之間的溝通和交流，獲悉員工對職位升遷、薪資漲幅、培訓(xùn)激勵的想法，對員工職業(yè)發(fā)展提供機(jī)會和評價意見，進(jìn)行員工職業(yè)開發(fā)的具體規(guī)劃。

另外，企業(yè)還要構(gòu)建符合成人學(xué)習(xí)特征的培訓(xùn)評估，要注重培訓(xùn)評估的科學(xué)性和系統(tǒng)性，不能單純憑借數(shù)據(jù)、組織機(jī)構(gòu)的反饋，要擴(kuò)大培訓(xùn)評估主體的范圍，多層次、全方位地搜集培訓(xùn)評估意見，考核和評估培訓(xùn)知識的接受程度、實(shí)踐能力提升狀況等，進(jìn)行分步驟、多環(huán)節(jié)的評估。并加強(qiáng)成人學(xué)習(xí)的自我評估，企業(yè)要充分考慮員工的個性化和具體性特點(diǎn)，讓員工基于自我經(jīng)驗和特性進(jìn)行自我評估，包括自我知識體系和技能的累積程度、培訓(xùn)后能力提升層次等。并適時對員工提供指導(dǎo)和輔助，幫助員工進(jìn)行對比評估，包括態(tài)度評估、結(jié)果評估，督促員工的自我評估與職業(yè)開發(fā)相一致，豐富和提升員工的職業(yè)知識和技能[3]。

（六）注重員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化

要構(gòu)建企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，如：環(huán)境支持機(jī)制;激勵機(jī)制，加強(qiáng)受訓(xùn)員工之間的交流和溝通，有效消除培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化的障礙，提高培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化率。同時，還要注意關(guān)注培訓(xùn)師的授課風(fēng)格、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)技巧，設(shè)置合理的應(yīng)用目標(biāo)，并通過培訓(xùn)探討如何在實(shí)際工作中解決問題。另外，還要加強(qiáng)對員工的評估，構(gòu)建和完善科學(xué)的人才評估體系，設(shè)置人才評估標(biāo)準(zhǔn)，選取適宜的人才評估方法，如：專家小組評判法、民主測評法、心理測試法、情境模擬測試法等，實(shí)現(xiàn)對員工分類分層的動態(tài)、科學(xué)化管理。還可以構(gòu)建人才開發(fā)管理系統(tǒng)，成立企業(yè)專家委員會，內(nèi)部合理設(shè)置人才薪資，鼓勵緊缺、核心人才的成長，并通過“學(xué)習(xí)提升-創(chuàng)新實(shí)踐-評價激勵”的閉環(huán)運(yùn)行模式，做好高技能人才的培訓(xùn)與開發(fā)工作[4-6]。

總之，企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)要全面分析影響培訓(xùn)開發(fā)效果的各項因素，從不同層面入手提升企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)的科學(xué)合理性和有效性，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)工作的鏈接，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長和發(fā)展。

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