張莉萍

在美國，哪一家醫(yī)院最好，最為大眾青睞？對此，美國曾進行了一項關(guān)于家庭健康服務(wù)品牌第一選擇的問卷調(diào)查。問題之一是：面對諸如癌癥治療、心臟手術(shù)或神經(jīng)外科手術(shù)等問題，如果您的保險和經(jīng)濟狀況允許去全國任何一家醫(yī)院就診，您會為自己或家人選擇哪一家？結(jié)果超過16%的回答都是梅奧診所（Mayo Clinic）。占比是排名第二的2.5倍。

別看它的名字叫“診所”，但其實它是一個非常龐大的綜合性醫(yī)療機構(gòu)。梅奧診所的發(fā)韌之地是名不見經(jīng)傳的安謐小城——羅切斯特。這里常住人口有11萬左右，而梅奧診所就占了3萬多。

雖然梅奧診所處的地理位置并不優(yōu)越，但羅切斯特卻有著能起降A(chǔ)380的大型跑道。中東王儲、歐美政要、名流貴族都曾來此就醫(yī)。美國前總統(tǒng)里根在這里住院治療老年癡呆，布什夫婦在這里做了股骨頭置換術(shù)，約旦前國王侯賽因在這里就醫(yī)至去世。除了政治領(lǐng)袖，還有很多名人及企業(yè)家，如美國作家海明威、中國企業(yè)家柳傳志等，世界各地的患者千里迢迢來此看病。羅切斯特市中心和外圍滿是旅館，接待來此地的患者和家屬。

人本主義培育的百年企業(yè)

梅奧診所的創(chuàng)辦人是英國醫(yī)生威廉·奧沃爾·梅奧，1864年結(jié)束了在部隊中的軍醫(yī)生涯后，開了私人診所，后來他的2個兒子從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)，也加入到自家的診所。隨著越來越多的醫(yī)生加入，小診所逐漸發(fā)展為世界上最早的多學(xué)科、私立非營利醫(yī)療機構(gòu)，也就是今天的梅奧診所。

這所醫(yī)院以精湛的醫(yī)術(shù)和貼心的服務(wù)聞名?，F(xiàn)在醫(yī)學(xué)體系上的很多創(chuàng)新，比如第一臺救護車，第一個重癥監(jiān)護室。第一個病歷系統(tǒng)，都是梅奧率先創(chuàng)造出來的。毫不夸張地說，梅奧診所代表了醫(yī)學(xué)界的最高水平之一。正因如此，梅奧診所也被譽為“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院”。

梅奧診所從家庭作坊起，歷經(jīng)百年，不但沒有湮沒，還成了全球頂級醫(yī)療機構(gòu)，究其原因，可歸結(jié)于其創(chuàng)始人在1910年制定的，每天都在實踐著的核心價值觀：患者的需求第一。

客戶需求至上，可以說是梅奧診所之所以能夠長期屹立在世界醫(yī)學(xué)之巔的根本原因。

一位接受過梅奧診所治療的朋友，用自己的親身經(jīng)歷證實了這一點：

“我在梅奧做了兩次手術(shù)，第一次是大手術(shù).第二次是小手術(shù)。

第一次手術(shù)前我很緊張，因為之前在其他醫(yī)院做外科手術(shù)被嚇到過一次。有點心理障礙。

在梅奧診所和我的外科醫(yī)生見面時。他看出我有些猶豫，就問我怎么了。我坦言我很害怕，因為上一次手術(shù)給我留下了陰影。我想，一般醫(yī)生聽我這么說，肯定都是安慰一下，然后告訴我別害怕就過去了，誰知他目不轉(zhuǎn)睛地看著我，對我說：‘請你把上一次手術(shù)的經(jīng)歷告訴我，我想知道。

當(dāng)時我覺得他不只是外科醫(yī)生，更像心理醫(yī)生。我說完了我的經(jīng)歷后，他用專業(yè)的分析告訴我之前令我害怕的狀況是怎么產(chǎn)生的，為什么會產(chǎn)生，并且在這一次手術(shù)中，我們不會遇到這樣的情況。最后他把手放在我的肩膀上，對我說：‘這次手術(shù)你需要做的只是選擇一個夢，其他的都交給我們，好嗎？奇怪的是，當(dāng)時我真的覺得恐懼都沒了。

手術(shù)當(dāng)天，我換上手術(shù)服躺在床上，推向手術(shù)臺的時候，手術(shù)團隊里的大部分工作人員已經(jīng)在手術(shù)室門口等我，他們向我揮手對我笑，給我打氣鼓勁。當(dāng)我爬上手術(shù)臺，即將麻醉之前，一個男護士過來握住我的手說：‘在麻醉之前，我代表我們整個手術(shù)組請你放心，你一定會受到最好的照顧，請相信我們。

現(xiàn)在回憶起來都滿心感動。在梅奧診所，我感受到了太多關(guān)愛、理解、鼓勵。它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過了我對疾病的恐懼，內(nèi)心充滿希望和勇氣。”

人本主義的生產(chǎn)與管理方式，是梅奧診所成為一個長壽企業(yè)的基石。

完備性品牌策略

在美國，很多人的態(tài)度是，“如果真得了大病，那就值得去一次梅奧。”美國第一醫(yī)療機構(gòu)的品牌，就活生生地戳在那里，在醫(yī)療這種極難塑造品牌的領(lǐng)域，梅奧診所是怎么做到的呢？

靠做廣告嗎？做廣告確實能提高一個醫(yī)院暫時的收入，但是我們的經(jīng)驗都知道。廣告做得越狠的醫(yī)院，往往不是什么好醫(yī)院；靠提高服務(wù)體驗？病房就是修得像宮殿或度假山莊也沒用，病人是來治病的，不是來度假的；靠治愈率、出院率、病死率這些客觀指標(biāo)來衡量？要知道，越是大醫(yī)院，往往病人死亡率越高，因為危重病人都往大醫(yī)院送。

那問題來了：客觀指標(biāo)無法衡量。一個醫(yī)療機構(gòu)怎么建立品牌呢？答案是提供完備性服務(wù)，也可以說叫“精品完備性”策略。

這種策略就是“我這兒選擇雖然沒有那么多，但是都不錯，而且很全。所以你不用選，相信我就好了。”梅奧診所就是這一種。

如果你留心觀察，你會發(fā)現(xiàn)，中國三甲醫(yī)院的科室數(shù)量一般在50個以下，而梅奧呢？71個科室。從感冒到癌癥，到關(guān)節(jié)置換，再到整容外科、器官移植都非常齊全。

為了做到這種完備性，梅奧還建立了一個有趣的制度，叫召集醫(yī)生。

你回憶一下，在中國大多數(shù)人是怎么看病的？一進醫(yī)院看到那么多科室。就先蒙了。好不容易找到地方掛號，然后排隊見醫(yī)生，再排隊做各種檢查，然后排隊取藥。如果一個科室治不好，還得嘗試其他科室?？床〉捏w驗，是你一個人，孤獨地面對一個龐雜的醫(yī)療體系。你要做各種各樣的選擇和判斷，而這些都不是你所擅長的，你甚至都不懂。

但梅奧不一樣，它會給剛來醫(yī)院的病人設(shè)置一個召集醫(yī)生，你可以把他理解為病人的產(chǎn)品經(jīng)理，他會從頭到尾負(fù)責(zé)這名患者的就診過程，而且還會根據(jù)患者的病情，召集不同專業(yè)的醫(yī)生加入到這個病人的診治小組中。也就是說，這個病人的身體到底怎么治，病人可以不管。把自己放心地交給醫(yī)院，醫(yī)院來承擔(dān)完備性的責(zé)任。

醫(yī)院最好的服務(wù)當(dāng)然就是承擔(dān)全部責(zé)任。這是梅奧診所很重要的一個秘密。

奇怪的固定工資制度

我們一直說，工業(yè)時代管理革命的典型豐碑，是福特汽車的流水線。福特解決的是，怎么讓大量的體力勞動者。在一起工作，還能提高效率的問題。

而梅奧解決的是。怎么讓大量知識工作者在一起工作，還能提高效率的問題。

你可能沒想到，聚集了那么多高級知識分子，那么多世界頂級醫(yī)生的梅奧，用的居然是固定工資制度。根據(jù)科室不同，醫(yī)生年薪平均收入在20～60萬美金之間，他們的收入與其接診的患者數(shù)量、開具的處方量和檢查量都無關(guān)，更沒有藥物回扣或者紅包收入，后兩者在美國屬于刑事犯罪。

雖然每年也會對一些醫(yī)生漲薪，但如果你在梅奧診所待夠5年后。工資基本就固定了，再也不會漲了。

在我們今天看來這個制度貌似很落后，一個人干和不干一個樣，干多和干少一個樣，最后肯定是沒有積極性，效率低下。但奇怪的是這種工資制度居然很普遍，全美排名第二的克利夫蘭診所、還有日本著名的動畫公司——宮崎駿的吉卜力公司，他們都是知識密集型公司，也都是固定薪資。不覺得很奇怪嗎？

我們可以假設(shè)，如果你開了一家醫(yī)院，手下有很多醫(yī)生，你會怎么制定工資制度？

你說多勞多得？那醫(yī)生就會加快看病的速度，爭取一天多看幾個病人，多掙錢；根據(jù)醫(yī)生給醫(yī)院創(chuàng)造的收入來提成？那好，醫(yī)生就會玩命地給病人做檢查、開藥；根據(jù)病人的評價來決定醫(yī)生的收入？沒準(zhǔn)醫(yī)生看完病之后，就會懇求病人給打個好評；根據(jù)治療效果來評定工資？那或許醫(yī)生就會專門找那種頭疼腦熱。病很輕的病人來看。疑難雜癥再也沒人碰了。

這不是在胡說，事實上現(xiàn)在很多醫(yī)院的工資制度就是這么定的。這些醫(yī)院也意識到，用單個維度來定醫(yī)生的工資，可能會出各種問題。于是就用各種維度來糾偏，把醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、治療效果、創(chuàng)收效益、醫(yī)療技術(shù)、患者評價、同事印象等各個維度都考慮進來，搞出一套復(fù)雜的制度。

然而這種鹽多了就加糖、糖多了就加鹽，面干了就加水、面稀了就加面的方法搞出來的制度，肯定不會越來越有效，而是漏洞越來越大。我們管這叫“復(fù)雜性災(zāi)難”。

醫(yī)療工作乃至所有知識工作者面對的任務(wù)都是復(fù)雜的，有無窮多的變量。過程很難控制，結(jié)果不可測量。那怎么辦？這就要說到梅奧的辦法了。

干脆，固定工資。把那些可能發(fā)生的復(fù)雜性災(zāi)難，直接屏蔽掉。不受工作負(fù)荷干擾的高收入，確保了醫(yī)護人員將全部精力投入到對于患者的診治護理當(dāng)中，保證最高水準(zhǔn)的醫(yī)療質(zhì)量。

對于醫(yī)生來說。從此專注治病，朗朗乾坤。對于管理者來說，大家都拿固定工資，以后也不用在這件事上費心思了。

這套管理手段看似簡單粗暴？其實真正的秘密在于梅奧診所用復(fù)雜系統(tǒng)對抗復(fù)雜系統(tǒng)。比如它的薪酬水平很高，在市場上很有競爭力。每個人的薪資雖然固定，但也不是平均主義大鍋飯，不同的工資水平評定，靠的是什么？是同行評議。

此外，醫(yī)生可以獲得更多的休假時間，更好的教育通道，更多的榮譽，這些都是很難用金錢來簡單折算的。當(dāng)然，梅奧最重要的底氣是，全世界的醫(yī)學(xué)殿堂，無數(shù)優(yōu)秀的醫(yī)生擠破頭都想進入這里學(xué)習(xí)。

你可能會問，為什么中國很難成長起來像梅奧診所這樣的醫(yī)院？這里面有很多復(fù)雜的原因。但最根本的原因是因為中美兩國采取的是兩套截然不同的醫(yī)療體系。

中國有句古話，叫做“人挪活，樹挪死”，一棵大樹不僅需要外界的陽光空氣，更重要的是底下的土壤。因此，借鑒國外的模式還必須結(jié)合我們自身的實際條件。對于中國患者來說，梅奧很遠(yuǎn)，其實梅奧診所也很近。