朱東梅

對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，加入小米生態(tài)鏈無疑是幸運的。順為資本與小米科技的合投企業(yè)已有幾百家，且多集中于硬件領(lǐng)域，如華米科技、悅米電子、潤米科技等，其中不乏家電企業(yè)。

小米的品價比是怎么來的？

小米生態(tài)鏈的任務(wù)首先是為小米服務(wù)，提供米家需要的產(chǎn)品。

在常規(guī)的產(chǎn)品競爭中，價格競爭似乎是慣用的手段。消費品市場就更加如此。因為普通的消費者最需要的就是性價比。雖然都說好貨不便宜，便宜沒好貨。但是小米的要求是既要便宜，還要是好貨。即所謂的品加比，即高品質(zhì)的價格比。如何實現(xiàn)品價比呢？常規(guī)狀態(tài)下，一個品牌在生產(chǎn)端除了建立強大的研發(fā)生產(chǎn)，還要有完善的供應(yīng)鏈體系。即便是品牌自己只負責(zé)研發(fā)和設(shè)計，生產(chǎn)制造交給代工廠，代工廠也要賺取合理的利潤。而小米與生態(tài)鏈企業(yè)的關(guān)系是，前期投資生態(tài)鏈企業(yè)，米家的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)均交給該生態(tài)鏈公司，米家的團隊只負責(zé)監(jiān)管和銷售。

有數(shù)據(jù)顯示，七年來，順為投資了超過300家公司，其中19家公司成為了獨角獸，包括一起作業(yè)、Ninebot（平衡車）、華米（智能手環(huán)）等。這些獨角獸公司大多是與智能化和互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的新興行業(yè)，消費者集中在年輕群體，如智能手環(huán)，平衡車。這些獨角獸企業(yè)的產(chǎn)品在市場中有充分的話語權(quán)和產(chǎn)品定價權(quán)，現(xiàn)階段能保持較好的利潤空間。而智米（小米空氣凈化器等）被冠以獨角獸公司則受到家電業(yè)人士的廣泛質(zhì)疑。因為以環(huán)境類電器產(chǎn)品為主的智米，主打的是空調(diào)、風(fēng)扇和空氣凈化器等大眾類產(chǎn)品，這些品類小米產(chǎn)品的份額遠低于格力、美的等傳統(tǒng)品牌的份額，既沒有核心技術(shù)，更沒有市場話語權(quán)，談何獨角獸。

可以明確地說，任何一個家電類小米生態(tài)鏈企業(yè)，基本都不存在成為獨角獸的市場空間。

某生態(tài)鏈公司的業(yè)務(wù)主管介紹，該公司的規(guī)模有10億元左右，但是毛利只有5000萬元。對于一家硬件企業(yè)來說，如果不能保持較好的利潤，很難維持長期的發(fā)展，更沒有資源去做新品類的研發(fā)，從而保持自己持續(xù)創(chuàng)新的能力。換句話說，創(chuàng)新和研發(fā)是靠資金來維持的。但是，在大多數(shù)行業(yè)，小米的產(chǎn)品都是用超性價比的方式與生態(tài)鏈企業(yè)合作，雖然小米自己獲得了銷售量，但是生態(tài)鏈企業(yè)卻無利可圖。

小米生態(tài)鏈企業(yè)顯然明白這個道理，如此也就不難理解為何它們在依靠小米成長后，都極力推動自有品牌的發(fā)展，以提升利潤。華米和石頭科技的業(yè)績報告就說明，生態(tài)鏈企業(yè)只有推動自有品牌發(fā)展后才能提升利潤空間，才能擺脫依賴小米導(dǎo)致有流量卻利潤低微的局面。

如此的微利，只能保證企業(yè)當(dāng)前的生存問題。換句話說，小米的方法論只是解決了產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈整合，并不能為生態(tài)鏈企業(yè)解決自有品牌的成長。生態(tài)鏈企業(yè)要想發(fā)展，必須依靠自有品牌才能賺錢高毛利，否則只能停止在ODM提供商的位置。而要想發(fā)展自有品牌，有了跟小米一樣精致有品位的產(chǎn)品，價格卻要脫離小米的定價理論，必須回歸市場。

自有品牌與米家的同品不同價

同品不同價背后的商業(yè)邏輯。

可以肯定地說，每個小米生態(tài)鏈企業(yè)都是雙軌制運營的。

某生態(tài)鏈企業(yè)高管介紹，該公司的前臺運營有兩個團隊，一撥兒人馬專門負責(zé)小米產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)；另一個團隊則負責(zé)自有品牌研發(fā)生產(chǎn)和市場開拓。但是，家電行業(yè)推廣自有品牌的產(chǎn)品難度非常大，暫時也是以蹭小米生態(tài)鏈的流量為主，主要是小米有品這個平臺作為重要的銷售渠道。雖然生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品因為有小米做背書，進入天貓、京東等線上平臺相對容易，或者在線下的特殊渠道受到青睞，但是整體的銷售表現(xiàn)并不盡如人意。北京某經(jīng)銷商李總在上海的AWE上看到了生態(tài)鏈中某生活電器自有品牌C的產(chǎn)品，從價位上與美蘇九基本持平，幾乎沒有競爭力。在產(chǎn)品性能上，雖然C品牌功能上主打智能化概念，但如果規(guī)劃進入線下家電賣場，這個概念過于理想化，太過自我。因為智能化都是炒作的噱頭，如果不能給賣場帶來實際的銷售額，就拿不到任何賣場給的資源。智能化模塊無法成為品牌切入市場的核心，經(jīng)銷商就不知道如何制定營銷策略。李總分析，C品牌的目標(biāo)客戶是廚房小白，來家電賣場里的大多是會烹飪的大媽；C品牌宣傳的核心點是產(chǎn)品視頻分享功能，除此以外沒有任何可以單獨拿出來的技術(shù)的驚爆點，無法讓經(jīng)銷商或者消費者眼前一亮。有的品牌的產(chǎn)品整合了這個品牌的某個技術(shù)，那個企業(yè)的某項專利，可就是沒有自己的核心技術(shù)。這一點就已經(jīng)讓自己輸在了起跑線上。同時，C品牌在營銷政策和成熟的體系支持上也沒有強有力的力度，如何跟美蘇九競爭？連夾縫中生存的機會都很難有。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，品牌自身如果不投入，經(jīng)銷商肯定更加理性。

生態(tài)鏈自有品牌的銷售與所有品牌都是一樣的，需要線上和線下平臺的全面布局。要跟海爾、美的、格力、蘇泊爾、九陽這樣的上市公司去競爭。自有品牌雖然多了一個小米有品平臺這個線上渠道，但是在天貓和京東的流量卻沒有任何優(yōu)勢。何況，小米有品正在試圖將自己打造成為開放平臺，老板、方太等傳統(tǒng)品牌都已經(jīng)入住，生態(tài)鏈自有品牌還有什么優(yōu)勢？