楊立 陳茜

如今一個無法忽視的現(xiàn)實是，小眾品牌正在從大品牌手中奪取市場份額。消費者們開始在晨起沐浴后抹Caudalie牌面霜；早餐喝Peets咖啡、吃Chobani酸奶；中午去Pret A Manger吃午餐，晚上來一杯Ballast Point精釀啤酒卸去一身疲憊。

一般認(rèn)為，新的消費者崇尚健康、自然的食物和個護(hù)用品，千禧一代尤其推崇原創(chuàng)而非批量生產(chǎn)。要贏回這批新消費群體的心，大型消費品企業(yè)的選擇不多。

要不就是冒著分散精力和資源的風(fēng)險開發(fā)小眾品牌，要不就是效仿3G Capital（漢堡王、亨氏和卡夫的控股公司）收購大品牌的方式，通過深度削減成本提高收益。簡而言之，許多人認(rèn)為大企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展時代已經(jīng)結(jié)束了。

消費者的品味改變了，但他們深層的需求并沒有變，若能采取全新的競爭戰(zhàn)略，大型消費品企業(yè)依然可以比敏捷靈活的新對手更占優(yōu)勢。換句話說，巨人歌利亞可以打敗牧童大衛(wèi)。

首先，它們必須掌握消費者需求的新動向，發(fā)掘自己未發(fā)現(xiàn)但小眾品牌能充分滿足的消費者需求，然后打造一個更強大、相輔相成的品牌組合。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有大型消費品企業(yè)這么做。

其次，它們要向小品牌學(xué)習(xí)，加速采用新方式與消費者交流。

再次，在一個碎片化的世界，高效滿足多樣化需求的能力是絕對的競爭優(yōu)勢。

最后，它們需要學(xué)習(xí)小規(guī)模競爭對手的專注力、內(nèi)部協(xié)助和速度。這些企業(yè)依靠敏捷原則活躍在全球的各個創(chuàng)業(yè)中心，可以快速地生成原型、測試、學(xué)習(xí)，并持續(xù)循環(huán)往復(fù)。

如果不盡快因時而變，今天的巨人到了明天很可能就會被消費者遺忘。

為什么大衛(wèi)能以小勝大

過去50年，跨國消費品企業(yè)強化品牌、擴(kuò)展產(chǎn)品組合、穩(wěn)步提高市場占有率和收入，創(chuàng)造了強大的股東價值。那曾是大媒體、大零售商、大品牌的時代。大約五年前，規(guī)模較小的企業(yè)和品牌首次開始瓜分大品牌的蛋糕。在2011年到2016年間，北美地區(qū)大約220億美元的行業(yè)銷售從大企業(yè)轉(zhuǎn)移到小企業(yè)。歐洲也經(jīng)歷了同樣的改變。

初創(chuàng)企業(yè)作為一個群體，似乎比大企業(yè)更懂消費者的需求。這是因為今天的大衛(wèi)有更好的彈弓：生產(chǎn)外包令它們可以“租借”制造能力，新的分銷渠道讓它們更容易以小額銷量打入市場，而社交媒體渠道讓它們能夠低成本打造品牌。初創(chuàng)企業(yè)從未像今天這樣贏得消費者的支持。

消費者需求

認(rèn)為消費者偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移的想法雖然無可厚非，卻是錯位的?；谖覀冊谶@個領(lǐng)域的研究和過去五年與全球消費企業(yè)的合作，我們得出的結(jié)論是消費者需求的根本驅(qū)動因素并沒有改變。

人們有核心需求和欲望：他們想要盡情享受或者煥發(fā)活力，想要休息放松。許多人想要健康的食物和飲品。這些并不算新需求。新的是初創(chuàng)企業(yè)具備能力挖掘這些沒被滿足的需求，獲得利潤。想一想能量飲料的發(fā)展，紅牛、Monster和Rockstar并沒有發(fā)現(xiàn)新需求。它們只是想到絕佳的方法滿足原有的需求，而供給情況的改變也讓它們得以將想法轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ臉I(yè)務(wù)。

新供給經(jīng)濟(jì)學(xué)

在過去50年由大媒體、大零售商、大品牌支配的時代，消費領(lǐng)域的游戲指南注重的是規(guī)模，因為規(guī)?；梢越档筒少?、制造、品牌營銷、貿(mào)易開銷和經(jīng)常費用的單位成本。降低成本使企業(yè)有資金用于創(chuàng)新、重要客戶管理和全球職能部署，最終強化自己對抗較小競爭對手的優(yōu)勢。

規(guī)模帶來了成本優(yōu)勢和準(zhǔn)入門檻，但現(xiàn)在這些優(yōu)勢正土崩瓦解。小企業(yè)在四個關(guān)鍵領(lǐng)域越來越能夠匹敵甚至超越規(guī)模大的競爭對手。小企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，輕資產(chǎn)生產(chǎn)。小型消費品企業(yè)不再需要擁有生產(chǎn)手段，它們可以從合作制造商那里租借生產(chǎn)能力。通過外包，小企業(yè)可以實現(xiàn)低成本小批量生產(chǎn)。

Michel et Augustin原本是一家法國烘焙產(chǎn)品公司，后來通過購買或租用額外的工廠進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張進(jìn)入飲用酸奶業(yè)。工廠主實現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)，而Michel et Augustin可以聚焦貿(mào)易和銷售。企業(yè)從2008年到2015年間的復(fù)合增長率達(dá)到26%。

第二，新分銷渠道。小企業(yè)曾經(jīng)遭到大零售商堵截，這些零售商只能承載數(shù)量有限的品牌，而自有品牌的大發(fā)展讓渠道更加狹窄。如今，新的零售渠道快速發(fā)展，特別是在高級溢價商店、便利店和網(wǎng)絡(luò)渠道上，存在大量感興趣的消費者。例如，全食（Whole Foods）在美國、加拿大和英國推出了自然、有機的速食小品牌。在法國，零售商Biocoop和Naturalia也推出了相似的產(chǎn)品線。在亞馬遜和其他在線商城，貨架空間不受限制，小品牌跟大品牌的可見度通常一樣。

部分新渠道可以給小企業(yè)提供營銷機會、商業(yè)工具和數(shù)據(jù)洞察，而以前這些都把持在大企業(yè)手中。比如，亞馬遜提供營銷和消費者洞察服務(wù)、產(chǎn)品贊助的機會和賬單到期即付計算資源，在亞馬遜幫助下，小企業(yè)也可以找到自己的目標(biāo)客戶。

第三，低營銷成本。社交和數(shù)字化媒體給了小企業(yè)打造自己的品牌、吸引新消費者，卻不必提前支付大額媒體開銷的機會。不像全球消費者品牌那樣，小企業(yè)并不一定要通過付費媒體，比如電視廣告來獲客。相反，它們嘗試建立個人和目標(biāo)消費群體的聯(lián)系，利用社交和數(shù)字化媒體降低營銷成本。

第四，內(nèi)部協(xié)作。在打造品牌方面，小企業(yè)通常比跨國企業(yè)行動更快、更有創(chuàng)意。創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)專注高效，不必承擔(dān)大企業(yè)的內(nèi)部交易成本。因此，小企業(yè)的行動更敏捷、發(fā)現(xiàn)和響應(yīng)消費者需求更及時。

巨人歌利亞如何重獲生機

大衛(wèi)或許能贏幾場戰(zhàn)斗，但歌利亞始終是歌利亞。

大型企業(yè)必須回歸本源——了解客戶需求、創(chuàng)造滿足這些需求的產(chǎn)品、建立品牌參與。在這個過程中，它們需要學(xué)會管理復(fù)雜性，而不是消除它。此外，它們還要打破阻礙敏捷和快速發(fā)展的職能孤島。

這些并不是新目標(biāo)，但考慮到新的競爭態(tài)勢，實現(xiàn)這些目標(biāo)迫在眉睫。由此，企業(yè)需要在四個方面協(xié)同行動。

1.從消費者研究升級到需求科學(xué)

大型消費品企業(yè)一般都擁有多個品牌，這也導(dǎo)致一個產(chǎn)品的成功會被同一產(chǎn)品組合中其他的失敗品抵消。事情本不必如此，關(guān)鍵在于企業(yè)需要轉(zhuǎn)變對細(xì)分市場的理解。

傳統(tǒng)的消費者研究過于生硬，無法在整個投資組合中實現(xiàn)增長最大化。它假定消費者可以根據(jù)人口統(tǒng)計學(xué)、態(tài)度或使用水平劃分成有意義的細(xì)分市場，因此會提出諸如“讓我們理解華東地區(qū)千禧一代需求”這樣的問題。這種假設(shè)認(rèn)為所有華東的千禧一代都有類似的需求，且這些需求在周二早上和周六晚上是一樣的。

在細(xì)分市場，我們應(yīng)采用以需求為中心的增長（Demand-centric Growth，DCG）方式，而不是以消費者本體為中心。DCG的出發(fā)點并不是對細(xì)分市場的假設(shè)，而是通過分析，對市場進(jìn)行切分。

這個過程產(chǎn)生了一組“需求空間”或需求細(xì)分，它們組成了不同的目標(biāo)消費者需求集。這些需求空間可以由多種因素來定義，比如設(shè)定日期、時間、消費者是獨自在家還是與朋友外出，以及種族、性別、年齡和態(tài)度。

例如，一個年輕女性上班族在下午的時候感到有點餓，需要不會發(fā)胖的零食補充能量。而一位好動的中學(xué)生在上午進(jìn)行激烈運動后擁有和前者重合的需求。一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治瞿Ｐ蜎Q定了哪些變量最能預(yù)測消費者需求。

對于每一個需求空間，DCG也能洞察需求的關(guān)鍵驅(qū)動因素，以及如何捕捉需求。數(shù)據(jù)很明確：在需求空間內(nèi)，最能滿足關(guān)鍵消費者需求的品牌在市場上表現(xiàn)最佳。

DCG可以重新為企業(yè)帶來發(fā)展動力。一家領(lǐng)先的快餐企業(yè)擁有大量數(shù)據(jù)，包括不同的人口背景、態(tài)度概況或消費模式，這可以用來分析自己和競爭對手的產(chǎn)品。盡管有這些努力，但該公司主要品牌的市場份額仍然不斷被小企業(yè)蠶食，而該公司推出新品牌后，又侵蝕了老品牌的市場份額。

DCG分析幫助該公司揭示了9個獨特的需求空間，它們基于需求內(nèi)容而不是種族、年齡或使用模式。該公司在每一個具體的需求空間中瞄準(zhǔn)一個品牌，對需求的精準(zhǔn)關(guān)注推動了銷售增長，而將品牌拆分進(jìn)不同的需求空間也限制了它們彼此之間的相互影響。這家快餐制造商終于終結(jié)了多年的停滯，近幾年來銷售量每年增長3%，公司市值增長了30多億美元。

2.徹底改造消費者參與模式

大零售和大媒體時代的轉(zhuǎn)變，需要新的消費者參與模式。從歷史上看，在追求規(guī)模的過程中，大多數(shù)品牌往往以犧牲個性化需求為代價，最大限度地擴(kuò)大客戶群體。數(shù)字工具和大數(shù)據(jù)正在打破“覆蓋”和“豐富性”之間的權(quán)衡，因為它能在規(guī)模上提供負(fù)擔(dān)得起的、有效的個性化連接。

許多消費品企業(yè)已經(jīng)開始數(shù)字轉(zhuǎn)型，圍繞精準(zhǔn)廣告、定制化和病毒式營銷。雖然這些新功能是有價值的——它們可以將媒體支出的效率和價值提高40%——但它們不太可能創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

下一步，企業(yè)應(yīng)該努力與它們數(shù)百萬的客戶建立單獨的聯(lián)系。大數(shù)據(jù)和人工智能（AI）讓我們更接近“千人千面”的營銷圣杯。

數(shù)據(jù)是定制化的前提，大企業(yè)在收集和聚合大型數(shù)據(jù)集方面比小企業(yè)更容易。與較小的同行相比，它們具有自然的規(guī)模優(yōu)勢，并且能夠通過多種內(nèi)容、電子商務(wù)和客戶關(guān)系渠道生成專有數(shù)據(jù)。

例如，卡夫通過自己的網(wǎng)站從巧克力和甜點愛好者那里獲得消費者洞察，而達(dá)能（Danone）則通過其網(wǎng)站從孕婦和年輕母親那里獲得豐富的數(shù)據(jù)。相比之下，規(guī)模較小的企業(yè)必須以更高的成本從谷歌、Facebook、亞馬遜和其他第三方那里獲取數(shù)據(jù)，而這些洞察往往不那么重要。

世界上最大的化妝品公司歐萊雅正在通過一系列廣泛的數(shù)字活動與數(shù)百萬客戶建立關(guān)系。例如，有2000多萬人下載了歐萊雅的MakeupGenius。這款應(yīng)用可以讓消費者“試用”化妝品，將iPhone屏幕轉(zhuǎn)換成虛擬的鏡子，并生成個人資料。歐萊雅與初創(chuàng)公司平臺Founders Factory建立了合作關(guān)系，為insitU等數(shù)字創(chuàng)業(yè)公司的投資提供了便利，后者創(chuàng)造了個性化的自然皮膚護(hù)理產(chǎn)品。

這些新方法使歐萊雅能夠直接向消費者銷售產(chǎn)品，將流量吸引到商店（從而增加其對零售商的價值），快速測試新產(chǎn)品或內(nèi)容，并實時從龐大的消費者群體中獲得洞見。

規(guī)模化地開發(fā)個性化連接并不容易，它需要轉(zhuǎn)變營銷職能，需要新的工作方式。例如，歐萊雅已經(jīng)聘請了1600名數(shù)字專家；此外還有1.4萬名員工接受了數(shù)字培訓(xùn)。

3.擁抱能帶來價值的復(fù)雜性

在一個碎片化的世界里，小眾品牌瞄準(zhǔn)有吸引力的需求空間，勝過那些想要滿足大多數(shù)人的大品牌。但對于大型企業(yè)來說，用多個品牌和產(chǎn)品解決多個目標(biāo)群體必然會帶來產(chǎn)品和渠道戰(zhàn)略的復(fù)雜性。一種嚴(yán)格以需求為中心的方法有助于識別創(chuàng)造價值的復(fù)雜性和增加成本、效率低下、失去焦點的復(fù)雜性。這種方法依靠的是兩個因素。

首先是細(xì)分長尾。傳統(tǒng)的消費品企業(yè)經(jīng)常試圖淘汰低銷量的品牌，為的是專注于暢銷產(chǎn)品。但在當(dāng)今這個碎片化的世界里，這種做法可能會扼殺發(fā)展。以需求為中心的洞察可以幫助企業(yè)確定哪些較小的品牌如果適當(dāng)?shù)刂匦露ㄎ?、增強和擴(kuò)展，會有增長的空間。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多小品牌都有一群狂熱的追隨者，可以在有吸引力的需求空間中更明確地鎖定他們。對于這些，額外的復(fù)雜性是值得的。缺乏需求的品牌才是被清除的候選對象。

其次是減少產(chǎn)品的復(fù)雜性而不降低多樣性。長尾理論不僅適用于品牌，也適用于品牌內(nèi)部的變形。大小、口味和數(shù)量的多樣性可以提高顧客的忠誠度和銷售量。但企業(yè)往往在不完全理解復(fù)雜性、成本或?qū)蛻魞r值影響的情況下推出產(chǎn)品。

明白有益的多樣性和無用的復(fù)雜性之間的區(qū)別，可以幫助全球消費企業(yè)抓住利潤豐厚的增長空間，避免現(xiàn)金黑洞。通過DCG分析，公司可以精確定位消費者的價值，然后把產(chǎn)品多樣化，以滿足這些需求。它們還可以使用供應(yīng)鏈洞察力來標(biāo)準(zhǔn)化最昂貴的產(chǎn)品組件。因此，企業(yè)可以降低產(chǎn)品組合的復(fù)雜性，同時滿足消費者對多樣性的需求。

這種市場和供應(yīng)鏈洞察力的結(jié)合，讓企業(yè)能夠識別出可以達(dá)到價值和成本最佳平衡點的“平臺”。這些平臺可以作為滿足新客戶需求、價格點、渠道的產(chǎn)品或額外復(fù)雜性最小化區(qū)域的基礎(chǔ)。

一家食品制造商利用這種方法來解決其餅干組合中的復(fù)雜性。研究表明，該公司生產(chǎn)的餅干有很多不同的尺寸，但消費者并不重視這種多樣性。它還讓復(fù)雜性蔓延到原材料采購和包裝設(shè)計中。制造商隨后將產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)量減少了近60%，同時將庫存數(shù)量減少了15%。這一舉措使銷貨成本降低了4%到7%，銷售額增長了2%。此外，它還釋放了一些指向新產(chǎn)品的資源，以滿足其他有吸引力的需求。

4.重塑企業(yè)DNA

大多數(shù)大型消費品企業(yè)的組織都是為了利用全球規(guī)模、效率和控制而建立的。它們傾向于嚴(yán)格的職能孤島、官僚主義盛行的機制和流程，以及復(fù)雜的管理矩陣。結(jié)果導(dǎo)致決策過程很慢，與實際客戶的關(guān)注點相去甚遠(yuǎn)，協(xié)作薄弱，員工參與度較低。

而那些專注于相對狹窄的產(chǎn)品組合和市場的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，創(chuàng)始人親臨一線，能夠?qū)⒆约旱脑妇?、目?biāo)和激情直接傳達(dá)給團(tuán)隊，并從現(xiàn)場和一線持續(xù)得到反饋。它們的組織架構(gòu)也是動態(tài)的，不是靠職能孤島、嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)和繁瑣的流程來進(jìn)行管理，而是將人們轉(zhuǎn)移到工作所在的地方，并不斷地適應(yīng)優(yōu)先級和周圍世界的變化。

大企業(yè)無法與年輕競爭對手的組織架構(gòu)相匹配，但它們能根本性地變革流程、結(jié)構(gòu)和工作方式來適應(yīng)新的競爭環(huán)境。

大型企業(yè)可以采用敏捷原則管理眾多小公司。敏捷團(tuán)隊是快速的、跨職能的、試驗性的和自主的。它們由產(chǎn)品“所有者”管理，負(fù)責(zé)確保消費者是關(guān)鍵決策的核心。這些團(tuán)隊在“測試和學(xué)習(xí)”的迭代和頻繁反饋的文化中運作——一旦它們找到了一個制勝公式，它們的跨職能團(tuán)隊就能夠快速推廣。這些起源于軟件開發(fā)的實踐方法也適用于銀行和航空公司。

大型消費品企業(yè)也在試驗敏捷方法。例如，營銷組織正開始分解基于產(chǎn)品的孤島，并在整個產(chǎn)品組合中動態(tài)部署資源。例如，一家公司將新聘用的助理品牌經(jīng)理培訓(xùn)兩年后派往多個項目，這些項目是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及員工的技能和發(fā)展目標(biāo)選出的。像這樣的組織轉(zhuǎn)變會帶來多重紅利。通過增強敏捷性和試驗性，公司不僅能發(fā)展得更快，還對頂尖人才更有吸引力，更精簡的組織模式也會帶來成本效益。

規(guī)模的優(yōu)勢正在消退，大型消費品企業(yè)正面臨一場漫長、緩慢而痛苦的消耗戰(zhàn)。比賽并不會永遠(yuǎn)偏向小公司。但大型消費品企業(yè)要想在今天的戰(zhàn)略環(huán)境中繁榮發(fā)展，就需要一本新指南。以上概述的四部分，議程宏大且雄心勃勃，但只有那些能真正將其付諸行動的企業(yè)才能得償所愿。