解密元生資本一年只投四、五個(gè)中后期項(xiàng)目，如何捕中獨(dú)角獸？

鄧雙琳

元生資本創(chuàng)始合伙人 彭志堅(jiān) 彭志堅(jiān)把元生資本比喻成“后座上的投資人”——“原則就是只提醒，不會(huì)去碰方向盤和剎車，只在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供關(guān)鍵支持?！?/p>

滴滴出行創(chuàng)始人程維認(rèn)為他是“對(duì)自己最重要的投資人”，小紅書(shū)創(chuàng)始人毛文超跟他說(shuō)“只要你想投，隨時(shí)歡迎！”，他曾經(jīng)帶領(lǐng)騰訊投資投出三百多家TMT公司，推動(dòng)了騰訊投資的版圖擴(kuò)張，幫助騰訊從無(wú)到有建立了幾十人的投資團(tuán)隊(duì)，他是曾經(jīng)的騰訊投資并購(gòu)部總經(jīng)理彭志堅(jiān)，業(yè)內(nèi)稱呼他為“Richard彭”。

但在2015年，彭志堅(jiān)卻下定決心離開(kāi)騰訊，和老戰(zhàn)友許良共同創(chuàng)辦了元生資本。

元生資本創(chuàng)辦之初，創(chuàng)業(yè)邦曾進(jìn)行過(guò)報(bào)道。到今天，元生資本交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單：短短三年時(shí)間，元生資本美元基金投資的14家公司里，跑出了7家獨(dú)角獸，包括小紅書(shū)、貨車幫、每日優(yōu)鮮、美菜、易酒批、掌門1對(duì)1、第四范式等。元生資本還投資了震坤行、北森、太美醫(yī)療、推想科技這樣的行業(yè)頭部企業(yè)，并且作為推手促成了陌陌探探、貨車幫運(yùn)滿滿兩個(gè)大型并購(gòu)項(xiàng)目。

元生資本不可避免地繼承了彭志堅(jiān)在騰訊時(shí)的投資烙?。和俄敿?jí)的大賽道和頂級(jí)的CEO。但元生資本每期基金只投12-15個(gè)項(xiàng)目，每年只投3-5個(gè)項(xiàng)目，這與他和許良在騰訊七年內(nèi)投資了幾百家個(gè)項(xiàng)目的做法截然不同。

從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，元生資本在2014年、2015年同期出來(lái)的一批新基金中也略顯另類。

這一批成立的新基金被稱為“VC2.0”，其中大部分在投資圈時(shí)間很久，不僅人脈廣，而且與上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家多有來(lái)往，他們大多傾向于投資早期到中期的項(xiàng)目。但是元生從不投A輪，B輪也鮮少入手，堅(jiān)持鎖定中后期輪次，例如小紅書(shū)在C輪進(jìn)入，每日優(yōu)鮮在C+輪，探探在D輪，掌門1對(duì)1也在D輪。

此外，元生堅(jiān)持的投資思路還有用“較高的成本”來(lái)確保成功率，所有項(xiàng)目全體“前臺(tái)”人員一起做，盡量避免個(gè)人判斷，且極少出手，出手就力求領(lǐng)投。

前后投資風(fēng)格相差如此之大，不免讓人好奇：摘掉騰訊光環(huán)，一切從頭開(kāi)始的彭志堅(jiān)和元生資本，究竟為何選擇這樣的打法，這3年又是如何執(zhí)行的？

?“打群架式”投資

從騰訊出走創(chuàng)業(yè)做新基金，即便有著多年豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈，彭志堅(jiān)還是感受到了巨大的差別。

騰訊彈糧充足，重要的是不要錯(cuò)過(guò)，而元生資本子彈有限，重要的是不要投錯(cuò)。這就要求元生的每一發(fā)子彈都要盡可能地命中——“廣撒網(wǎng)”的打法并不適用于元生資本。彭志堅(jiān)的目標(biāo)一開(kāi)始就很明確：堅(jiān)持精品策略，確保成功率。

元生資本的創(chuàng)始合伙人許良曾是騰訊“第一位產(chǎn)品經(jīng)理”，也是騰訊投資并購(gòu)部的副總經(jīng)理。創(chuàng)業(yè)初期，兄弟倆一直在思考一個(gè)問(wèn)題：基金很多，我們的價(jià)值和差異點(diǎn)在哪里？

彭志堅(jiān)與許良總結(jié)出了身上的一些特點(diǎn)：兩個(gè)人都是從產(chǎn)業(yè)出來(lái)的，具有豐富的產(chǎn)業(yè)背景與經(jīng)驗(yàn)。尤其是過(guò)去十幾年的投資生涯中，彭志堅(jiān)和他的團(tuán)隊(duì)投資過(guò)數(shù)百家互聯(lián)網(wǎng)公司，見(jiàn)過(guò)的公司更是不計(jì)其數(shù)，他們知道太多的公司成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)。這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于早期公司其實(shí)沒(méi)有太大幫助，而美團(tuán)這樣幾十億幾百億美金的公司，已經(jīng)非常成熟，也不太需要這種經(jīng)驗(yàn)。相反，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于處于成長(zhǎng)期階段的公司幫助是最大的，一方面因?yàn)檫@些公司處于高速成長(zhǎng)階段，另一方面也因?yàn)樗麄兊慕M織成熟度相對(duì)較低。

確定了投成長(zhǎng)期后，自然沒(méi)法兒走覆蓋路線，因?yàn)楦采w成長(zhǎng)期的公司需要非常大的資本量。此外，復(fù)盤元生投過(guò)的項(xiàng)目，都是圍繞著“信息技術(shù)提升效率”的主題。元生認(rèn)為，信息技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)和生活方式的結(jié)合具有幾十億甚至幾百億美金公司崛起的機(jī)會(huì)，而這些公司就是元生資本要捕獲的對(duì)象。

因此，少投精投、專注中后期與頭部公司的精品投資邏輯被梳理通暢。

元生對(duì)掌門1對(duì)1的第一次DD讓張翼印象深刻：元生呼啦啦來(lái)了十幾個(gè)人，在對(duì)面坐成一排，沙發(fā)都不夠用，甚至連元生的財(cái)務(wù)和HR都一齊從北京飛到上海。更奇特的是，從掌門1對(duì)1的管理層到人力部，元生團(tuán)隊(duì)一天之內(nèi)聊了四十多個(gè)員工。

元生的每個(gè)項(xiàng)目都是投資團(tuán)隊(duì)所有成員集體參與，集體決策，共同完成。所有信息公開(kāi)透明，分頭見(jiàn)項(xiàng)目時(shí)他們必須記notes并實(shí)時(shí)上傳至云端。這一套動(dòng)作絕不能走形，看完項(xiàng)目時(shí)間再晚，也要當(dāng)天上傳。所有的項(xiàng)目都要拿到會(huì)議上共同討論、投票，其他人要不斷挑戰(zhàn)提出項(xiàng)目的人，連彭志堅(jiān)也不可避免要經(jīng)受團(tuán)隊(duì)其他人的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。元生的投資團(tuán)隊(duì)到目前為止只有10個(gè)人左右，彭志堅(jiān)和許良甚至連自己的辦公室都沒(méi)有，哪張桌子空閑就坐哪辦公。元生的員工將此歸結(jié)為扁平、開(kāi)放、透明、平等的公司文化，頗有打群架的意味。

這種“打群架”模式真的能夠帶來(lái)更高的效率嗎？元生的員工表示，這個(gè)方式其實(shí)耗費(fèi)的成本更高，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)堅(jiān)持“惟理至上”的原則，無(wú)論職位高低，無(wú)論贊成還是反對(duì)，每個(gè)人都必須耐心地向團(tuán)隊(duì)解釋自己的想法，說(shuō)服團(tuán)隊(duì)的其他人，誰(shuí)有道理聽(tīng)誰(shuí)的。即便彭志堅(jiān)、許良這樣的老司機(jī)，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都要把自己的思考一五一十地向整個(gè)團(tuán)隊(duì)去解釋，去說(shuō)服其他同事，而不是老大說(shuō)了算，甚至為了一些項(xiàng)目發(fā)生激烈辯論，也是家常便飯。

但團(tuán)隊(duì)卻對(duì)此達(dá)成了共識(shí)——這種打法能夠使脫靶的概率更低，成功率更高。

彭志堅(jiān)曾經(jīng)給張翼講過(guò)這樣一件往事，他當(dāng)年去騰訊面試的時(shí)候，一共見(jiàn)了十幾個(gè)人，從中層再到高層，大家一致通過(guò)后他才能進(jìn)騰訊。如今元生的面試也是如此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)所有人一致通過(guò)后，新同事才能進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人要經(jīng)過(guò)不同的人不同角度的判斷，那樣看錯(cuò)的概率才會(huì)比較低。他認(rèn)為看項(xiàng)目也是如此，很多人從多角度、多方位的來(lái)判斷項(xiàng)目，才會(huì)使結(jié)果反沖掉一些誤判。

彭志堅(jiān)認(rèn)為，投資永遠(yuǎn)是用極少量的信息來(lái)做重大決策。每個(gè)人都有盲點(diǎn)，一個(gè)人能看到杯子的A面，另外一個(gè)人只能看到B面，但是相互補(bǔ)位、相互彌補(bǔ)就可以認(rèn)知到更多角度。一兩個(gè)人可能只能看到信息的2%，但四五個(gè)人可能會(huì)看到3%甚至更多，“而2%與3%的差別不是一個(gè)百分點(diǎn)，是50%。”彭志堅(jiān)補(bǔ)充道，“個(gè)人的認(rèn)知是非常有限的。依靠個(gè)人的判斷，也許可以偶爾贏，但很難系統(tǒng)的、持續(xù)的贏。要系統(tǒng)的、可持續(xù)的贏，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量”。

元生堅(jiān)持打成功率， 每年只投資3到5家公司，每只基金總共投資12到15家公司，這樣不但保證投資前能夠花大量的時(shí)間了解公司，也確保投資后可以花大量的時(shí)間在戰(zhàn)略、融資、招聘以及并購(gòu)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為公司提供關(guān)鍵支持。

重視深度投后

脫離了騰訊這個(gè)平臺(tái)，元生就要更明確地讓創(chuàng)業(yè)者看到自己獨(dú)有的價(jià)值，因此他們格外重視投后服務(wù)。

元生堅(jiān)持打成功率，每年只投資3到5家公司，每只基金總共投資12到15家公司，這樣不但保證投資前能夠花大量的時(shí)間了解公司，也確保投資后可以花大量的時(shí)間在戰(zhàn)略、融資、招聘以及并購(gòu)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為公司提供關(guān)鍵支持。

為此，元生資本還組建了專業(yè)的HR部門，支持投資公司的關(guān)鍵崗位招聘和組織發(fā)展。在元生投小紅書(shū)以后的這幾年，小紅書(shū)的員工人數(shù)翻了好幾倍。瞿芳和毛文超都是第一次創(chuàng)業(yè)，從未管理過(guò)人數(shù)超過(guò)幾百人的企業(yè)。在戰(zhàn)略和管理上，彭志堅(jiān)給予了小紅書(shū)無(wú)數(shù)珍貴的建議——“他甚至?xí)萌斓臅r(shí)間來(lái)參加小紅書(shū)的高層管理會(huì)議，包括早期小紅書(shū)內(nèi)部的‘薯片分享會(huì)他也會(huì)參加，來(lái)給小紅書(shū)的員工分享他的人生經(jīng)歷和他為什么投資小紅書(shū)。”瞿芳說(shuō)。

在候選人的選擇上，彭志堅(jiān)也會(huì)經(jīng)常利用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助被投企業(yè)做抉擇。瞿芳印象特別深的是，有一天晚上快11點(diǎn)，瞿芳和彭志堅(jiān)聊微信，說(shuō)到小紅書(shū)有個(gè)候選人還在溝通階段，可能需要一個(gè)投資人的角度幫他分析一下。結(jié)果彭志堅(jiān)在當(dāng)天晚上就和這個(gè)候選人聊好了，在凌晨就給了瞿芳反饋，“Richard對(duì)市場(chǎng)和人都有非常深的洞察，但是在這之外更讓人敬重的是他的付出和效率超過(guò)了所有人的預(yù)期?！?/p>

小紅書(shū)是元生投的第一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)小紅書(shū)的估值讓很多投資機(jī)構(gòu)都不理解，彭志堅(jiān)當(dāng)時(shí)甚至是LP借錢來(lái)投的。

雖然小紅書(shū)今天紅極一時(shí)，但彭志堅(jiān)回想當(dāng)年的投資，至今還有點(diǎn)驚心動(dòng)魄，“價(jià)格很高的，如果投砸了就是一個(gè)大笑話”，“當(dāng)時(shí)就我一個(gè)人，而且是元生資本第一個(gè)案子，做這個(gè)決策還是很艱難的”，彭志堅(jiān)坦言道。當(dāng)時(shí)之所以非常堅(jiān)定的投資小紅書(shū)，一方面是堅(jiān)定看好小紅書(shū)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，另一方面是非?？春眯〖t書(shū)的“時(shí)尚生活平臺(tái)”。在瞿芳看來(lái)，元生當(dāng)時(shí)投的雖然果敢，但并不冒險(xiǎn)和盲目——因?yàn)樵谕顿Y之前，彭志堅(jiān)對(duì)小紅書(shū)就非常了解，并且做了非常詳細(xì)的DD。瞿芳回憶，當(dāng)時(shí)彭志堅(jiān)甚至帶著LP去考察小紅書(shū)的鄭州倉(cāng)，這是瞿芳本人唯一一次帶投資人看倉(cāng)。此外，彭志堅(jiān)還親自做了很多對(duì)小紅書(shū)用戶的訪談，由于當(dāng)時(shí)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，彭志堅(jiān)就動(dòng)用親友幫忙一起打電話做訪談。

2016年，彭志堅(jiān)與許良在硅谷出差，期間經(jīng)騰訊前同事介紹，拜訪了由兩位華人創(chuàng)立的大數(shù)據(jù)安全公司DataVisor。在交談過(guò)程中，彭志堅(jiān)并未過(guò)多介紹自己，DataVisor的創(chuàng)始人謝映蓮一開(kāi)始并不知道他的“戰(zhàn)績(jī)”。經(jīng)過(guò)一個(gè)小時(shí)的交談后，彭志堅(jiān)覺(jué)察到這家公司是一個(gè)不錯(cuò)的投資機(jī)會(huì)，然后他鄭重地說(shuō)，“我想重新介紹一下我自己?！甭?tīng)完他的投資履歷后，謝映蓮愣住了，她沒(méi)想到眼前這個(gè)毫無(wú)架子的拜訪者竟然來(lái)頭這么大。

但彼時(shí)的DataVisor剛剛宣布完成1450萬(wàn)美元的A輪融資，并不急于打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)。彭志堅(jiān)和許良苦口婆心地給她分析了彼時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的可行性以及元生能扮演怎樣的角色，包括可以為她們提供什么樣的資源和人脈，用“開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)”這個(gè)點(diǎn)打動(dòng)了Datavisor的兩位創(chuàng)始人與一批老股東。回國(guó)后，彭志堅(jiān)并未忘記自己的承諾，迅速幫助DataVisor組建了中國(guó)團(tuán)隊(duì)，并介紹了如大眾點(diǎn)評(píng)這樣的大企業(yè)與DataVisor合作。

彭志堅(jiān)把元生資本比喻成“后座上的投資人”——“原則就是只提醒，不會(huì)去碰方向盤和剎車，只在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供關(guān)鍵支持?！迸碇緢?jiān)說(shuō)。

自我價(jià)值的追逐

在離開(kāi)騰訊之前，彭志堅(jiān)也不止一次地自問(wèn)：之前的成績(jī)離不開(kāi)騰訊的品牌效應(yīng)，如果自己做，還會(huì)成功嗎？在思考清楚后，他果斷從騰訊辭職。

元生資本并不是彭志堅(jiān)的第一次創(chuàng)業(yè)，二十多年前在清華大學(xué)讀本科時(shí)，彭志堅(jiān)就開(kāi)過(guò)修車鋪、賣過(guò)舊自行車，在校內(nèi)外倒騰各種小買賣。

2003年底，彭志堅(jiān)從賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院畢業(yè)，手里拿著三星集團(tuán)全球戰(zhàn)略小組的offer，卻遲遲沒(méi)有去韓國(guó)上班，而是回到上海創(chuàng)業(yè)。他找到在香港龍科創(chuàng)投實(shí)習(xí)時(shí)的老板、后來(lái)德同資本的創(chuàng)始合伙人邵俊，請(qǐng)他幫忙介紹天使投資人，邵俊問(wèn)了他這樣幾個(gè)問(wèn)題，你自己發(fā)多少薪水？你準(zhǔn)備怎么做營(yíng)銷？彭志堅(jiān)回答后，邵俊立刻決定投100萬(wàn)美金。但這個(gè)籌備中的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目后來(lái)卻因?yàn)閯?chuàng)業(yè)搭檔的突然離開(kāi)而不了了之。

當(dāng)時(shí)的彭志堅(jiān)已經(jīng)彈盡糧絕，一直在上海的朋友家寄宿，搭檔離開(kāi)后，他放棄了幾乎已經(jīng)到手的百萬(wàn)美元投資，和朋友借錢買了張飛往首爾的機(jī)票，加入了三星集團(tuán)全球戰(zhàn)略小組。

在韓國(guó)工作的這一年讓他對(duì)看人與看事有了更深的理解。他所在的部門總共30余人，分別來(lái)自15個(gè)國(guó)家，不同國(guó)家的人，風(fēng)格完全不一，例如美國(guó)人很特立獨(dú)行，德國(guó)人比較嚴(yán)謹(jǐn)，而法國(guó)人有的偏“左”有的偏“右”。最有意思的是比利時(shí)人，比利時(shí)有三種官方語(yǔ)言，見(jiàn)德國(guó)人說(shuō)德語(yǔ)，見(jiàn)法國(guó)人說(shuō)法語(yǔ)，在各國(guó)人之間游刃有余。他想到，比利時(shí)的地理位置處于法國(guó)瑞士之間，比利時(shí)人只有具備察言觀色的能力才能在大國(guó)的夾縫中生存。這段經(jīng)歷也讓彭志堅(jiān)在后來(lái)的投資生涯中，更重視多元化的思考。

元生資本的員工評(píng)價(jià)彭志堅(jiān)：他是一個(gè)關(guān)注自我價(jià)值的人，敢于不斷地去顛覆自己、拓展自己固有的邊界，這對(duì)大佬級(jí)人物來(lái)說(shuō)其實(shí)是比較難的事情。在團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的時(shí)候，任何人都可以挑戰(zhàn)和推翻彭志堅(jiān)的觀點(diǎn)——只要思考充足理由充分，彭志堅(jiān)絕不會(huì)因?yàn)樽约旱慕?jīng)驗(yàn)見(jiàn)識(shí)而“獨(dú)裁”，也不會(huì)因?yàn)樽约涸谕顿Y上的戰(zhàn)績(jī)而高高在上。

跟彭志堅(jiān)的“戰(zhàn)略型投資人”相比，許良更偏向“產(chǎn)品型投資人”，且彭志堅(jiān)嚴(yán)謹(jǐn)，許良隨和，二者一張一弛，剛好互補(bǔ)。

許良也曾有過(guò)短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。1999年底，許良大學(xué)畢業(yè)，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)很熱，而自己又是個(gè)球迷，于是去了一家做體育網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)公司做美工，一年半以后公司面臨困難就賣掉了。那段時(shí)間剛好趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，于是許良當(dāng)時(shí)覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“不靠譜”，便和朋友創(chuàng)業(yè)，給企業(yè)賣管理系統(tǒng)，但由于項(xiàng)目交割時(shí)回款總是收不齊，這段創(chuàng)業(yè)做了一年半也就結(jié)束了。

由于創(chuàng)業(yè)失敗后的那段日子窮困潦倒，?而騰訊給的工資又是幾個(gè)offer里最高的，許良就這樣陰差陽(yáng)錯(cuò)地去了騰訊，成為了騰訊第165號(hào)員工。

進(jìn)入騰訊以后，許良發(fā)現(xiàn)騰訊的業(yè)務(wù)與自己經(jīng)歷過(guò)的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”并不一致，它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更多元，并且騰訊的企業(yè)文化是自下而上的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有很大的自主權(quán)，這給了許良很大的發(fā)揮空間。許良是騰訊第一個(gè)真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)時(shí)騰訊團(tuán)隊(duì)大部分都是程序員，對(duì)于產(chǎn)品還沒(méi)有專門的概念與團(tuán)隊(duì)。騰訊最初的QQ秀，便是許良的第一個(gè)產(chǎn)品，每件衣服如何設(shè)計(jì)、如何取名，他全部親力親為。

而出來(lái)做元生資本，對(duì)于許良來(lái)說(shuō)也是順其自然的一件事。許良在騰訊從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略，又從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到了投資，但他始終覺(jué)得在企業(yè)里面做投資不夠自由，騰訊投的公司太多了，根本沒(méi)時(shí)間和自己喜歡的公司多相處。2015年前后腳從騰訊離職后，彭志堅(jiān)問(wèn)許良愿不愿意做合伙人，倆人當(dāng)即一拍即合。

自己做投資以后，許良依然保持著產(chǎn)品經(jīng)理的習(xí)慣，喜歡把精力聚焦到被投企業(yè)的業(yè)務(wù)上面，在探探商業(yè)化上線的前幾周，許良幾乎每周都去探探公司參與一次產(chǎn)品討論會(huì)——聊產(chǎn)品怎么做、怎么規(guī)劃，討論產(chǎn)品設(shè)計(jì)稿等。

在兩個(gè)人的初衷之下，元生資本自然的形成了這樣的打法，而元生內(nèi)部也一直在試圖建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的框架和方法論，做一個(gè)“并非一個(gè)人的基金”。

自己做投資以后，許良依然保持著產(chǎn)品經(jīng)理的習(xí)慣，喜歡把精力聚焦到被投企業(yè)的業(yè)務(wù)上面，在探探商業(yè)化上線的前幾周，許良幾乎每周都去探探公司參與一次產(chǎn)品討論會(huì)——聊產(chǎn)品怎么做、怎么規(guī)劃，討論產(chǎn)品設(shè)計(jì)稿等。

元生資本聯(lián)合創(chuàng)始合伙人 許良 針對(duì)組織和CEO 怎么樣做投資評(píng)估，元生有一套基本的框架和方法論，并且在不斷地驗(yàn)證之中

許良說(shuō)，針對(duì)組織和CEO怎么樣做投資評(píng)估，元生有一套基本的框架和方法論，并且在不斷地驗(yàn)證之中。他和彭志堅(jiān)的共識(shí)之一就是挖掘規(guī)律，創(chuàng)造價(jià)值，做一些能夠留下來(lái)的東西。這套框架與方法論便是創(chuàng)業(yè)做元生的核心價(jià)值所在，他們希望這套理論能夠由一代一代人共同完善，并被后來(lái)人不斷繼承和發(fā)揚(yáng)，把它磨得越來(lái)越好。

經(jīng)受商業(yè)的洗禮

曾經(jīng)作為企業(yè)內(nèi)的投資者，彭志堅(jiān)和許良并沒(méi)有直面過(guò)來(lái)自LP的壓力，在騰訊管理龐大的基金，也無(wú)需過(guò)多考慮退出問(wèn)題。

獨(dú)立創(chuàng)業(yè)以后，作為一家精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的新基金，元生資本不得不真正經(jīng)受市場(chǎng)的洗禮，原來(lái)只需要思考投資，而不需要考慮融資和退出的他們，開(kāi)始要面對(duì)LP和創(chuàng)業(yè)者挑剔的眼光，不但要去投好項(xiàng)目，還要考慮融資，考慮退出。

由于在行業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)，且互聯(lián)網(wǎng)圈里的合縱連橫多多少少都與騰訊有關(guān)，所以彭志堅(jiān)在騰訊的七年內(nèi)幾乎經(jīng)歷遍了那些年所有主要的并購(gòu)事件，他自己參與和主導(dǎo)的，除了聲名在外的滴滴快的，還有58.com和趕集、美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)、美麗說(shuō)和蘑菇街等。僅在創(chuàng)辦元生資本的3年多時(shí)間里，這家只投了十幾家項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)就經(jīng)歷了2次重要的并購(gòu)事件：探探與陌陌，貨車幫與運(yùn)滿滿。

元生資本在2017年4月份領(lǐng)投的探探，在投資“探探”不到一年的時(shí)候，陌陌找到了元生，表達(dá)了想收購(gòu)探探的意愿。彭志堅(jiān)覺(jué)得探探有潛力長(zhǎng)到30、40億美金的規(guī)模，并不想這么早就賣公司，但是在征詢王宇（探探創(chuàng)始人）的意見(jiàn)之后，就全力去組了這個(gè)局。2018年1月份開(kāi)始談判，3、4個(gè)禮拜就簽約完成了。對(duì)探探的創(chuàng)始人、對(duì)元生、對(duì)探探的所有股東，這都是一次回報(bào)率很不錯(cuò)的退出。元生資本從投資到退出拿錢回來(lái)總共也不過(guò)12個(gè)月左右。

退出探探之后，元生又投了陌生人社交賽道又一選手——Soul，這是目前元生資本投資項(xiàng)目中唯二的社交類項(xiàng)目。許良認(rèn)為soul和探探一樣都是有明確價(jià)值的，soul的價(jià)值就是消除孤獨(dú)感，滿足精神上的消費(fèi)升級(jí)。soul能夠幫助用戶快速找到適合傾訴的對(duì)象，同樣符合元生“信息技術(shù)提升效率”的底層邏輯。

貨車幫和運(yùn)滿滿，則是在時(shí)機(jī)成熟后，彭志堅(jiān)和知名天使投資人王剛兩個(gè)人從頭到尾推動(dòng)的一場(chǎng)合并案。這次合并也開(kāi)了個(gè)先例：行業(yè)前兩名在彼此“肉搏血拼”之前就主動(dòng)選擇合并。

彭志堅(jiān)對(duì)創(chuàng)業(yè)邦說(shuō)，燒錢血拼是件傷敵八百自損一千的事兒，對(duì)公司不好，對(duì)用戶不好，對(duì)股東也不好，這樣導(dǎo)致資本的利用率都降低了。

雖然元生投了貨車幫，但其實(shí)彭志堅(jiān)先認(rèn)識(shí)的是張暉（運(yùn)滿滿創(chuàng)始人）。2013年，彭志堅(jiān)和王剛在投滴滴打車時(shí)冒出了一個(gè)想法：滴滴打車的模式是不是跟貨運(yùn)的模式一樣？想法成型以后，王剛找到阿里的老同事張暉，兩人一拍即合，張暉創(chuàng)立了運(yùn)滿滿，而王剛成了運(yùn)滿滿的天使投資人。

另一邊，由于看中了貨車幫的行業(yè)背景，彭志堅(jiān)最終選擇投了貨車幫。元生資本作為貨車幫的投資人，不僅在公司關(guān)鍵戰(zhàn)略上，為公司提供參考意見(jiàn)，而且在貨車幫在B輪融資時(shí)，幫助引進(jìn)了世界銀行下屬的國(guó)際金融投資公司（IFC）等重要股東。

2017年7月份，出于戰(zhàn)略考慮，彭志堅(jiān)和王剛跟貨車幫團(tuán)隊(duì)開(kāi)始聊合并，貨車幫團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)認(rèn)為自己融到的錢更多，并未對(duì)合并表態(tài)。但在彭志堅(jiān)與王剛的不懈努力之下，2017年11月，貨車幫與運(yùn)滿滿還是完成了合并，成立了滿幫集團(tuán)。

這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)物流行業(yè)的肉搏戰(zhàn)還未流血就被熄滅了，彭志堅(jiān)與張暉、王剛在滿幫會(huì)師。

比較而言，元生資本在2014、2015年成立的一批新基金中表現(xiàn)的并不急于求成，選擇這種打法，彭志堅(jiān)和許良似乎也并不急著帶領(lǐng)元生彎道超車——正如彭志堅(jiān)所說(shuō)，他們希望沉下心來(lái)做一個(gè)能夠長(zhǎng)期留下來(lái)的機(jī)構(gòu)，能夠沉淀出一套可持續(xù)的框架和方法論，做到長(zhǎng)期、系統(tǒng)、穩(wěn)定的“贏”。

彭志堅(jiān)透露，元生投出的項(xiàng)目將在2020年陸續(xù)走出結(jié)果，或許，到了那時(shí)，元生的獨(dú)特投資思路才會(huì)被驗(yàn)證是真正行之有效的。

彭志堅(jiān)（Richard Peng）

元生資本創(chuàng)始合伙人。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)元生資本投資策略的制定與實(shí)施。曾服務(wù)于騰訊、谷歌、韓國(guó)三星集團(tuán)及上海證券交易所等機(jī)構(gòu)。

投資方向

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)領(lǐng)域，專注于成長(zhǎng)期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值投資，發(fā)掘有成為數(shù)十億美元以上估值的潛力企業(yè)。

投資案例

滴滴出行、大眾點(diǎn)評(píng)、京東、獵豹移動(dòng)、優(yōu)信拍、小紅書(shū)、貨車幫、每日優(yōu)鮮、美菜、易酒批、掌門1對(duì)1、第四范式等。

許良（Kurt Xu）

元生資本聯(lián)合創(chuàng)始合伙人。2002年至2015年任職騰訊13年，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)浸淫16年之久，是騰訊最早的產(chǎn)品經(jīng)理之一。負(fù)責(zé)過(guò)QQ 秀、QQ 空間、QQ會(huì)員等互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，之后加入投資并購(gòu)部任副總經(jīng)理，在產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、投資等領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富。