孫銘

【摘 要】在我國不斷發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)的商業(yè)運(yùn)營模式存在諸多弊端。如何提高投資和管理效率，使企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，是企業(yè)急需思考的問題。中國聯(lián)通作為國內(nèi)通信業(yè)三大運(yùn)營商之一，通過業(yè)財融合進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型，成功降低了公司成本、提升了財務(wù)運(yùn)作效率并推動了公司戰(zhàn)略的落實，其較為完善的業(yè)財融合體系具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合體系；中國聯(lián)通

1.研究背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新的經(jīng)濟(jì)形勢對企業(yè)的競爭能力，尤其是國際競爭力，提出了更加全方位的要求。當(dāng)前國際上企業(yè)間的競爭一定程度上體現(xiàn)在商業(yè)模式的競爭上，而我國企業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式存在短板，使得企業(yè)在競爭中面臨著成本上升、競爭激烈、貿(mào)易保護(hù)等多重困境，亟待進(jìn)行管理模式的變革和升級，實現(xiàn)管理協(xié)同和管理精細(xì)化。

另一方面，我國企業(yè)內(nèi)部的“信息孤島”現(xiàn)象較為普遍，具體表現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門側(cè)重產(chǎn)銷指標(biāo)的完成而不太關(guān)注發(fā)生的成本費(fèi)用應(yīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益；財務(wù)部門則過多強(qiáng)調(diào)會計準(zhǔn)則的技術(shù)性，忽視了與業(yè)務(wù)的溝通交流，往往比較關(guān)注報表的生成，而忽視了報表背后的數(shù)據(jù)信息，使得會計流程與業(yè)務(wù)流程逐漸遠(yuǎn)離。此外，供應(yīng)商和客戶等業(yè)務(wù)價值鏈上的信息沒有被納入到會計流程中，使得會計信息不完整。以上兩點(diǎn)共同導(dǎo)致了業(yè)務(wù)與財務(wù)的不匹配，中間環(huán)節(jié)管理缺失，最終使企業(yè)的整體利益受損。因此，“業(yè)財融合”的概念應(yīng)運(yùn)而生。

2.業(yè)財融合體系

業(yè)財融合指企業(yè)業(yè)務(wù)流與資金流的交叉融合，是指以信息流作為支撐，通過尋找一定的切入點(diǎn)將二者聯(lián)結(jié)起來，將業(yè)務(wù)信息及時反饋給財務(wù)，同時用財務(wù)信息實時指導(dǎo)和管控業(yè)務(wù)活動，從而加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制?，F(xiàn)有研究及實務(wù)中構(gòu)建的業(yè)財融合體系大多為四級的金字塔結(jié)構(gòu)，從上至下分為目標(biāo)層、內(nèi)容層、方法層和支撐層四個層級。

目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向和指引。由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門往往更多關(guān)注各自部門的效益，對企業(yè)整體價值創(chuàng)造的關(guān)注不夠，因此推動業(yè)財融合首先要在各個部門之間確立一個統(tǒng)一的、服務(wù)于企業(yè)整體價值的目標(biāo)，使業(yè)務(wù)與財務(wù)部門向一致的方向努力；“內(nèi)容層”即業(yè)財融合的重點(diǎn)領(lǐng)域，通常為企業(yè)價值鏈上的核心價值點(diǎn)，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶及供應(yīng)商管理、業(yè)績考核等；“方法層”為如何在上述領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合提供具體的管理工具。目前企業(yè)采用較多的是大數(shù)據(jù)下的管理會計工具，以及建立財務(wù)共享中心；“支撐層”主要指信息技術(shù)、系統(tǒng)和人才基礎(chǔ)，包括培養(yǎng)復(fù)合型人才、構(gòu)建信息系統(tǒng)、實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的整合與共享等。

3.案例分析

3.1公司簡介

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡稱中國聯(lián)通），2009年1月在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成。面對日益嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場環(huán)境，在國家供給側(cè)改革的推動下，聯(lián)通公司于2014年提出業(yè)財融合的理念，以實現(xiàn)財務(wù)“集中化、扁平化、專業(yè)化”變革為具體目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，并確定了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、銷售財務(wù)、網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、行政財務(wù)，利潤保障、資金精細(xì)化管理、優(yōu)化授權(quán)、激發(fā)內(nèi)生動力和完善財務(wù)共享九個財務(wù)變革的重點(diǎn)領(lǐng)域。同時，公司總部創(chuàng)建的大型ERP核心系統(tǒng)以及采購交易全流程平面化管控體系為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。目前公司已建立起較為完善的業(yè)財融合體系。

3.2實施途徑

聯(lián)通公司實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑是通過財務(wù)組織結(jié)構(gòu)改造，建立“財務(wù)部（管理會計）+財務(wù)共享中心”的管理模式。其中管理會計實行橫向業(yè)財一體化，縱向總公司子公司一體化，是集中體現(xiàn)業(yè)財融合的部門。而財務(wù)共享中心更多側(cè)重傳統(tǒng)的財務(wù)職能。

具體而言，財務(wù)部，即管理會計部門，主要負(fù)責(zé)向業(yè)務(wù)前端的延伸。公司將財務(wù)部原有的運(yùn)營支撐、成本管理、預(yù)算管理等九個組成部分，重新劃分成網(wǎng)絡(luò)、銷售、行政三個財務(wù)模塊和價值管理、綜合支撐兩個綜合服務(wù)模塊，共五個全新模塊。其中，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、銷售財務(wù)和行政財務(wù)，是公司業(yè)務(wù)鏈條的三大組成部分。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是指讓財務(wù)人員參與到通信網(wǎng)絡(luò)從立項到報廢的全過程，了解一線的實際情況，從而使財務(wù)人員能夠結(jié)合網(wǎng)絡(luò)線的業(yè)務(wù)特性，建立資產(chǎn)全流程管控機(jī)制，進(jìn)而控制運(yùn)營成本；銷售財務(wù)是指將相關(guān)負(fù)責(zé)的財務(wù)人員派駐到業(yè)務(wù)部門，圍繞收入實現(xiàn)的整個過程“嵌入式”服務(wù)于集團(tuán)客戶和公眾客戶線，提升業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同效率；行政財務(wù)是指對非核心資產(chǎn)和行政綜合費(fèi)用等進(jìn)行管理。聯(lián)通公司除了通信主業(yè)外，還有一些非主業(yè)用的土地和房產(chǎn)，也納入行政財務(wù)的管理范圍。

而財務(wù)共享中心主要負(fù)責(zé)信息處理和會計核算等傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)，此外財務(wù)共享中心也要為其他部門做好信息和數(shù)據(jù)的支撐。企業(yè)各個部門在運(yùn)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都會流向財務(wù)共享中心，通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成會計語言，由財務(wù)共享中心進(jìn)行集中處理。經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)回到財務(wù)部，從而綜合支撐部分的財務(wù)人員將根據(jù)其對業(yè)務(wù)流程的了解，對數(shù)據(jù)進(jìn)行更有針對性的再次加工，使其變成更有利于各個部門決策的專業(yè)化的數(shù)據(jù)，以驅(qū)動各個經(jīng)營單元、網(wǎng)絡(luò)單元和行政單元的業(yè)務(wù)。此外，公司對財務(wù)共享中心內(nèi)部進(jìn)行了職能細(xì)分，將傳統(tǒng)的財務(wù)職能整合為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)三大部分。戰(zhàn)略財務(wù)主要負(fù)責(zé)決策和配置；業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)同和推動，將生產(chǎn)計劃和投資計劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)預(yù)算并對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控；共享財務(wù)主要負(fù)責(zé)記錄和控制等。

3.3實施效果

通過上述的財務(wù)轉(zhuǎn)型工作，中國聯(lián)通取得了一定的成效。首先，財務(wù)的運(yùn)作效率顯著提升，具體體現(xiàn)為人員成本顯著下降，財務(wù)人員由170人驟降至43人；業(yè)務(wù)處理成本下降，并且手工核算下降了45%，99%都已經(jīng)采用平臺報賬；財務(wù)運(yùn)作效率大大提高，單業(yè)務(wù)周期處理時間縮減了37%。另外，組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變也推動了戰(zhàn)略的落實，2014年提出業(yè)財融合的理念以來，公司研發(fā)支出增長率有所提升。2016年公司積極發(fā)揮光線網(wǎng)絡(luò)和信息化優(yōu)勢，全面提升產(chǎn)品研發(fā)、平臺支撐、營銷服務(wù)等核心能力，推動IDC與云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)實現(xiàn)了新突破。

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