翁清清

（福建師范大學 協(xié)和學院，福建 福州 350108）

2016年10月馬云在阿里云棲大會上拋出“線上+線下+物流”深度融合的“新零售”理念，引發(fā)社會廣泛關(guān)注，激起業(yè)界學界的廣泛探討。當前傳統(tǒng)零售在發(fā)展過程中面臨著實體店運營成本高且嚴重依賴線下流量等問題，而線上平臺也遇到了流量成本增高、競爭越發(fā)激烈的難題，線下與線上從獨立走向深度融合是必然趨勢，從而逐步形成了“新零售”業(yè)態(tài)。然而，當前對于新零售的運營模式及其關(guān)鍵因素的研究相對匱乏，使得很多創(chuàng)業(yè)者在運營新零售企業(yè)時存在較多困惑。本文以實地調(diào)研、與企業(yè)中高層負責人的面對面訪談等方式，針對業(yè)內(nèi)具有代表性的新零售企業(yè)樸樸超市、超級物種、蘇寧進行多案例研究，同時運用質(zhì)化研究探索影響新零售運營模式的關(guān)鍵性因素。本文研究有助于引導企業(yè)人士認知如何根據(jù)自身要素的不同，選擇最適合的細分模式發(fā)展新零售業(yè)態(tài)。

一、新零售的涵義與特征

(一)“新零售”的涵義

新零售是馬云在 2016年10月提出的，2017年被稱之為“新零售元年”，阿里巴巴公司首先在《新零售研究報告》中從顧客角度入手，將其理解為 “以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)”[1]（P5-31）。目前新零售還沒有一個公認的標準概念，但業(yè)內(nèi)人士廣泛認可的一點是，新零售區(qū)別于傳統(tǒng)零售，以供應鏈的重構(gòu)與物流的升級為條件，推動線上線下以及多方跨界融合。零售在新技術(shù)和新消費潮流下發(fā)生了新的變化。新零售是指以用戶體驗為中心，以大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)為依托，以高效的物流服務為支撐，實現(xiàn)線上線下及移動端渠道三者的有機融合，實現(xiàn)價格消費向價值消費全面轉(zhuǎn)型的新業(yè)態(tài)。[2]（P3-11）

(二)新零售的特征

1.全渠道營銷

相對于單一渠道的傳統(tǒng)零售而言，新零售強調(diào)“云商”的概念，從用“腳”出門購物到用“手”握住鼠標和觸摸手機購物，到接下來的用“嘴”語音購物，用“眼”VR 購物，用“腦”意念購物。購物的通道不斷增加，從單一渠道到多渠道，再到所有渠道的協(xié)同，實現(xiàn)消費場景多元化，從而滿足顧客想買就買的需求。線下實體零售可以借助互聯(lián)網(wǎng)運營線上平臺，讓線上線下渠道全面融合，商品、庫存、會員、服務等環(huán)節(jié)成為整體。

2.經(jīng)營數(shù)字化

大數(shù)據(jù)和IT 技術(shù)使新零售在線化、智慧化，改變了商家的經(jīng)營方式，從而提升了效率。在傳統(tǒng)零售模式下，企業(yè)無法精確洞悉消費者的需求，只能依靠經(jīng)驗來判斷，然后進行商品的生產(chǎn)、營銷的策劃，新零售將大數(shù)據(jù)與商業(yè)深度結(jié)合，為零售業(yè)態(tài)插上了數(shù)據(jù)化翅膀。企業(yè)管理者通過大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)對用戶行為進行分析，從中準確挖掘潛在需求，進行精準營銷。

3.物流智能化

傳統(tǒng)零售只能到店消費、現(xiàn)取現(xiàn)賣，新零售則可以實現(xiàn)讓顧客全天候、全渠道、全時段都能購買到商品，也能選擇到店自提或同城配送。配送效率的提升需要物流系統(tǒng)智能化的運作。企業(yè)通過云平臺和信息技術(shù)，將消費者的訂單數(shù)據(jù)進行智能分配，選擇距離消費者最近的倉儲資源進行配貨并根據(jù)當前運力情況安排配送人員、規(guī)劃最短路線，從而縮短消費者的等待時間，提高了訂單響應能力。物聯(lián)網(wǎng)的運用，使物流系統(tǒng)能快速查詢到周邊滿足消費需求的物品庫存信息及其地理位置信息，智能分派人員就近接單，及時配送，高效響應訂單需求，有效支撐新零售的全渠道發(fā)展。

4.以體驗為中心重塑新格局

新零售的最大變化莫過于以體驗為中心。相對于傳統(tǒng)零售時代，如今的消費訴求正從通過追求產(chǎn)品功能與性價比向追求消費情景體驗演進。對消費者來說，商品的功能屬性固然重要，但他們更希望在購物消費的同時能夠擁有更便捷的服務體驗。隨著消費的升級，顧客期待更多的消費場景，因而企業(yè)需要通過更好的線下體驗來支撐線上的零售，增加線上用戶的黏性。這種強調(diào)以體驗為中心的思想必將重塑零售業(yè)格局、改變零售業(yè)的經(jīng)營形態(tài)。

二、新零售的三種運營模式

（一）線上下單+物流配送

“線上下單+物流配送”重視物流信息化平臺的打造?？蛻粼诰€上下單之后，訂單根據(jù)用戶IP 地址被發(fā)送到就近的物流配送中心，配送中心根據(jù)訂單需求對商品進行配貨與分揀。通常每個訂單包含至少一種以上的商品，配貨就是將這些不同種類不同數(shù)量的商品從配送中心的倉儲貨架上挑選出來，這些商品上面全部有條形碼，被放入傳送帶之后，激光掃描器讀取條碼信息并發(fā)出指令將商品送入指定的分揀道口，集中之后統(tǒng)一包裝。流通加工未必是配送中心必備的功能，但對于樸樸這類以生鮮為主的企業(yè)，供應商往往都是提供數(shù)量較大的商品，所以必須在配送中心的倉儲環(huán)節(jié)進行初步的加工、分裝，甚至需要二次包裝（也即倒裝）美化商品以便于配貨和分揀。如果單個用戶所購買的商品數(shù)量不能達到配送車輛的有效載運負荷，就要對不同用戶訂購的商品進行搭配裝載以充分利用運力降低物流成本，這就是配裝。最后通過物流配送，把商品送至顧客手中。[3]（P105-107）（見圖1）樸樸靠近社區(qū)所設(shè)立的是不對外營業(yè)的前置倉，這些前置倉類似于小配送中心兼具倉儲功能。這種“以倉代店”的模式能使前置倉不必選址在繁華地段、擁有精致的店面裝修，從而有效降低了線下的運營成本。高效的物流配送系統(tǒng)能使前置倉的輻射能力不亞于門店的銷售覆蓋范圍。該模式的關(guān)鍵就在于物流配送中心的運作是否高效。

圖1 “線上下單+物流配送”的模式

相對于傳統(tǒng)零售，新零售能通過大數(shù)據(jù)平臺進行更精準的營銷和庫存控制，實現(xiàn)了線上線下的信息共享，滿足不同的訂單需求且提高消費者購買的滿意度。用戶的消費行為特點被數(shù)據(jù)化記錄并形成需求預測，有助于配送中心對采購、庫存和配送環(huán)節(jié)進行更智能化的管理，提高倉庫的貨物周轉(zhuǎn)率，在物流配送高峰期時優(yōu)化配送路線就近運輸，形成高效智能的物流配送網(wǎng)絡，提升消費者的體驗感。柔性化定制、金融服務等增值服務也可整合入其中，創(chuàng)造更高的顧客服務價值。

（二）線上下單+門店體驗

為應對線上平臺消費缺乏親身體驗這一弱勢,新零售企業(yè)增加了線下體驗店，為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的購物服務。企業(yè)通過線上訂單引流、門店體驗來增加消費者觸點，消費者能夠在實體店感受到產(chǎn)品的品質(zhì)、員工的服務態(tài)度以及企業(yè)的文化氛圍,線上平臺的消費也更讓用戶安心，這就形成一個良性的閉環(huán)。消費者可以在線下門店進行產(chǎn)品體驗、問詢與交流，然后直接消費，尤其是一些高端餐飲類服務；也可以在線上下單后直接到門店自提，避免排隊等待或配送等待；或在線下體驗之后，在線上下單，再由物流配送到指定地點，避免自攜帶的不便。（見圖2）這種模式將線上線下高效融合，在拓展零售渠道的同時又提升了用戶體驗感，有助于形成企業(yè)的核心競爭力與流量壁壘。這種模式需要企業(yè)同時發(fā)揮大數(shù)據(jù)和物流配送的優(yōu)勢,深度滲透消費市場，分析消費者行為，快速制定和調(diào)整營銷策略，為顧客提供優(yōu)質(zhì)便捷的服務。體驗式消費既符合用戶對消費場景多樣化的需求，也是新零售企業(yè)線上取勝的關(guān)鍵。

圖2 “線上下單+門店體驗”模式

（三）全渠道＋自營平臺

零售商打通所有渠道與消費者聯(lián)結(jié)，全渠道全方位滿足顧客需求，這是新零售的重要發(fā)展途徑。全渠道是指零售企業(yè)為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式銷售商品或服務，提供給顧客綜合性（購物、娛樂與社交等）的體驗需求。三種渠道形式如下：一是實體渠道，包括直營店、加盟店、線下服務網(wǎng)點與體驗中心等；二是電商渠道，包括自建官方商城、進駐第三方電子商務平臺、電視購物等；三是移動渠道，包括自建官方手機商城、自建APP 商城、微商城、進駐移動商務平臺等。（見圖 3）

圖3 “全渠道＋自營平臺”的模式

這種全渠道的新零售模式為消費者提供了購物時間、購物地點和購物方式上的便利性和靈活性，以創(chuàng)造多元化的消費場景、無差異的購買體驗。企業(yè)不是簡單地建立這三種渠道，而是需要將實體渠道、電子商務渠道、移動端渠道進行有機融合，評估市場、精準定位、整合多種營銷手段、重構(gòu)供應鏈管理系統(tǒng)、不斷完善售后服務，讓顧客擁有無差異的購物體驗，享受更多方便快捷的服務。

（四）三種運營模式的特點及區(qū)別

“線上下單+物流配送”模式的特點是只有線上運營而無線下實體店，運營對物流系統(tǒng)依賴性高、對物流時效性要求高?！熬€上下單+門店體驗”模式的特點是以滿足顧客體驗為中心，其經(jīng)營重點在于線下消費場景的構(gòu)建，以線下體驗消費帶動線上的流量并增加顧客的黏性?！叭溃誀I平臺”模式的特點是其經(jīng)營的商品品類更加豐富、以強大的供應鏈管理作為運營支撐，包括自建物流系統(tǒng)，為顧客營造線上線下無差別的購物體驗。三種模式之間又有明顯的區(qū)別：第一，“線上下單+物流配送”模式專注于線上，物流能力對其客戶的使用體驗感影響巨大；“線上下單+門店體驗”模式側(cè)重于線下消費場景構(gòu)建與體驗服務的升級，來帶動線上銷量，線上運營更多是一種輔助，未必是企業(yè)核心能力所在；第二，“全渠道＋自營平臺”模式實現(xiàn)了多渠道的融合與發(fā)展，試圖使顧客在任何時候、任何地點、任何方式都可以購買到自己滿意的商品，商品的品類往往比前兩種模式更加豐富，因而需要非常強大的供應鏈管理系統(tǒng)，才能實現(xiàn)線上線下的真正融合。

三、新零售運營模式選擇的關(guān)鍵性因素

（一）企業(yè)生命周期不同，選擇的運營模式不同

企業(yè)生命周期共有四個階段,分別為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期。在初創(chuàng)期資金相對匱乏、規(guī)模小、市場份額低，因此企業(yè)會傾向于純線上運作，既可以實現(xiàn)輕資產(chǎn)又突破了地域的限制，能快速獲得客戶、提升銷量、擴大市場份額。初創(chuàng)期的企業(yè)更傾向于選擇“線上下單+物流配送”的模式，如樸樸超市，專注線上運營，舍棄線下實體門店，集中資源在前置倉的布局上，這樣不僅可以降低線下的運營成本，還可以擴大前置倉的輻射范圍，高效的物流配送速度絲毫沒有降低樸樸的用戶體驗，進而確立了樸樸超市在生鮮電商市場的龍頭地位，相比打通全渠道的永輝超市來說，樸樸超市更靈活、前置倉能更靠近社區(qū)，更好地滿足消費者的便捷需求。

企業(yè)到了成長期，在市場上已初具規(guī)模，占據(jù)一定的市場份額，資金流更加充沛，更有能力承受增開線下門店帶來的運營成本。開設(shè)線下門店能彌補線上購物體驗感的不足，能提高顧客粘度，增加顧客復購率。如超級物種，增加生鮮食材體驗區(qū)以滿足顧客現(xiàn)場品嘗高端食材的體驗需求，同時永輝還開設(shè)了生鮮電商平臺永輝生活，線下生鮮食材也可通過網(wǎng)上購買。[4]（P23-25）通過大數(shù)據(jù)掌握消費者行為特性，會向目標客戶發(fā)放優(yōu)惠券，提高復購率，或吸引顧客到店消費，從而實施精準營銷，提高交易量與顧客滿意度。

進入成熟階段之后，此時的企業(yè)在市場上已擁有一定的品牌知名度和市場占有率。面對互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，新競爭企業(yè)新商業(yè)模式的出現(xiàn)，蘇寧選擇打通全渠道生態(tài)鏈，將實體渠道、電子商務渠道、移動電子商務渠道等進行有機融合，有效掌握顧客在購買過程中的決策變化，不斷完善用戶售后的體驗服務。蘇寧憑借蘇寧電器成熟而強大的供應鏈系統(tǒng)，將上下游產(chǎn)業(yè)鏈高效整合，讓旗下的蘇寧易購從“插班生”搖身成為市場占有率僅次于天貓、京東和當當?shù)碾娚唐脚_。

經(jīng)過深入研究，本文得出當企業(yè)生命周期處于初創(chuàng)階段，宜采用“線上下單+物流配送”的模式，如樸樸超市；當企業(yè)生命周期處于成長階段，宜采用“線上下單+門店體驗”式消費的模式，如超級物種；當企業(yè)生命周期處于成熟階段，宜采用“全渠道+自營平臺”模式，如蘇寧。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型成本不同，選擇的運營模式不同

企業(yè)轉(zhuǎn)型成本是指企業(yè)對長期經(jīng)營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式進行整體性轉(zhuǎn)變，重塑企業(yè)核心競爭優(yōu)勢、提升社會價值，達成新企業(yè)形態(tài)的過程。企業(yè)轉(zhuǎn)型成本包含機會成本、風險成本、沉沒成本等，轉(zhuǎn)型成本的高低會影響新零售企業(yè)在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上向另一類型渠道進行拓展的意愿。當企業(yè)的轉(zhuǎn)型成本較低時，宜采用采用“線上下單+物流配送”模式和“線上下單+門店體驗”式消費模式，如樸樸超市和超級物種。當企業(yè)轉(zhuǎn)型成本較高時，宜在保留原有優(yōu)勢的同時采用“全渠道+自營平臺”模式，如蘇寧。

樸樸超市選擇純線上運營運營模式節(jié)約了開設(shè)線下門店的成本，取而代之的是不對外營業(yè)的前置倉模式，這導致較多線下客單量的流失，這是樸樸在選擇時不可避免要承擔的機會成本。樸樸超市自建物流系統(tǒng)，獲得了可控的物流配送速度、優(yōu)質(zhì)的物流服務質(zhì)量，大大提高了用戶體驗滿意度。雖然隨著客單量的增加使得單位物流成本下降，但自建物流系統(tǒng)前期投入巨大，這是樸樸進行戰(zhàn)略布局時必須承受的沉沒成本。樸樸超市是新興企業(yè)，它不會受制于公司原有成功經(jīng)驗與優(yōu)勢牽絆，因此它選擇純線上經(jīng)營方式時承擔的轉(zhuǎn)型風險很小。[5]（P1-2）

與樸樸超市相比，超級物種和蘇寧更注重線下體驗感的不斷提升，它們已經(jīng)擁有龐大的線下團隊基礎(chǔ)，豐富的線下門店連鎖經(jīng)營管理經(jīng)驗，這些都是它們的企業(yè)核心競爭力所在，而線上經(jīng)營則并非它們原先所擅長的領(lǐng)域，因此它們在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下進行轉(zhuǎn)型時要面臨著很大的風險成本。受到母公司經(jīng)營慣性的影響，雖然超級物種和蘇寧都開拓了線上渠道實施全渠道經(jīng)營，但是線上平臺經(jīng)營能力并非母體企業(yè)的固有優(yōu)勢，所以企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的側(cè)重點還是放在不斷提升線下體驗，保持線下門店原有的體驗優(yōu)勢。[6](P148-152)由于超級物種和蘇寧的母公司的資金優(yōu)勢，使其有能力承受較高的轉(zhuǎn)型成本，拓寬全渠道，全面覆蓋以便更多元地服務顧客。

（三）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不同，選擇的運營模式不同

企業(yè)各種資本的價值構(gòu)成及其比例關(guān)系是企業(yè)一定時期籌資組合的結(jié)果，也是新零售模式選擇的影響因素之一。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)分為兩種：一是內(nèi)源資本結(jié)構(gòu)，二是外源資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)影響新零售細分模式選擇時的風險偏好。所謂的風險偏好是指企業(yè)為完成目標而能夠接受風險的數(shù)量，若在經(jīng)營過程中所能接受風險的數(shù)量大則為風險偏好大，反之，則風險偏好小。外源資本占比較高時，企業(yè)傾向于輕資產(chǎn)的線上運營，這樣有助于快速擴張，實現(xiàn)資本回報率的較快增長。“線上下單+物流配送”“線上下單+門店體驗”式消費這兩種模式比較輕資產(chǎn)化，有助于快速增長，因此受到外源性資本占比高的新零售企業(yè)的青睞。

母企業(yè)背景實力雄厚的超級物種和蘇寧易購，在內(nèi)源資本結(jié)構(gòu)方面有較強的優(yōu)勢。據(jù)了解，超級物種的母企業(yè)永輝超市2018年收入586億元，市值747 億元；蘇寧易購的母企業(yè)、家電零售巨頭蘇寧集團市值已達1 834 億元，永輝和蘇寧能源源不斷地將企業(yè)留存盈利、折舊和定額負債等轉(zhuǎn)化成內(nèi)源資本，因此超級物種和蘇寧易購的內(nèi)源資本極為雄厚。因為使用內(nèi)源資本，所以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的自主性不易受外界的制約和影響。但內(nèi)源資本比例較高，也導致了企業(yè)風險偏好低，也即企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，會在保留原有渠道優(yōu)勢的前提下去拓展線上渠道，而不可能放棄原有的優(yōu)勢渠道，冒著很大的風險去重新建立線上渠道。因此就催生了“全渠道+自營平臺”模式，如蘇寧集團整合蘇寧電器原有的線下資源和物流能力，自建電商平臺蘇寧易購并斥巨資完善配套的物流系統(tǒng)，從而打通全渠道生態(tài)鏈；超級物種的經(jīng)營重心是提高顧客的線下體驗感，永輝超市也是在加強線下連鎖門店優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，自營線上商城永輝生活，組建物流團隊完成線上訂單的配送。[7]（P91-92）

樸樸超市是新興企業(yè)，其資金主要來源于外源資本，也即通過一定的方式向企業(yè)之外的其他經(jīng)濟主體籌集資金，吸收其他經(jīng)濟主體的儲蓄，轉(zhuǎn)化為自身資本。樸樸超市繼天使輪、Pre-A 輪、A 輪融資后獲得了第四輪融資，A 輪融資金額約為1 億美元，此次進行B 輪融資，也融到了數(shù)億資金。外源資本占比高，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展將會受到外源資本的制約，戰(zhàn)略發(fā)展的自主選擇權(quán)會受到限制，因為依靠籌集外源資本推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)容易受短期目標的驅(qū)動，注重資本回報率與回報周期，更傾向于快速擴張、快速變現(xiàn)，從而放棄傳統(tǒng)渠道，因為傳統(tǒng)渠道的重資產(chǎn)特征會抑制企業(yè)自身規(guī)模擴張的速度。

本文的研究明確了企業(yè)生命周期、轉(zhuǎn)型成本和資本結(jié)構(gòu)對新零售細分模式選擇的關(guān)鍵性影響。當外源資本結(jié)構(gòu)且企業(yè)處于生命周期的初始階段，同時企業(yè)的轉(zhuǎn)型成本較低時，傾向采用“線上下單+物流配送”的模式，如樸樸超市；當外源資本結(jié)構(gòu)企業(yè)處于生命周期的成長階段，同時轉(zhuǎn)型成本較低時，傾向采用“線上下單+門店體驗”的模式，如超級物種；當內(nèi)源資本結(jié)構(gòu)且企業(yè)處于生命周期的成熟階段，同時轉(zhuǎn)型成本較高時，傾向采用“全渠道+自營平臺”的模式，如蘇寧。新零售模式下的企業(yè)要正確認識自身的要素稟賦，從而選擇最適合的新零售細分模式。

新零售企業(yè)很多，本文只是根據(jù)自身的定性判斷選擇了三家企業(yè)，不同的研究人員看法未必相同，有的可能選擇瑞幸咖啡、盒馬鮮生等作為研究對象，但是樸樸超市、超級物種、蘇寧易購是非常典型的新零售企業(yè)。本文沒有通過數(shù)據(jù)分析得出相應的結(jié)論，原因在于新零售企業(yè)的發(fā)展部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)很難從企業(yè)內(nèi)部獲取，即便有相應的數(shù)據(jù)，但是新零售樣本量不足，也未必能有效增加研究結(jié)論的說服力。因此換用定性的質(zhì)化研究，通過對典型案例的梳理，總結(jié)出相應的規(guī)律。希望今后能引入更多的研究工具與典型案例，更加深入地總結(jié)新零售運營的規(guī)律，給從事新零售的企業(yè)家們提供更全面的參考建議。