劉淑瑤

摘 要：以HTC企業(yè)為研究對象，結(jié)合管理學(xué)原理的相關(guān)知識研究HTC企業(yè)的發(fā)展軌跡，找出其在領(lǐng)域維管理中研發(fā)部門與營銷部門之間存在的問題，并采用定性分析的方法評價HTC企業(yè)領(lǐng)域維管理中問題出現(xiàn)的原因。從人員配置、營銷方式、相關(guān)部門間協(xié)調(diào)及反饋三個方面分析HTC企業(yè)的現(xiàn)狀，并就管理領(lǐng)域維方面為HTC企業(yè)提出相應(yīng)的解決方案，以期能夠在激烈的國際市場競爭中對中國企業(yè)有所裨益。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)域維管理;HTC;研發(fā);營銷

中圖分類號：F274 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）16-0015-03

引言

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國與世界經(jīng)濟接軌，積極參與國際經(jīng)濟技術(shù)合作是我國企業(yè)發(fā)展的方向，而提升企業(yè)管理水平也是增強企業(yè)競爭力的重要途徑。在我國傳統(tǒng)文化以及我國特殊的社會經(jīng)濟環(huán)境影響之下，我國企業(yè)管理帶有濃厚的中國色彩，這種中國式烙印是指企業(yè)采用家長式的管理以及集體主義導(dǎo)向和關(guān)系，在很大程度上對我國企業(yè)管理創(chuàng)新的驅(qū)動力進行了限制[1]。隨著市場競爭與經(jīng)濟一體化，企業(yè)面臨的風險與挑戰(zhàn)越來越大，這就要求我們的思想從著重分工轉(zhuǎn)為突出集成，自覺地對生產(chǎn)要素進行集成整合，以提高經(jīng)濟效益。

對于企業(yè)管理活動來說，管理的客體通常包括市場營銷管理、生產(chǎn)管理、庫存管理等。各管理領(lǐng)域之間同樣是一個相互聯(lián)系的整體，需要協(xié)調(diào)一致地運行[2]。但是在實際的管理活動中，集成化的各個領(lǐng)域維之間因為組織結(jié)構(gòu)不合理、信息不對稱，以及資源約束等情況常常會發(fā)生脫節(jié)。比如，生產(chǎn)計劃制訂與營銷管理之間的脫節(jié)，以及質(zhì)量管理與設(shè)備管理的沒有相互配合等，都會嚴重擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)運營活動。

一、實例運用

（一）企業(yè)概況

HTC是一家總部在中國臺灣地區(qū)的全球知名技術(shù)公司。在成立之初公司并沒有研發(fā)出非常成功的產(chǎn)品，其受歡迎程度也不高，直至后來IPAQ產(chǎn)品的發(fā)行，HTC公司才逐漸成為全球最大的PDA代工廠（最大客戶是惠普、戴爾）。2008年，HTC發(fā)行了全球第一款安卓手機HTC G1。巔峰時期HTC品牌手機的銷售量超過了4 300萬部，占到了全球手機市場份額的15%。但是自2012年，蘋果廠商和諾基亞廠商開始就專利知識產(chǎn)權(quán)這項HTC企業(yè)就遭到過多次起訴，除此之外，HTC企業(yè)還面臨著三星企業(yè)停止手機屏幕供應(yīng)，讓新產(chǎn)品的發(fā)布一拖再拖等等。在2013—2017年中國手機市場正處于黃金年代的時候，HTC企業(yè)已經(jīng)跌出全球手機市場排名前十，份額僅占有0.68%。

（二）HTC早期的成功要點

早期HTC的成功要點主要有四個方面：首先，早期只有HTC一直都在生產(chǎn)Windows Mobile系統(tǒng)的Windows手機，而且在那個特定的時代，HTC企業(yè)生產(chǎn)的是最強的智能手機。其次，成立的時機比較好。在1997年之前，還沒有一家公司開始生產(chǎn)安卓智能機，本著先入為主的思想，HTC一經(jīng)推出，就吸引了巨大的關(guān)注。再次，通過代工國際上各一線大廠的手機生產(chǎn)，HTC企業(yè)為其生產(chǎn)能力和質(zhì)量控制奠定了堅實的基礎(chǔ)。最后，創(chuàng)新能力。在開發(fā)的后期HTC意識到了自己的薄弱環(huán)節(jié)是中間的OS系統(tǒng)，由于沒有專屬的OS，所以HTC緊緊跟隨可以利用的開放平臺，注入自己的研發(fā)、創(chuàng)新能力進行系統(tǒng)的開發(fā)。

從早期的安卓手機小霸王，到2017年被谷歌收購HTC工程團隊，可以說HTC公司的衰落也間接地表明了公司在管理方面存在著很大的問題。本文從一維領(lǐng)域維中的營銷與研發(fā)角度出發(fā)，分析了該公司在管理方面存在的不足之處，并給出相應(yīng)的解決意見。

二、HTC企業(yè)領(lǐng)域維中存在的問題及原因

（一）研發(fā)部門和營銷部門之間人才配備不合理

扎實的技術(shù)力量是 HTC 占有手機市場的一大競爭優(yōu)勢，HTC企業(yè)對研發(fā)部門投入了大量心血，其中研發(fā)部門的人員數(shù)量達到了總員工人數(shù)的三成以上。此外，公司還不斷投資購入與手機通訊相關(guān)的技術(shù)專利，是亞洲少數(shù)企業(yè)中技術(shù)實現(xiàn)比較完善的企業(yè)。

反觀營銷部門的職務(wù)人員比例不僅每年保持穩(wěn)定，而且在2012—2014年間，營銷部門還經(jīng)歷了前任營銷長王景弘與繼任的營銷長何永生先后離任的重大人才損失。HTC營銷高管的頻繁變動，給HTC營銷隊伍的比例帶來了很大影響。在這股離任潮的帶動下，HTC舊金山分部由斯科特·克羅爾負責，西雅圖分部則有德魯·班福德領(lǐng)導(dǎo)，這本來是一個平衡的架構(gòu)，但是自從營銷高管何永生加入HTC后，這一平衡就被打破了。他將部分在西雅圖的計劃和策略轉(zhuǎn)移回了HTC的臺北總部，從而引發(fā)了海外分部的一連串的動蕩。

（二）企業(yè)重視技術(shù)層面，在營銷上缺乏明確形象

作為曾經(jīng)全球最大的智能手機代工廠商和制造商，HTC企業(yè)幾乎是市場上各種技術(shù)、系統(tǒng)與介面等首選的合作對象，這也導(dǎo)致HTC過分重視技術(shù)研發(fā)層面，但卻沒有與技術(shù)力量相匹配的核心價值與清晰形象。觀察可以發(fā)現(xiàn)，自iPhone發(fā)布以來，HTC推出的各類智能手機產(chǎn)品中，在維基百科中可列出的Android 系列產(chǎn)品就有60余項，Windows系列產(chǎn)品就有17項，這些產(chǎn)品還不包括各地配合運營商所產(chǎn)生的子型號。如此在 HTC的品牌之下各種名稱與代號繁多，且缺乏組織性與關(guān)聯(lián)性，盡管產(chǎn)品優(yōu)秀卻無法形成消費者的慣性思維，反而造成識別上的困惑[3]。產(chǎn)品名稱的復(fù)雜性難以構(gòu)建統(tǒng)一的品牌形象，對產(chǎn)品長遠的發(fā)展有著很大阻礙。消費者一時之間也難以理解與認知產(chǎn)品特性，無法在消費群體產(chǎn)生較大的反響。

（三）研發(fā)部門無法掌握核心技術(shù)，營銷部門可用素材較少

雖然HTC每年在研發(fā)部門投入了大量心血，但是由于其供應(yīng)鏈缺乏控制導(dǎo)致研發(fā)部門在技術(shù)研發(fā)上存在著很大的阻礙。首先，它沒有掌握核心的軟件和硬件技術(shù)，如手機芯片設(shè)計和作業(yè)系統(tǒng)等。其次，與競爭對手相比，HTC企業(yè)仍不具備突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢，這樣一來營銷層面上可用的素材與亮點更少，完全依靠其他品牌或靈活的技術(shù)合作來滲透市場。對比來看，同是安卓陣營的主力對手的三星可以自己生產(chǎn)手機CPU、屏幕、攝像頭、內(nèi)存、閃存等。簡而言之，三星可以生產(chǎn)幾乎所有手機的重要部件。這一現(xiàn)象最直接的后果就是，HTC之前有一款熱銷機型的屏幕因為三星的突然斷貨，導(dǎo)致銷售量急劇下降[4]。

HTC目前除了智能手機產(chǎn)品之外沒有其他的主力產(chǎn)品線支撐，從這點也可以看出企業(yè)發(fā)展的困境。當下，主力產(chǎn)品仍缺乏不可替代的核心技術(shù)、獨家專利或足夠強大的市場壁壘，研發(fā)實力僅足以提升產(chǎn)品的性能與設(shè)計，尚無法開發(fā)出引領(lǐng)市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，短期內(nèi)也難以開創(chuàng)出新的商業(yè)模式[5]。當蘋果和三星紛紛將筆記本電腦、智能手表、智能手機、平板電腦及智能電視等連成總體戰(zhàn)線時，HTC在產(chǎn)品線貧乏的情況下，想要增加企業(yè)收益就只能增加手機的銷售量。

此外，營銷預(yù)算和可用資源方面，HTC也都無法與蘋果、三星兩家企業(yè)的財力抗衡，因此這就要求HTC企業(yè)的營銷策略要非常精確和明晰，這樣才能產(chǎn)生以一敵十的效果。但事實上，HTC 卻采取了和三星同樣的機海戰(zhàn)術(shù)，這對于財力有限的HTC而言，完全體現(xiàn)不出產(chǎn)品營銷上的優(yōu)勢，企業(yè)也難以聚焦在有限的營銷資源上，特色也就無法展現(xiàn)出來，達不到企業(yè)預(yù)期的市場效果。

（四）品牌前期不重視營銷，研發(fā)創(chuàng)新能力不被認可

一是對營銷不夠重視。由于進入中國大陸市場較晚，加上在品牌推廣方面HTC也沒有進行足夠的營銷推廣，在廣告費用上投入的時間和精力太少，缺乏OPPO及vivo那樣的渠道和廣告宣傳，也沒有三星、蘋果兩家企業(yè)的綜合知名度，只有很少部分的手機愛好者了解HTC這個品牌。二是前期對營銷的投入較少。2012年，HTC的廣告支出只有7.3億美元，占主營成業(yè)務(wù)本的10%，同期三星的市場銷售費用竟高達270億美元，占主營業(yè)務(wù)成本的23%，而蘋果的市場銷售費用也達到了100億美元。由上可以看出，三星的銷售投資是 HTC的6倍之多，蘋果的銷售投資幾乎是HTC的4倍。

（五）研發(fā)部門沒有根據(jù)營銷部門的市場反饋做出調(diào)整

一方面，在產(chǎn)品的外觀設(shè)計上，長期采用“雙下巴”的設(shè)計，雖然消費者一直對其不滿意，但企業(yè)沒有進行充分的市場調(diào)研，對這些信息沒有及時有效地反饋，導(dǎo)致在產(chǎn)品外觀上逐漸喪失了競爭優(yōu)勢。另一方面，研發(fā)部門并沒有對硬件研發(fā)方面投入更多的時間和精力，超低像素、產(chǎn)品把控不合格等問題突出，使得一些國產(chǎn)品牌的手機在這一方面趕超迅速，喪失了自己原有的技術(shù)優(yōu)勢。從HTC后期產(chǎn)品的推出過程中，對于產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并沒有通過營銷部門直接反饋到研發(fā)部門并得到良好的改觀，這讓消費者心中產(chǎn)生了一定的落差。

三、HTC企業(yè)研發(fā)部門和營銷部門的解決方案

（一）改變組織結(jié)構(gòu)

由于HTC為代工廠起家，所以公司高層格外重視技術(shù)研發(fā)層面，雖然研發(fā)部門大量人力和財力的投入有助于企業(yè)研發(fā)更多的新型產(chǎn)品來趕超競爭對手，但是在研發(fā)部門上投入的比例傾斜太多，造成了公司營銷部門層面上的有心無力的局面。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當優(yōu)化以往的組織結(jié)構(gòu)，增加在營銷部門的重視程度，同時有必要加強研發(fā)部門和營銷部門之間的緊密合作關(guān)系，促使兩部門之間的信息交流更加對稱。

（二）提高品牌認知度，改變機海戰(zhàn)術(shù)

為了滿足各個市場的需求情況，建議 HTC 進一步細分對自己最有利的市場，將有限的研發(fā)資源投放在少數(shù)的技術(shù)關(guān)鍵點上，專注于一到兩個令對手難以追趕的產(chǎn)品功能，例如索尼手機近年來非常注重手機防水功能的研發(fā)，直至今日，連三星都未能超越。蘋果的研發(fā)投資規(guī)模并不如三星，但其產(chǎn)品依然處于技術(shù)領(lǐng)先地位，這便是將研發(fā)能力聚焦于單一品項的效果[6]。

除了研發(fā)方向精準定位之外，HTC 還應(yīng)該對現(xiàn)有品牌及產(chǎn)品進行選擇性清理，開發(fā)更具優(yōu)勢的產(chǎn)品。建議 HTC 改進產(chǎn)品的命名，學(xué)習(xí)三星、蘋果的產(chǎn)品命名方式，為每個系列的主打品牌注入個性形象、情感元素。然后，再將主打的命名進行擴張形成其他類型的產(chǎn)品，進而形成一個產(chǎn)品系列。這樣組合有利于生成適合市場本地化的獨特產(chǎn)品，從而保證產(chǎn)品發(fā)布的質(zhì)量，避免品牌內(nèi)部傾軋，又有助于營銷與研發(fā)資源的集中。

針對于不適合HTC使用的機海戰(zhàn)術(shù)，HTC應(yīng)當逐步縮小投入新產(chǎn)品的速度和規(guī)模，HTC 可以調(diào)查使用機海戰(zhàn)術(shù)的三星產(chǎn)品在消費者群體中的正面和負面評價，并對這些使用體驗進行跟進，再從中伺機找到市場的突破點，依此打造出最佳的產(chǎn)品設(shè)計[7]。

（三）掌握核心技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品形成產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)

雖然HTC每年在研發(fā)創(chuàng)新上投入了大量人力和財力，但是對于軟件、硬件的核心研發(fā)能力還有所欠缺。為此，HTC應(yīng)在手機核心部件，如CPU、屏幕、攝像頭方面實現(xiàn)自產(chǎn)自銷，形成自己的技術(shù)占據(jù)地帶，逐步擺脫三星對其核心部件的封鎖。HTC可以建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，直接影響產(chǎn)品從研發(fā)、制造到銷售的速度。

目前，智能可穿戴設(shè)備開始萌芽，各大品牌申請的專利數(shù)量開始猛增。HTC要努力抓住機遇，及早地投入新產(chǎn)品的研發(fā)，并且形成一套規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)。這樣一來可以擴大產(chǎn)品的組合，二來可以避免新產(chǎn)品所帶來的替代性威脅。企業(yè)還可以趁此機會開辟新的領(lǐng)域，突破其他產(chǎn)品對品牌的競爭包圍趨勢。

（四）重視營銷，大力宣傳創(chuàng)新能力

在營銷方面，除了增加營銷預(yù)算外，還必須采用新的營銷策略，有針對性地設(shè)計一系列活動和項目?？梢圆扇〉拇胧┯校阂皇浅浞掷妹襟w優(yōu)勢，及時大規(guī)模地對HTC企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢進行宣傳，讓消費者在意識中形成HTC是一個有著創(chuàng)新能力的品牌企業(yè)。針對新產(chǎn)品的亮點，應(yīng)當在銷售點、體驗店等對消費者展示HTC手機所具有的特色功能，注重用戶的新鮮體驗，讓用戶感知，而非自我欣賞[8]。同時，在線上和線下推出一系列活動，吸引公眾持續(xù)關(guān)注企業(yè)及其產(chǎn)品的新趨勢，并不斷發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)公共媒體的作用。二是贊助校園活動，增強在大學(xué)生群體中的影響力。三是贊助大型體育賽事。學(xué)習(xí)三星的營銷方式，HTC可以贊助一些大型的體育賽事，以此來增加品牌的曝光度，提升品牌在消費者心中的影響力。

（五）在營銷部門和研發(fā)部門之間建立良好的反饋機制

營銷部門的職責是直接面對用戶，對用戶使用手機的體驗有著深入的了解，但是研發(fā)部門普遍認為產(chǎn)品是否暢銷是營銷部門的事情，與研發(fā)部門的關(guān)系不大，客戶如果遇到什么問題理應(yīng)是找營銷部門，與自己無關(guān)。這種錯誤的觀念造成部門之間的內(nèi)耗，更不利于企業(yè)內(nèi)部的正常運行。為解決部門之間責任推諉的行為，營銷部門可以同研發(fā)部門之間建立利益聯(lián)動機制，將營銷部門的業(yè)績比例納入到研發(fā)部門的績效考核之中。同時，對于用戶的各種體驗反饋，營銷部門要及時將這些反饋到研發(fā)部門。研發(fā)部門根據(jù)這些反饋不斷地改進產(chǎn)品設(shè)計，以及軟件、硬件等方面的技術(shù)，對產(chǎn)品存在的缺陷進行完善，以提高品牌的自主競爭能力。

參考文獻：

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Abstract：Based on HTC enterprise as the research object，this paper combines with the knowledge of management theory to find out the existing problems between R&D department and marketing department in the domain dimension management by researching the development path of HTC enterprise，it also uses qualitative analysis method to evaluate the HTC enterprise domain dimension management problems.Secondly，the current situation of HTCs operation is analyzed from three aspects：staffing，marketing methods and coordination feedback among departments.Finally，it puts forward corresponding solutions for the management of HTC enterprises in domain dimension management，hoping to be helpful for Chinese enterprises to occupy a place in the fierce international market competition.

Key words：domain dimension management;HTC;research and development;marketing