朱曉培
杭州信雅達國際27層,一進門,可以看到一本巨大的“集尼斯記錄大全”。最新的一頁上寫著:1月16日-18日,2018云集年貨節(jié),3天3億元。
這是一本云集員工自己制作的紀錄冊,記錄著自2015年5月16日云集APP安卓版本正式上線以來的每一個新成績。他們的口號是:破紀錄是我們的習(xí)慣。
自創(chuàng)辦以來,云集就保持著高速增長。目前,云集上有店主300萬人、VIP用戶近3000萬戶,日銷售額最高超過2.78億元。2017年全年銷售額超過100億元,增速超過400%。這種增速得益于云集對社交、共享經(jīng)濟、線下精選商品店鋪等多方面的理解和運用。
云集CEO肖尚略,是中國的第一批電商賣家用戶,從易趣就開始嘗試網(wǎng)上賣貨,其2003年創(chuàng)辦的化妝品線上零售品牌小也香水,曾是淘寶同品類最大的賣家。云集聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO郝煥和肖尚略此前就是朋友,郝煥創(chuàng)辦云集前在微信負責(zé)電商工作。而云集COO胡健健加入云集前,也在沃爾瑪、永輝超市等線下連鎖超市工作了17年。管理團隊的背景,形成了云集的基因。用肖尚略的話說:云集的本質(zhì),其實就是運用社交、數(shù)字化、共享經(jīng)濟向線下零售看齊。
4月23日,云集宣布獲得1.2億美元的B輪融資,由鼎暉投資領(lǐng)投,華興新經(jīng)濟基金跟投。
鼎暉投資合伙人、董事總經(jīng)理應(yīng)偉算了一筆帳,云集3年做到近3000萬個VIP用戶,要是用傳統(tǒng)電商模式至少要花30億元,但社交電商讓流量獲得有了不同以往的方式?!霸谠萍抿v訊、微博來做社交,將它分享出去,這種流量取得的時候,基本沒有成本,同時(分享者)精神上(獲得)滿足了?!睉?yīng)偉覺得,通過分享流量基本不花錢,同時還是精準營銷,你知道他喜歡什么?!皬膫鹘y(tǒng)來看,它是不同物種。”
“讓我們?nèi)ジ淖兦f人的生活吧”
2015年,第一次見肖尚略,他談到自己對電商賣家的觀察:在天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺上,品牌直營正成為一個趨勢。但越來越多的品牌通過各類線上平臺做直營,會讓傳統(tǒng)的代理商和實體店的日子變得不那么容易。
一個中小賣家,一個月賣一二十箱貨,品牌直營或者一級代理可以賣五千箱貨,前者貨源的價格優(yōu)勢就被打掉了。而且,品牌方會在全國大規(guī)模建倉,物流成本低,時效又會提升,規(guī)模效應(yīng)就會很大。在傳統(tǒng)的電商模式下,賣家的銷量主要依靠流量的購買,而流量成本越來越高。中型的品牌直營電商,光買流量的團隊可能就有二三十號人,通過SEO或者精準投放和營銷活動獲取流量。而中小賣家整個團隊可能也就五個、十個人,根本就沒有買流量的部門,他們的獲客成本非常高,甚至不會獲客。
肖尚略的“小也”是淘寶上同類里最大的店鋪,也依舊感到了渠道變革的壓力。增速從一開始的每年翻番,逐年下降。而這種渠道變革的壓力,也讓他看到了一個新商業(yè)機會:通過控制商品供應(yīng)鏈、物流、IT、客服等資源,將其開放給店主,實現(xiàn)云端資源共享。
第一次聽到這種模式,我第一反應(yīng):這不是一個大微商嗎?云集店主曾濤說,2015年8月第一次跟云集接觸的時候,也以為它是微商。
在微信朋友圈的分享作用下,2014年,微商大爆發(fā),不少微商品牌在一兩年內(nèi)就做到十幾個億的銷售額。但微商的設(shè)計模式是分層級的,每往下一級,拿到供貨的價格就越高,到了消費者手里商品的價格就更高。到了2015年初,微商開始走下坡路,一些微信品牌的銷售額跌去了十分之九。曾濤在2014年至2015年間在做微商,但發(fā)現(xiàn)自己囤貨、壓貨壓力越來越大。
而云集和微商有根本的區(qū)別。微商是多層級的,但云集只有一層分銷。這些銷售員并不需要自己囤貨、發(fā)貨,只需要告訴消費者到云集的超市去拿貨,云集負責(zé)客服、收錢、發(fā)貨。
“我接觸云集后,發(fā)現(xiàn)它不要囤貨,也不要發(fā)貨,覺得挺好的?!倍?,“在產(chǎn)品的銷售渠道方面,云集是真正的面對我們的零售端,產(chǎn)品真正到達了消費者手上?!痹鴿f。如今,他是云集小有名氣的店主,也是少有的男性店主。大多數(shù)云集店主是30-40歲的女性,曾濤的妻子魚幾便是其中一位女店主。
這也是肖尚略創(chuàng)辦云集的另一個原因:看到了一個更大的群體。
中國每年有1800萬新增人口,有5000萬育齡女性,這些育齡女性的時間被家庭、孩子碎片化了,因此產(chǎn)生了很多的微商、代購等兼職的工作,她們其實非常需要一種工作能夠在有收入的同時還能實現(xiàn)自我價值?!八齻円残枰ヂ?lián)網(wǎng)的零售服務(wù)的解決方案?!毙ど新哉f。
陳曉倩就是這樣一位店主。雖然家里一直在做實體店生意,自己也在新西蘭留學(xué)過8年,但在孩子10個月大的時候,她還是患上了產(chǎn)后抑郁癥,感覺自己在變丑變得無用。通過朋友的分享,她看到了云集的產(chǎn)品,產(chǎn)生了好奇。
她給朋友打電話問需要投多少錢?陳曉倩覺得自己家里有公司,投個幾十萬、一百來萬也可以。但沒想到朋友說:“不用,這就是300多塊錢的事兒。”按照云集的規(guī)定,要成為云集店主,需要購買一個價值300多元的禮包。
“哪有這么好的事?”陳曉倩半信半疑,買了一張機票,到杭州見了肖尚略?!傲私獾竭@個模式后,我覺得太適合我了。”陳曉倩說。
郝煥還記得,2015年跟肖尚略一起聊創(chuàng)業(yè)想法,肖尚略喝完一杯咖啡后對他說:“我們?nèi)ジ淖兦f人的生活吧?!比缃?,郝煥離開騰訊近3年,云集已經(jīng)改變了300萬人(店主)的生活,他覺得,接下來離一千萬人就很近了。
S2b2c,致敬線下
在杭州蕭山區(qū)順豐的倉庫,可以看到在專門隔離出來的云集區(qū)域,員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發(fā)貨。這里是云集的杭州自營倉。
2015年,郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候,對方疑惑的問他:“你們(這么小的體量)還能用多大點兒的地方?”
如今,這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫,有1.1萬平米、60多人在為云集服務(wù),日發(fā)貨量15000件以上。峰值時這里的日發(fā)貨量能達到10萬單?!霸萍俏覀兒苤匾囊粋€大客戶了?!表権S蕭山區(qū)倉庫的負責(zé)人說。
云集沒有選擇自建物流,而是跟順豐等第三方合作,使用對方的專業(yè)服務(wù)。肖尚略覺得,當(dāng)云集的銷量越來越多,這種專業(yè)人做專業(yè)事情的協(xié)作方式的優(yōu)勢就會更加明顯?,F(xiàn)在,在全國,云集有30多個這樣的自營倉,占地100多萬平方米。
曾鳴提出,S2b2c(供應(yīng)鏈解決方案)是智能商業(yè)時代第一個突破性的創(chuàng)新模式,并肯定云集的模式就是S2b2c。
在S2b2c模式中,S是一個大供應(yīng)鏈的平臺,會大幅度提升供應(yīng)端效率。b是大平臺對應(yīng)的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b,小b會完成對客戶(c)的低成本實時互動,理解客戶的需求。再利用S供應(yīng)端平臺對設(shè)計、生產(chǎn)和運輸?shù)鹊膮f(xié)同能力,完成對客戶的定制化服務(wù)。
“我們就是S2b2c,S是把商品變成云共享給大家,是物品的共享?!毙ど新哉f。在云集,全國近30個倉庫,幾十個億的商品變成云,共享給那些小的新的個人零售店主。
就像共享單車,人們不需要一輛車的所有權(quán),就可以使用他。云集的店主,也不需要貨物、倉庫的所有權(quán),就可以售賣它們。“在云集這個平臺上,你只要能賣,后面的庫存就等在你賣,你有銷售權(quán)?!?/p>
“如果那么多領(lǐng)域都是硬件把實物數(shù)字化、軟件把硬件數(shù)字化,那么零售領(lǐng)域,我們向線下致敬,我們向線下的傳統(tǒng)零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應(yīng)鏈可不可以數(shù)字化。我們現(xiàn)在探索的就是把他們數(shù)字化,然后砍掉80%,留下20%,共享出去?!痹萍?,就像名字一樣,把從選品、進貨、倉儲物流、售后、商品展示都變成了可以共享的“云”。肖尚略說,這三年云集做的最重要的兩個點就是,把傳統(tǒng)商品供應(yīng)商數(shù)字化,電商的服務(wù)數(shù)字化。通俗一點表達,叫做去公司化。
“在一兩年的經(jīng)營過程當(dāng)中,我發(fā)現(xiàn)云集確實有很多的魅力。”云集店主曾濤說,隨著產(chǎn)品銷售的速度會越來越快,品牌越來越愿意給云集、給店主和顧客去讓利。
云集的商品策略是全球精品。胡健健說,無論是線下還是線下,零售的本質(zhì)都是一樣的,就是買和賣?,F(xiàn)在,云集有6大基礎(chǔ)品類,每一個品類都有一套完整的供應(yīng)商和商品的準入標準。目前,云集有約4000個SKU,第一季度和云集有交易的供應(yīng)商約700多個,平均每一個供應(yīng)商只有7個SKU。
肖尚略認為,今天的幾個主流零售平臺都是數(shù)千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說,5000萬的SKU和5000個SKU沒有區(qū)別?!拔覀冊诠?yīng)鏈的創(chuàng)新,就是如何為消費者發(fā)現(xiàn)、選擇、重新定義什么是好的商品,以及如何把它穩(wěn)定地、高標準高質(zhì)量地供給給大家?!?/p>
“我們非常聚焦。”肖尚略說,雖然云集可能只有主流平臺十分之一的流量,但經(jīng)營的產(chǎn)品是他們的千分之一,甚至是萬分之一。所以每一個產(chǎn)品都可以得到足夠的流量,每個合作伙伴不存在虧損,因此也就擁有了更好的和供應(yīng)商的合作關(guān)系。云集的品牌戰(zhàn)略里面有“三個500”,即500個主流品牌,500個創(chuàng)新品牌和500個優(yōu)質(zhì)工廠。
就像Costco,會先去了解自己的目標消費者真正需要什么,然后根據(jù)他們的需求進一步挑選恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。云集也已經(jīng)開始讓它的店主參與選品了。當(dāng)某個店主發(fā)現(xiàn)了某個好產(chǎn)品時,可以向云集進行推薦,通過采購團隊檢驗后,會先讓部分店主進行試銷,效果和反饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當(dāng)中,云集就匯集了大量的需求,形成一個數(shù)據(jù)庫。
過往的用戶獲得方式,不論是線下還是線上的電商,都是通過一對多,去觸達用戶。但今天的社交電商,包括云集、拼多多,都是借助用戶的口碑力量去傳播。
4月19日,羅萊家紡旗下的LOVO在云集進行了一次搶購,299塊的蠶絲被,12點開搶,到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說,那天12個小時的銷售時間里,去掉優(yōu)惠券后,銷售額還有1200多萬元。
“一開始,我覺得這個數(shù)字很讓人振奮,但說實話,我們并沒有感到特別的驚訝?!蓖趿赫f,在這次銷售之前,羅萊家紡接待了云集的30位店主,這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同?!拔覀兛梢哉嬲馗惺艿?,她們的眼睛里是有光的,這個光就是一種熱情。”這30位店主參觀了羅萊家紡的整個制造生產(chǎn)環(huán)節(jié),包括實驗室、備原材料的倉庫和工人,而不放過任何一個細節(jié),頻繁地在朋友圈發(fā)她們的信息。王梁在羅萊家紡工作20年了,一直在負責(zé)營銷。他說,以前廠家與顧客之間是很難連接的,但去年加入云集后,發(fā)現(xiàn)云集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到,雖然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書,但在云集,他們?nèi)詧猿忠患患臋z測,還要保留留樣本。
金佰利中國銷售負責(zé)人Phil Pang感慨,云集成立時間不長只有三年,但是取得的結(jié)果是讓人羨慕和驚訝的?!拔矣X得我們跟云集的合作已經(jīng)有一點遲了?!?/p>
在Phil Pang看來,云集對于品牌的價值在于,傳統(tǒng)的電商是通過CPC,或者CPD的方式和消費者進行溝通。云集提供了另外一種新的模式,就是用戶帶用戶,能夠幫助品牌直接觸達消費者。
自我修正,不設(shè)邊界
3年來,云集的發(fā)展并非是一路坦途。
云集至少遇到過兩次大的挑戰(zhàn)。第一次是云集和一些店主的價值訴求沖突。
云集上線的第一個版本中,任何用戶都可以免費注冊店主。但他們很快發(fā)現(xiàn),這些免費獲得的用戶,活躍度很低,自購也不多,分享也不多。“我們那時候就在思考一個問題,到底要什么樣的用戶?”肖尚略說。當(dāng)時,還有一些平臺,模式跟云集有些相似,他們也都獲得了海量的用戶,但是用戶不活躍。
“我們干嘛不選擇我們只服務(wù)超級用戶?”云集設(shè)計了一個門檻,就是300多元的開店服務(wù)的門檻。
回頭看,肖尚略覺得,這個選擇很重要。雖然在當(dāng)時流失了很大一部分用戶,但當(dāng)時云集的能力也沒有準備好接受大并發(fā)。因此,應(yīng)該把自己有限資源用在這些設(shè)了門檻還愿意過來的用戶上。這些用戶帶來的價值是什么?就是銷售意愿,銷售能力也更強。
“我們要掌握一個節(jié)奏,不要過快的發(fā)展,我們的服務(wù),我們的供應(yīng)鏈還需要不斷的成長。”肖尚略說,公司過快的增長也不一定是好事情,他們更希望是有節(jié)奏的高質(zhì)量的增長。2018年4月,云集又新增了40萬左右店主。他覺得,等云集的物流、客服從75分做到90分,用戶量是不用愁的。
云集面臨的第二個挑戰(zhàn),就是因為罰款而引起了市場上對其模式的爭議。雖然質(zhì)疑聲音集體出現(xiàn)在2016年,但罰款卻是針對的2015年的問題。當(dāng)時的國家政策對云集這一類的社交電商并不友好。不過,云集選擇積極溝通,讓政府的各個部門到公司進行調(diào)研。
2018年3月,云集被杭州市創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會評為“獨角獸企業(yè)”,也是對云集模式的一種肯定。如今,云集模式也被很多電商平臺拷貝。
“以前我們埋頭于業(yè)務(wù),缺乏跟外界的溝通,缺乏跟監(jiān)管部門的溝通。回過頭再去想想看,這不是人家的問題,這就是我們的問題。你要充分跟別人溝通。”肖尚略說,云集一路走來,不斷修正自我。
一開始,云集更多的是只關(guān)注消費品,但現(xiàn)在他們看到了一個更大的市場需求,除了物質(zhì)的還有文化的,比如說旅游、教育等等,也在探索一些相對比較大額的其他的需求。前一段時間,云集還嘗試了賣汽車,短時間內(nèi)6輛瑪莎拉蒂就被拍完了,但到最終只有一輛完成了交易。
汽車的交易環(huán)節(jié)比原本想象的更復(fù)雜,還有很多需要學(xué)習(xí)和實踐的地方。 “我們走好當(dāng)下,就是面對未來最好的態(tài)度。”
肖尚略說,從開始創(chuàng)業(yè)做云集,他就沒有懷疑過這個模式的方向的正確性。
雖然,在云集創(chuàng)建的前半年,公司的業(yè)務(wù)進展緩慢,整個平臺,每天的銷售額只有3萬元,但他還是下了大投入。因為他深刻地知道,要想獲得品牌方和用戶的雙重信任,沒有捷徑可以走,在早期,只能砸錢去拿貨、建物流和客服。
“當(dāng)時,我在匹配團隊時就是想至少得要奔著百億去做。當(dāng)然今天看看我們的團隊,我們是可以奔著千億去的。”肖尚略覺得,云集很快就可以是一個千億的生意。