狂奔的瑞幸咖啡是燒錢虛火還是星巴克挑戰(zhàn)者？

李虹含 鄧曉霞

咖啡作為一大飲品品類，在中國(guó)的市場(chǎng)上還有著充分的下沉空間。剛剛上市的瑞幸咖啡，開辟出了一個(gè)新生市場(chǎng)，但是未來能否繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)取得進(jìn)展，甚至出海海外打響中國(guó)咖啡品牌，目前還是一個(gè)疑問。

2019年5月17日，瑞幸咖啡在納斯達(dá)克正式掛牌上市，并刷新了拼多多和趣頭條的記錄，創(chuàng)造了本土企業(yè)從創(chuàng)立到上市最快的紀(jì)錄——18個(gè)月。18個(gè)月，瑞幸從一家咖啡店到IPO，經(jīng)歷了三輪共39.88億人民幣的融資，并成為市場(chǎng)估值超200億人民幣的咖啡獨(dú)角獸。

瑞幸為何如此快地尋求上市？它區(qū)別于其他的咖啡品牌的地方在哪里？快速擴(kuò)張又有什么問題？

或者應(yīng)該這樣問：“上市之后，瑞幸的明天在哪里？”

每個(gè)人都有自己的答案。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式和盈利模式分析

瑞幸咖啡從開第一家店到IPO只經(jīng)歷了17個(gè)月，其間門店數(shù)量達(dá)到2370家，而星巴克進(jìn)入中國(guó)20年，門店數(shù)量才達(dá)到3684家。而快速鋪開門店的背后，是建立在瘋狂燒錢的基礎(chǔ)上的。瑞幸在營(yíng)銷方面投入了巨大的成本以吸引和留住用戶，線下咖啡店的正常運(yùn)作，可視成本包含租金、裝修、水電雜費(fèi)、人工、原材料、廣告營(yíng)銷費(fèi)用等，都是不可忽視的成本。2018年，瑞幸銷售及市場(chǎng)費(fèi)用達(dá)到7.45億元，店租及運(yùn)營(yíng)成本5.77億元，物料成本5.32億元，可見，銷售及市場(chǎng)費(fèi)用遠(yuǎn)高于其他成本。

瑞幸咖啡不僅是賣咖啡那么簡(jiǎn)單，而是復(fù)合了諸多互聯(lián)網(wǎng)基因。首先，瑞幸咖啡通過線上數(shù)據(jù)可以更精準(zhǔn)地獵取客戶需求。買一杯瑞幸咖啡必須下載它的APP或者通過微信小程序下單，店面完全無現(xiàn)金交易。通過消費(fèi)數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡可以獲得一份獨(dú)特的用戶數(shù)據(jù)，從而挖掘到用戶深層次的消費(fèi)需求，能夠?yàn)殚T店數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)可視化的指導(dǎo)，精準(zhǔn)投放廣告，避開強(qiáng)勢(shì)的傳統(tǒng)渠道控制，從而以咖啡為圓心拓展邊界，賣更多附加值更高的產(chǎn)品。這也是瑞幸咖啡最吸引投資者的地方。在中國(guó)這個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)中，“大數(shù)據(jù)+一切”的模式只要有足夠的可行性，在云計(jì)算的技術(shù)支持下，市場(chǎng)存量就會(huì)被盤活，能提高廣告投放、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的效率和精準(zhǔn)度，同時(shí)，線上渠道意味著更多的廣告投放點(diǎn)，瑞幸必須在線上下單的模式意味著更高的轉(zhuǎn)化率。

其次，瑞幸咖啡被理解為“新零售咖啡”。瑞幸的想法是，新零售狀態(tài)下的咖啡不應(yīng)局限于固定的空間，它是伴隨人們的社交需求出現(xiàn)的、移動(dòng)的、即時(shí)的、觸手可得的，從而將用戶的咖啡需求隨時(shí)喚醒，產(chǎn)生粘性。因此，瑞幸的兩千三百多家門店中，超過90%的門店是“快取店”，服務(wù)于外送和咖啡打包，門店只作為一個(gè)咖啡制作和配送的站點(diǎn)，并且門店面積、人員以及機(jī)器的配置會(huì)根據(jù)線上訂單量動(dòng)態(tài)調(diào)整。

再次，瑞幸的營(yíng)銷方式也有著濃重的互聯(lián)網(wǎng)基因。對(duì)于很多瑞幸用戶來說，瑞幸的標(biāo)簽不是大大小小的主題店，而是投放在微信朋友圈的廣告——“湯唯、張震、小藍(lán)杯”。瑞幸咖啡以線上獲客為主，通過向用戶的賬戶中發(fā)放優(yōu)惠券和打折券用于購買瑞幸咖啡，采用“多種價(jià)格營(yíng)銷+社交裂變”的營(yíng)銷模式，通過輕食全部五折、下載APP即可獲贈(zèng)一杯飲品、購買飲品券買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五、買五贈(zèng)十等優(yōu)惠模式，迅速吸引消費(fèi)者，并將此類這種補(bǔ)貼持續(xù)較長(zhǎng)一段時(shí)間，以產(chǎn)生較高的客戶粘性。

目前瑞幸咖啡共設(shè)有4類門店：快取店——簡(jiǎn)配場(chǎng)景+自提+外送，外賣廚房店——外送，悠享店——豐富場(chǎng)景+堂食+外送，旗艦店——豐富場(chǎng)景+堂食+外送，目前大多數(shù)為快取店和外賣廚房店，分別配置有簡(jiǎn)易場(chǎng)景和只提供外賣服務(wù)，往往位于寫字樓或便利店的一部分區(qū)域，前期投入低，利于迅速擴(kuò)張。

值得一提的是，瑞幸的資本團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)幾乎完全脫胎于神州優(yōu)車團(tuán)隊(duì)及其背后資本。瑞幸董事長(zhǎng)陸正耀持股30.53%，為瑞幸最大股東和天使輪投資人，同時(shí)他也是神州優(yōu)車董事長(zhǎng);而瑞幸創(chuàng)始人錢治亞（持股19.68%）亦是神州優(yōu)車前COO;大鉦資本黎輝持股11.90%，他的另一個(gè)身份是神州優(yōu)車戰(zhàn)略委員會(huì)主席;愉悅資本的劉二海持股6.75%，曾是神州優(yōu)車的投資人。在經(jīng)歷了那網(wǎng)約車行業(yè)瘋狂補(bǔ)貼獲得市場(chǎng)份額的熱潮過后，神州系團(tuán)隊(duì)又把這種模式復(fù)制到了另一個(gè)行業(yè)——咖啡行業(yè)上來。

因此瑞幸以補(bǔ)貼擴(kuò)大市場(chǎng)份額的方式完全脫胎于網(wǎng)約車的手法，幾年前滴滴和神州優(yōu)車玩過的，換個(gè)市場(chǎng)繼續(xù)玩而已。這次瑞幸的團(tuán)隊(duì)沒有失去先機(jī)，通過迅速地門店擴(kuò)張和線上獲客豎起互聯(lián)網(wǎng)咖啡極高的進(jìn)入壁壘。瑞幸的效率實(shí)在太快了，別的公司想要復(fù)制瑞幸的模式搶占市場(chǎng)份額，還沒開始就已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在腦后。很重要的一點(diǎn)是，在有了網(wǎng)約車市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)之后，瑞幸咖啡的團(tuán)隊(duì)非常清楚，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng)必須先發(fā)制人，否則要是再跑出來一個(gè)滴滴、uber、易到等以更低的價(jià)格搶占市場(chǎng)的時(shí)候，還要花費(fèi)更高的成本去競(jìng)爭(zhēng)，還不一定搶得贏。

這也是瑞幸為什么急于尋求上市的原因，瑞幸的模式并非不可復(fù)制，但瑞幸已經(jīng)在市場(chǎng)進(jìn)入上豎起足夠高的壁壘，新的競(jìng)爭(zhēng)者就很難再分一塊蛋糕，于是瑞幸省去了很多競(jìng)爭(zhēng)的成本。投資人只要相信中國(guó)是世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)之一，咖啡在這里還是一片藍(lán)海，而瑞幸是頭一家，就會(huì)慷慨地予以融資。

談瑞幸就不可避免地討論它與星巴克的區(qū)別。的確，瑞幸從2018年初的快速擴(kuò)張，讓占據(jù)中國(guó)50%咖啡市場(chǎng)的老牌咖啡品牌星巴克措手不及，不斷調(diào)整營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)策略，其中最重要的一步就是聯(lián)手阿里巴巴發(fā)力O2O。但是通過分析瑞幸的商業(yè)模式得以發(fā)現(xiàn)，瑞幸的目標(biāo)客戶并不與星巴克的目標(biāo)客戶相重疊，星巴克用戶的社交需求遠(yuǎn)大于咖啡的功能性需求，很多消費(fèi)者是為了尋求公司與家庭之間的第三空間來到星巴克，因此星巴克門店面積更大，裝修檔次高，咖啡定價(jià)也更高，主要目標(biāo)客戶是中高端消費(fèi)人群，并形成了特有的品牌文化形象。而瑞幸從低價(jià)做起，針對(duì)的是對(duì)價(jià)格敏感度高的顧客，因此瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是星巴克，而是其他更便宜的咖啡。除此之外，瑞幸的商業(yè)模式中逃不開新零售的模式，新零售需要數(shù)據(jù)，需要精準(zhǔn)的算法，完成對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)定位，從而精準(zhǔn)營(yíng)銷。星巴克賣的是咖啡，經(jīng)營(yíng)的是文化;瑞幸賣的是咖啡，經(jīng)營(yíng)的是數(shù)據(jù)。

燒錢模式能否成功

雖然瑞幸也燒出了一定的市場(chǎng)效果，從星巴克的反擊可以看出，瑞幸的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)取得了一定成績(jī)，那些有咖啡消費(fèi)需求、價(jià)格敏感的客戶，會(huì)毫不猶豫地就近選擇一家瑞幸咖啡?？梢钥吹?，瑞幸占領(lǐng)市場(chǎng)的方法就是加速燒錢，而體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上就是巨額的虧損和現(xiàn)金流迅速萎縮，且盈利遙遙無期。

2018年瑞幸全年虧損16.19億，占總收入192.51%，2019Q1凈虧損5.52億，同比增長(zhǎng)317%，環(huán)比下降18%。面對(duì)巨額的虧損數(shù)據(jù)，瑞幸似乎一點(diǎn)都不著急，瑞幸咖啡的CEO錢治亞表示，瑞幸還將維持這種“燒錢”模式三到五年，賬面現(xiàn)金的加速減少，想要持續(xù)不斷地通過補(bǔ)貼和開店擴(kuò)張市場(chǎng)，瑞幸不得不從各種渠道進(jìn)行融資，因此瑞幸的短期負(fù)債也非常沉重。瑞幸的招股書中也充分解釋了自身的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，并將希望寄托于持續(xù)的融資能力。

對(duì)于華爾街來說，虧損并不可怕，只要能讓投資者看見成本在下降，市場(chǎng)在擴(kuò)張，虧損不越擴(kuò)越大，這就是一家值得投資的公司。瑞幸咖啡2018年Q1收入1300萬元，2019年Q1營(yíng)收4.78億元，同比增長(zhǎng)35.8倍，同時(shí)2018年Q1至Q4瑞幸咖啡經(jīng)營(yíng)虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1收窄至110%。瑞幸的虧損雖然在整體處于下降趨勢(shì)，規(guī)模效應(yīng)也初見成效，但是瑞幸是無法停止燒錢的，如果在停止補(bǔ)貼后，它的市場(chǎng)定位就到了一個(gè)很尷尬的位置——便利程度沒有便利店和麥當(dāng)勞、肯德基高，定價(jià)又高于以上競(jìng)品，咖啡口味也沒有獨(dú)樹一幟，這樣一來，很多消費(fèi)者就不會(huì)選擇他們，瑞幸大部分的客戶粘性都是從補(bǔ)貼來的，這一點(diǎn)跟滴滴是一樣的，當(dāng)?shù)蔚瓮Ｖ寡a(bǔ)貼，別的網(wǎng)約車平臺(tái)和出租車就會(huì)很快爭(zhēng)取到價(jià)格敏感的顧客。

瑞幸的現(xiàn)金流并不樂觀，招股書顯示，2018年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為-13.1億人民幣，投資現(xiàn)金流-12.8億人民幣，按照2019年Q1公司賬面的現(xiàn)金存量11.6億人民幣計(jì)算，瑞幸的現(xiàn)金將在半年內(nèi)消耗完畢，即使不考慮投資現(xiàn)金流，他們目前持有的貨幣現(xiàn)金也無法支撐一年。因此，瑞幸非常依賴于融資獲得的現(xiàn)金流，2018年瑞幸總?cè)谫Y額為39.88億人民幣，其中股權(quán)融資達(dá)27億人民幣。根據(jù)瑞幸的戰(zhàn)略布局，補(bǔ)貼仍然將持續(xù)一段時(shí)間，并宣布2019年門店數(shù)量將突破4000家，那么2019年無論是投資現(xiàn)金流還是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流都很難轉(zhuǎn)正，IPO之后，瑞幸將獲得更多資金來保持這種燒錢模式，但如果長(zhǎng)時(shí)間無法實(shí)現(xiàn)盈利，投資人的耐心有多少，誰也沒辦法說準(zhǔn)。

雖然瑞幸的管理團(tuán)隊(duì)脫胎于神州優(yōu)車團(tuán)隊(duì)，但瑞幸與神州優(yōu)車不同之處在于，瑞幸屬于重資產(chǎn)投入模式，每項(xiàng)成本的波動(dòng)都將影響瑞幸的現(xiàn)金流，尤其是門店租金。瑞幸的招股書披露，2019年第一季度瑞幸總營(yíng)業(yè)費(fèi)用為10億元，其中僅商店租金和其它運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、材料兩項(xiàng)就產(chǎn)生了5.6億元的成本，已經(jīng)超過了收入。然后才是一般及行政開支、銷售和營(yíng)銷費(fèi)用，這兩項(xiàng)也分別支出了1.7億元，如果瑞幸持續(xù)大規(guī)模開店，租金成本將會(huì)越來越高。而網(wǎng)約車屬于輕資產(chǎn)投入、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，因此瑞幸想要復(fù)制網(wǎng)約車的補(bǔ)貼模式進(jìn)行市場(chǎng)開拓的手法，實(shí)際上背離了重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，如果成本長(zhǎng)時(shí)間無法收回，投資人也會(huì)失去耐心，對(duì)于瑞幸這樣靠融資輸血的公司，資金鏈一旦斷裂，將會(huì)以多米諾骨牌效應(yīng)使得已有門店無法持續(xù)營(yíng)業(yè)。

值得注意的是，瑞幸的招股說明書披露其獲客成本已經(jīng)得到了有效控制，從2018年一季度的103.5元/客到2019年一季度的16.9元/客，且復(fù)購率穩(wěn)定，這對(duì)于瑞幸來說是一件好事，并且也讓投資人相信瑞幸依然有著盈利的潛力。

瑞幸的未來在哪里

必須要承認(rèn)的是，瑞幸找到了一個(gè)很好的行業(yè)——咖啡。在我國(guó)，咖啡行業(yè)的市場(chǎng)份額長(zhǎng)期被外企所占據(jù)，高端品牌有星巴克、太平洋咖啡，中端品牌有麥當(dāng)勞、肯德基，低端品牌有雀巢，而本土的咖啡品牌并沒有普世的影響力，瑞幸的橫空出世和亮眼的開店速度彌補(bǔ)了這一部分的市場(chǎng)空缺。中國(guó)的咖啡市場(chǎng)保持著很高的潛力，我國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模在每年700億元人民幣左右，約占全球市場(chǎng)的0.5%，咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率在15%左右，預(yù)計(jì)2020年中國(guó)咖啡市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)3000億元人民幣。但全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費(fèi)量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國(guó)，速溶咖啡占據(jù)著84%的市場(chǎng)份額，現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)份額僅約16%，因此現(xiàn)磨咖啡在中國(guó)還是一片藍(lán)海，瑞幸企圖用互聯(lián)網(wǎng)的方式賦予這個(gè)市場(chǎng)新的開拓點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)咖啡品牌有效降低了咖啡文化門檻，“中檔品質(zhì)+低檔價(jià)格”的產(chǎn)品，適應(yīng)生活節(jié)奏的外賣配送方式和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式，將咖啡從還不夠普及的文化象征還原為一種受歡迎的大眾消費(fèi)高品質(zhì)飲品。雖然中國(guó)自古以茶為飲，咖啡文化長(zhǎng)時(shí)間處于漫長(zhǎng)萌芽期，但國(guó)人咖啡需求遠(yuǎn)未飽和，未來市場(chǎng)上升潛力巨大。

我國(guó)咖啡市場(chǎng)進(jìn)入高增長(zhǎng)的階段，未來行業(yè)空間主要來源于消費(fèi)需求量的釋放?？Х戎阅茉谥袊?guó)崛起，得益于中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)水平的升級(jí)，咖啡從“洋飲料”漸漸變身能夠被大眾普遍接受的提神功能性飲料，其背后是中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)品需求的多樣化和收入水平的穩(wěn)健上升。而放眼全球市場(chǎng)，中國(guó)的消費(fèi)需求依然在以較快的速度增長(zhǎng)著，在這樣的大背景下，咖啡在中國(guó)的需求量會(huì)越來越大，瑞幸可以開拓的市場(chǎng)也就更多了。

同時(shí)，一個(gè)本土咖啡品牌的崛起，能讓消費(fèi)者出于民族認(rèn)同感而選擇瑞幸，咖啡豆雖然產(chǎn)自海外，但瑞幸身上復(fù)合了很多具有中國(guó)特色的企業(yè)影子，如移動(dòng)支付、新零售、O2O……瑞幸能夠讓投資人信賴它選擇了正確的市場(chǎng)。

新零售的模式在國(guó)內(nèi)日益成熟，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都希望能夠通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)力線下，精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求，創(chuàng)造極致的消費(fèi)體驗(yàn)，而中國(guó)成熟的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為新零售的發(fā)展提供了重要的機(jī)會(huì)。咖啡行業(yè)線上模式流量大，線下門店體驗(yàn)強(qiáng)，在二者相互滲透的作用下，傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)品牌將共同推動(dòng)咖啡新零售的發(fā)展，而瑞幸作為頭一家，除了有冒險(xiǎn)的勇氣之外，也有先天的優(yōu)勢(shì)。

從分布看，瑞星咖啡的門店集中在東部沿海地區(qū)，以長(zhǎng)三角和珠三角一帶的一二線城市為主，高端消費(fèi)人群比例更高，三四線中部地區(qū)和西部地區(qū)的市場(chǎng)還有較大的開發(fā)空間。根據(jù)瑞幸的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，瑞幸在三四線城市有更大的市場(chǎng)，瑞幸可以考慮進(jìn)軍二三線城市，爭(zhēng)取更多中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)人群。

結(jié)語

瑞幸的故事不是偶然，它充分利用了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在中國(guó)普及的時(shí)間窗口，并找到了恰當(dāng)?shù)那腥肟?，開拓了一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)。但是瑞幸究竟何時(shí)能夠盈利，長(zhǎng)時(shí)間的虧損是否會(huì)消耗投資人的耐心，還是個(gè)未知數(shù)。好消息是，瑞幸已經(jīng)尋找到了可行的商業(yè)模式，并在“咖啡+互聯(lián)網(wǎng)”的邊界內(nèi)做可行的開拓，瑞幸未來究竟會(huì)如何發(fā)展，需要管理團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)出充分的定力和戰(zhàn)略眼光。