張 瓊

(內(nèi)蒙古自治區(qū)大興安嶺農(nóng)場(chǎng)管理局中心醫(yī)院，內(nèi)蒙古 呼倫貝爾 165456)

新醫(yī)改所涉及的內(nèi)容較為廣泛，其中公立醫(yī)院改革事項(xiàng)便構(gòu)成了新醫(yī)改的內(nèi)容之一。隨著公立醫(yī)院改革序幕的拉開，如何增強(qiáng)改革后公立醫(yī)院的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，以及怎樣穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益目標(biāo)，這些都成為醫(yī)院管理層需要直面的課題。不難知曉，“課題”的解決方案是一個(gè)系統(tǒng)工程，但當(dāng)前提升醫(yī)院的內(nèi)控質(zhì)量則構(gòu)成了該系統(tǒng)工程中的重要一環(huán)。在公立醫(yī)院改革過(guò)程中，不僅需要強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部的預(yù)算約束工作，而且在科室建設(shè)中還需對(duì)組織資源投入進(jìn)行資金統(tǒng)籌和專用性資產(chǎn)管理。所有這些，都應(yīng)作為醫(yī)院內(nèi)控策略構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。聚焦新醫(yī)改對(duì)醫(yī)院社會(huì)服務(wù)能力的要求，本文將在科室建設(shè)范疇來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控策略做出分析?；谝陨纤?，筆者將就本文主題做以下討論。

1 醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的短板

1.1 全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位

全面預(yù)算管理內(nèi)含有兩大構(gòu)成要件，即全員參與下預(yù)算管理和全過(guò)程預(yù)算管理。從醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控現(xiàn)狀中可知，后者已經(jīng)在財(cái)務(wù)內(nèi)控制度保障下得到了貫徹，而前者則因諸多影響因素的制約而執(zhí)行不到位。面對(duì)醫(yī)院科室建設(shè)中的預(yù)算管理工作，若是未能建立起全員參與下的預(yù)算管理形態(tài)，則將可能使預(yù)算資金陷入內(nèi)耗的境地。

1.2 專用性資產(chǎn)立項(xiàng)審核弱化

這里的專用性資產(chǎn)主要指向了科室建設(shè)所需的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備，它們?cè)谑褂脙r(jià)值上表現(xiàn)出了高度專用性的特點(diǎn)。需要注意的是，醫(yī)院科室建設(shè)一般遵循著雁型發(fā)展模式，所以核心科室在建設(shè)中具有預(yù)算投入優(yōu)先權(quán)，進(jìn)而對(duì)其的專用性資產(chǎn)立項(xiàng)審核工作便時(shí)常出現(xiàn)弱化的跡象。處于第二梯隊(duì)的科室之間，又可能因裝備競(jìng)賽而對(duì)立項(xiàng)實(shí)施人為影響。

1.3 內(nèi)控中事后反饋機(jī)制缺失

醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控工作不僅針對(duì)價(jià)值層面的資金管理，還需針對(duì)實(shí)物層面的專用性資產(chǎn)管理。在以上兩個(gè)層面的財(cái)務(wù)內(nèi)控中，都需要追求合理的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系，這也是新醫(yī)改背景下的必然要求。但由于存在著事后反饋機(jī)制缺失的現(xiàn)象，使得“產(chǎn)出/投入”關(guān)系評(píng)價(jià)難以做到量化。

2 破解短板的著力點(diǎn)

2.1 著力于財(cái)務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制的完善

在破解全員參與預(yù)算管理所存在的短板時(shí)，不能僅從部門績(jī)效考核中來(lái)做文章。原因在于，科室負(fù)責(zé)人并不一定具備財(cái)務(wù)內(nèi)控基礎(chǔ)知識(shí)，而且在日常業(yè)務(wù)開展中也無(wú)法對(duì)科室成員的預(yù)算管理行為進(jìn)行跟蹤監(jiān)管。同時(shí)，信息不對(duì)稱現(xiàn)象的存在，也使得科室成員的預(yù)算管理行為的有效性難以得到及時(shí)評(píng)價(jià)。因此，通過(guò)引入制度激勵(lì)措施來(lái)完善內(nèi)部治理機(jī)制，則值得思考。

2.2 著力于使資產(chǎn)購(gòu)置獲得范圍經(jīng)濟(jì)

由于醫(yī)用專用性資產(chǎn)的供應(yīng)商數(shù)量較少，所以供應(yīng)商之間極易形成賣方壟斷市場(chǎng)格局。由此所帶來(lái)的便是，專用性資產(chǎn)的購(gòu)置費(fèi)用往往不菲。為了適應(yīng)新醫(yī)改背景下醫(yī)院預(yù)算約束和成本控制的要求，需要在科室建設(shè)的雁型模式下追求資產(chǎn)購(gòu)置的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，即以資產(chǎn)使用價(jià)值的關(guān)聯(lián)性作為資產(chǎn)采購(gòu)立項(xiàng)的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.3 著力于制度保障下突出效益評(píng)價(jià)

對(duì)預(yù)算資金投入的效益評(píng)價(jià)，需要轉(zhuǎn)化為對(duì)實(shí)物層面專用性資產(chǎn)使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)。由于在專用性資產(chǎn)采購(gòu)立項(xiàng)時(shí)，科室已經(jīng)提交了專用性資產(chǎn)的使用方案，在方案中也明確給出了資產(chǎn)所預(yù)期帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。從而，這就為效益評(píng)價(jià)提供了參照。

3 醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控策略

3.1 醫(yī)院管理層應(yīng)在新醫(yī)改背景下開展目標(biāo)管理

正如本文在開篇之處所提到的那樣，新醫(yī)改為公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理提出了多元化目標(biāo)，筆者只是結(jié)合科室建設(shè)進(jìn)行了主題討論。為了更好地適應(yīng)新醫(yī)改的內(nèi)在要求，醫(yī)院管理層需要對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作開展目標(biāo)管理。在時(shí)間維度上，可以以1 年作為單位時(shí)間，通過(guò)整改和完善財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，并在醫(yī)院范圍內(nèi)構(gòu)筑起重視預(yù)算管理的組織文化，最終全方位助力財(cái)務(wù)內(nèi)控質(zhì)量不斷得到提升。

3.2 在合約基礎(chǔ)上增大科室在預(yù)算支配上的權(quán)限

前面已經(jīng)指出了傳統(tǒng)模式下無(wú)法解決財(cái)務(wù)內(nèi)控下的科室建設(shè)問(wèn)題，那么這里就需要轉(zhuǎn)換思路，通過(guò)增大科室的預(yù)算支配權(quán)來(lái)將預(yù)算約束和成本控制，內(nèi)化為科室成員的主觀意愿。具體的做法為，管理層與科室負(fù)責(zé)人簽訂科室建設(shè)責(zé)任書，并規(guī)定預(yù)算投入若存在結(jié)余部分，在按質(zhì)按量完成任務(wù)書所規(guī)定的工作事項(xiàng)后，可以按比例提留作為科室成員的績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)協(xié)助科室負(fù)責(zé)人完成成本分解工作。

3.3 多部門共同參與下統(tǒng)籌科室建設(shè)中硬件布局

在科室建設(shè)中只有實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，才能獲得“1+1＞2”的效果。隨著專用性資產(chǎn)的購(gòu)置，必然面臨著調(diào)整現(xiàn)有科室技術(shù)組織形態(tài)，調(diào)整的關(guān)鍵在于打破部分科室的職能分布，并以更為靈活的組織架構(gòu)來(lái)提高專用性資產(chǎn)的使用績(jī)效。為此，醫(yī)院改革領(lǐng)導(dǎo)小組、財(cái)務(wù)部門、各建設(shè)科室等多部門，應(yīng)圍繞著科室建設(shè)目標(biāo)在組織架構(gòu)調(diào)整下，統(tǒng)籌科室建設(shè)的硬件布局。

3.4 在資產(chǎn)管理部門的協(xié)同下進(jìn)行產(chǎn)出投入評(píng)價(jià)

對(duì)預(yù)算資金投入效益的評(píng)價(jià)，不能僅從價(jià)值層面來(lái)展開，這樣只能獲得預(yù)算資金結(jié)余的相關(guān)信息。需要明確的是，財(cái)務(wù)內(nèi)控主要起到輔助和支撐作用，其歸宿在于通過(guò)科室建設(shè)來(lái)提升醫(yī)院主營(yíng)業(yè)務(wù)的服務(wù)能力。因此，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放置在專用性資產(chǎn)使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度上，以及由此所帶來(lái)的科室診療業(yè)務(wù)量的提升數(shù)據(jù)上。最終，落地于醫(yī)院在同業(yè)同科室的橫向經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)上。

綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。在醫(yī)院財(cái)務(wù)內(nèi)控策略構(gòu)建中，還需要重視對(duì)其內(nèi)部的組織生態(tài)環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，避免因人為干擾來(lái)弱化財(cái)務(wù)內(nèi)控策略的執(zhí)行。在包括科室建設(shè)在內(nèi)的工作中，還應(yīng)在全員范圍內(nèi)對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)。同時(shí)，設(shè)置微信工作群，使得部門負(fù)責(zé)人能夠隨時(shí)與內(nèi)控人員保持業(yè)務(wù)溝通。

4 結(jié) 論

本文認(rèn)為，在公立醫(yī)院改革過(guò)程中，不僅需要強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部的預(yù)算約束工作，而且在科室建設(shè)中還需對(duì)組織資源投入進(jìn)行資金統(tǒng)籌和專用性資產(chǎn)管理。目前，公立醫(yī)院在財(cái)務(wù)內(nèi)控中面臨著，全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位、專用性資產(chǎn)立項(xiàng)審核弱化、內(nèi)控中事后反饋機(jī)制缺失等短板。對(duì)此，財(cái)務(wù)內(nèi)控策略可圍繞著: 醫(yī)院管理層應(yīng)在新醫(yī)改背景下開展目標(biāo)管理、在合約基礎(chǔ)上增大科室在預(yù)算支配上的權(quán)限、多部門共同參與下統(tǒng)籌科室建設(shè)中硬件布局、在資產(chǎn)管理部門的協(xié)同下進(jìn)行產(chǎn)出投入評(píng)價(jià)等四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建。