中國石油化工股份有限公司洛陽分公司 史杰

財務共享服務中心是近些年來才引入我國并逐漸流行起來的新型財務管理模式，大多數(shù)企業(yè)集團設立的目的既是解決財務建設中出現(xiàn)的重復投入和效率低下的問題，也是企業(yè)集團完成財務轉型，增強競爭力的有力抓手。同時，統(tǒng)一的標準、規(guī)范的流程也可以進一步強化集團公司的管控能力，有效管理和控制風險，增強企業(yè)集團的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

1 財務共享服務中心建設情況

財務共享服務中心最早起源于20世紀80年代的美國福特汽車公司，目的是把生產部門帶來高效率的“流水線”作業(yè)方式延續(xù)到財務部門，實現(xiàn)財務規(guī)模效益，財務共享服務中心的產生與同期美國的經濟發(fā)展情況密不可分。隨后，由于發(fā)達國家經濟增長放緩，而發(fā)展中國家和地區(qū)新興市場經濟增長強勁，2000年伊始，跨國企業(yè)集團紛紛直接投資中國市場，把財務共享服務中心建立在中國，如惠普、摩托羅拉、美國輝瑞、通用電氣等。近年，隨著我國財會制度及準則的不斷完善，會計核算業(yè)務實現(xiàn)規(guī)范化、流程化、標準化的條件得以大大提升，以中國網(wǎng)通、中興通訊等為代表的點多面廣、分子公司數(shù)量多的集團公司，也逐步建立了財務共享服務中心。至2013年12月，財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中也明確指出：分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。

2 財務共享服務中心的優(yōu)勢

2.1 能夠有效降低財務運營成本

在建設財務共享服務中心之前，企業(yè)集團下屬子公司通常都有自己的財務系統(tǒng)，新設立的子公司往往也會配備一套齊全的財務人員及辦公設備。建設財務共享服務中心之后，企業(yè)集團可以將不同區(qū)域的子公司中重復的、非關鍵的財務核算業(yè)務統(tǒng)一集中到一個中心或若干個中心進行處理，在集團總體財務核算量不變的前提下削減了財務人員，減少了辦公費用的支出，從而達到了降低企業(yè)財務運營成本的根本目的。

2.2 提升財務管理效率及服務質量

財務共享服務中心成立后，企業(yè)集團需要統(tǒng)一財務制度、統(tǒng)一核算標準，將原來分散在不同區(qū)域、不同公司的財務活動及財務資源整合在一起，簡化原來重復多余的步驟和流程，最終在企業(yè)集團內部建立相同的標準化作業(yè)流程，標準化作業(yè)流程的使用，使得財務管理的效率得到大大提升。財務共享服務中心的建立為企業(yè)集團建立了一個快捷、統(tǒng)一的財務信息共享平臺，通過這個平臺使得財務數(shù)據(jù)變得更加清晰明了，各部門、各地區(qū)之間可以隨時調用相關數(shù)據(jù)，使得財務管理真正從事后走向了事中和事前，大大提升了企業(yè)集團的財務服務質量。

2.3 增強企業(yè)集團競爭力

企業(yè)集團設立財務共享服務中心后不但可以有減員增效的直接好處，而且財務共享平臺的建設也使企業(yè)內部各部門間的信息共享、分工協(xié)作更加順暢、緊密，大大提升了企業(yè)各部門的工作效率。財務共享平臺的建設最終也可以促成專業(yè)的人去做專業(yè)的事，例如，企業(yè)集團內各財務部門可以把傳統(tǒng)的可標準化、流程化的會計業(yè)務交由共享中心來統(tǒng)一操作，而類似集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團風險控制、集團績效考核、以及企業(yè)的成本管理等管理會計內容交由更專業(yè)更有經驗的財務人員去參與處理，這不但為公司業(yè)務部門的經營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供了高質量的財務決策支持，同時也是企業(yè)集團財務轉型，由傳統(tǒng)核算型向管理會計型轉變的有力抓手。最終財務共享服務中心的建設促進了企業(yè)集團的核心業(yè)務得到發(fā)展，大大提升了企業(yè)競爭力。

3 財務共享服務中心的運行效果

我們可以看到，在已建成的財務共享服務中心的企業(yè)集團中，確實有些企業(yè)將原來分散、不規(guī)范業(yè)務進行集中、規(guī)范、整合、再造而形成規(guī)模效益節(jié)約人工成本的，更有能力的還能將財務共享服務中心由費用中心變成利潤中心的，也就是說這個財務共享服務中心除承擔自身職能外，還可承接外部業(yè)務，這對部分適用的公司而言無疑是有利可圖的。而且在此基礎上，近段時間還有一些民營企業(yè)家提出“虛擬共享”這個時髦概念，大體意思是避免把分散在全國的財務部門大動干戈地集中到一起，而是隨時隨地的可以提供任何財務服務。在這么遠大的理論假設前提下，更應理智分析財務共享服務中心的實施效果。從實際的執(zhí)行情況來看，財務共享服務中心的建設還停留在初級階段，因一味地追求神似，更多的是解決了會計核算中的會計記錄問題，并未有效解決財務管理中信息有用、實用的問題，沒有打通基礎財務到業(yè)務財務乃至戰(zhàn)略財務的通道，同時普遍存在因人為將財務分為會計與管理的因素，而導致財務內部體系不順、溝通不便，以及降低會計核算人員積極性及價值，造成財務人員大量流失的局面。其實際運行情況與財務共享初心不符，還有背道而弛的現(xiàn)象，很容易將會計與財務進行分化，失去財務立足的核心。

4 企業(yè)構建財務共享服務中心的措施

4.1 充分評估合理設計

企業(yè)集團構建財務共享服務中心是一項復雜的系統(tǒng)性工程，這期間會涉及到集團總部同子公司間財務管理職責的重新分工、集團內部財務管理制度的統(tǒng)一規(guī)范、各單位業(yè)務流程的重新梳理、財務系統(tǒng)同業(yè)務系統(tǒng)的對接等一系列問題，企業(yè)集團應當結合自身經營管理情況，充分考慮集團與子公司、各子公司之間的協(xié)同需求，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、體制機制、組織構架、制度規(guī)范、信息化建設等方面充分評估其可行性。方案設計通常分為兩個階段，通常在初始階段進行頂層設計，明確構建財務共享服務中心的目標，圍繞這個目標需要對財務職能重新劃分、財務組織架構進行重新構建、擬定標準化的操作流程、規(guī)范財務制度、人員的合理配置、信息化平臺建設等。遷移實施階段需要詳細的方案設計，具體涉及到財務共享服務中心模式的選擇、地址的選擇、組織架構設計、系統(tǒng)功能設計、流程體系設計、績效評價體系設計等內容。這個階段需要設計人員能夠深入一線，反復調研論證，制訂出最合理的流程方案，聘請外部專家給予指導、借鑒同行成熟經驗也不失為一個行之有效的辦法。

4.2 構建標準化的財務管理系統(tǒng)

首先，企業(yè)集團應當重視信息化的建設和應用，企業(yè)集團設立財務共享服務中心首先應當創(chuàng)設統(tǒng)一的信息平臺，將所有子公司的財務數(shù)據(jù)集成到統(tǒng)一的共享平臺，在此基礎上，構建標準化的核算和業(yè)務流程。其次，組建自己的信息化維護小組，建立和完善企業(yè)集團的IT平臺，充分利用ERP系統(tǒng)的管理優(yōu)勢，加強對財務數(shù)據(jù)和業(yè)務信息的有效管理。最后，合理選擇共享中心的設立區(qū)域，充分評估欠發(fā)達地區(qū)網(wǎng)絡系統(tǒng)成本投入與工作效率提升之間的投入產出比，可以采用逐步推開的方式建設共享服務中心。

4.3 加強財務人員培訓

財務共享服務中心的選址除了要考慮該地區(qū)的通訊設施、交通設施和網(wǎng)絡設施等基礎設施以外，還應對該地區(qū)的人口基礎文化素質、教育發(fā)展水平進行評估，應當重點選擇高校及各類專業(yè)培訓機構發(fā)達地區(qū)，這樣不但能為共享中心的人員招聘提供充足的人才保障，同時也能合理降低共享中心運營過程中的人力成本。財務共享服務中心按照初級階段向高級階段的發(fā)展，通常會經歷基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式四種，不同的發(fā)展階段對財務人員提出了不同的要求，財務人員不但要掌握基礎財務核算知識，還應熟悉財務管理和網(wǎng)絡信息技術，良好的溝通協(xié)調能力也必不可少。為了滿足共享中心發(fā)展的人才需求，企業(yè)應當制定詳細的財務人員培訓和招聘計劃，培訓要從轉變財務人員觀念入手，財務人員不但要熟悉本專業(yè)知識，還應熟悉業(yè)務流程，懂管理會溝通。人員招聘也應按照上述要求，首選綜合素質優(yōu)秀人員。