經(jīng)營不好，就該加強管理嗎

□ 良實

新舊動能轉(zhuǎn)換，是經(jīng)濟形勢大勢所趨。面對經(jīng)營困境，企業(yè)應如何面對和解決？筆者認為，要利用好經(jīng)營與管理之間的動態(tài)平衡關系，讓管理圍繞經(jīng)營方向和目標不斷調(diào)整、優(yōu)化，使整個系統(tǒng)充滿活力，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

管理應當比經(jīng)營慢半拍？

了解經(jīng)營和管理的關系前，要先理解企業(yè)文化、制度、經(jīng)營與管理之間的關系。企業(yè)文化就像一座房子，為企業(yè)搭建了發(fā)展多空間和格局。在這個可大可小的房間里，塑造什么樣的氣候，就會有什么樣的發(fā)展。制度則像這個房子的“地基”，可確保房子的穩(wěn)固。經(jīng)營與管理則是在企業(yè)文化與制度所搭建的這座“小生態(tài)”房屋下動態(tài)協(xié)調(diào)，從而形成企業(yè)的自身“系統(tǒng)”。做企業(yè)，首先要適應外部環(huán)境這個大氣候，但在企業(yè)這座“房子”內(nèi)部也可以主觀能動地塑造自己的“小生態(tài)”。

經(jīng)營與管理在企業(yè)這座“房子”的動態(tài)協(xié)調(diào)關系，很像農(nóng)村存放糧食的茓子(屯糧食用的狹長席子)。經(jīng)營就是糧食，而管理就是外面的茓子，管理比經(jīng)營一定慢半拍，兩者是動態(tài)平衡的關系。如果一味地經(jīng)營先行，管理跟不上，經(jīng)營的“糧食”留不住就會漏出來；如果管理太嚴，經(jīng)營跟不上，外面的管理“茓子”越楔越高，不僅起不到固定糧食的作用，還會出現(xiàn)全部散開來的局面。

在企業(yè)孕育期和成長期，一定是經(jīng)營先行，管理為后，如此企業(yè)才有活力；在成熟期，應強化管理，通過管理來適度約束經(jīng)營，企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，都不同程度地存在大企業(yè)病，進入衰退期，此時，一定是再次回到創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)營先行，管理適度放開，以新業(yè)務完成二次騰飛。

二者之間，經(jīng)營決定管理，管理反作用于經(jīng)營。管理始終貫穿于整個經(jīng)營的過程，管理的結果最終在經(jīng)營上體現(xiàn)出來，經(jīng)營結果代表管理水平。管理思想有一個相對穩(wěn)定的體系，但企業(yè)經(jīng)營方法卻要隨著市場供應和需求因時因地而變化。所以，管理思想不能束縛經(jīng)營，要跟著經(jīng)營、環(huán)境、時代、市場而調(diào)整。

許多小企業(yè)自身經(jīng)營得很好，發(fā)展起來了就想提升專業(yè)水平，于是安排高管上MBA。但這些高管認真學了幾年，回來后反而讓企業(yè)發(fā)展陷入停滯，為什么？原因系統(tǒng)論上說得很清楚——局部的優(yōu)化，并不意味著整體的優(yōu)化。企業(yè)局部的優(yōu)化，從系統(tǒng)論角度看，有可能帶來災難性的后果。小企業(yè)在發(fā)展初期大多是經(jīng)營主導，依靠營銷和資源發(fā)展，草莽般地茁壯成長起來，此時如果過多地陷入條條框框，往往適得其反。這個時期，管理應當簡單化、實用化，是可以不成條文、不成體系的，但必須有一定的基礎框架和約束。

當年，劉邦率領大軍攻入關中，把害苦百姓的秦朝嚴刑苛法全部廢除，這是淡化了管理以取得民心。但劉邦同時約法三章：殺人者死，傷人者刑，及盜抵罪，這就是基本的規(guī)章制度。由于堅決執(zhí)行約法三章，劉邦得到了百姓的信任、擁護和支持，最終贏取天下。

需強調(diào)的是，戰(zhàn)略制定執(zhí)行和加強管理是兩個概念。重新調(diào)整整體戰(zhàn)略布局，那是二次重生的過程，需要非常嚴密的布局思考，并不是簡單地加強管理。

允許經(jīng)營在適當階段野蠻生長

有的企業(yè)對于新生業(yè)務，繼續(xù)按照傳統(tǒng)方法進行管理，結果小公司也得了大企業(yè)病。管理者應當把企業(yè)內(nèi)部的不同產(chǎn)品線、不同經(jīng)營單元的發(fā)展階段予以梳理。隨著經(jīng)營目的和需求改變，管理也要可剛可柔。

不少企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)多元化，屬于資源驅(qū)動型，有什么資源做什么事。對于這類企業(yè)，應分清楚不同的經(jīng)營模式，打造不同的團隊。進入成熟期的產(chǎn)業(yè)，可自行運轉(zhuǎn)了，要管理先行。而對于剛開始的新生業(yè)務，必須要放開發(fā)展。包括選拔人才都應有所不同，成熟板塊應當找有責任感、忠誠、德才兼?zhèn)涞膯T工；對于新生業(yè)務，培養(yǎng)選拔人才，則應以才為先。

如今，大多數(shù)企業(yè)都是在工業(yè)化思維下進行運營的，而工業(yè)化思維用辯證法說就是機械唯物論。工業(yè)化講究標準化、流程化，從形而上學的哲學層面，到科學管理，到以福特流水線作業(yè)為標準的工業(yè)化制度形成，到美國質(zhì)量管理專家休哈特提出的PDCA循環(huán)理論[即，將質(zhì)量管理分為四個階段——計劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check)、處理(act)，全面質(zhì)量管理的基礎和依據(jù)就是PDCA循環(huán)]，都是一脈相承的，全是基于工業(yè)化思維架構形成的管理體系和運營體系。企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。

工業(yè)化思維的好處是容易大規(guī)模復制、生產(chǎn)，適用于商品匱乏時代加大供給的階段。而當前社會已進入消費升級后個性化需求鮮明的時期，此時需要柔性生產(chǎn)、柔性供應。

同理，當企業(yè)搞創(chuàng)新，滿足新的需求時，就不能再用工業(yè)化的體系。對于新生業(yè)務，應當認識到它是特殊的，其發(fā)展階段跟企業(yè)的整體發(fā)展階段完全不一致。要將之剝離出來，按創(chuàng)新模式來打造經(jīng)營、管理和文化，相當于重新搭建一個“大棚”來“育苗”。

此時，應當只談經(jīng)營，略談管理，允許經(jīng)營在適當階段野蠻生長，同細分市場一樣，在公司內(nèi)部，制度、文化和考核都應根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段而區(qū)分。

這個“幼苗”是準備做盆景，還是讓其長成參天大樹，先讓新生業(yè)務“長起來”再下定論，不要過多干預。要在成長過程中去發(fā)現(xiàn)其潛在增長本質(zhì)和規(guī)律。不要一開始就試圖把握新生事物的規(guī)律，給其定方向。同時，對于新生事物板塊，不要搞協(xié)同機制，協(xié)同在某種情況下就是牽制，甚至是累贅。

如何更好地學以致用？

管理培訓對于公司發(fā)展還是大有裨益的，讓管理培訓更好地作用于實際管理，應做到以下幾點：

第一，必須高層和中層同時參加培訓，也就是“同頻培訓”，讓思維模式處在同一個話語體系、認知體系里。第二，培訓之后不要馬上學以致用，冷靜思考后，再和企業(yè)的戰(zhàn)略、人員等進行匹配。第三，改革就是做手術，做手術是有風險的，一定要有危機意識。不到萬不得已，盡可能實行保守改良式的微觀變動，不要輕言顛覆性改革。第四，在當前環(huán)境下，暫時不要做創(chuàng)新主導型企業(yè)，創(chuàng)新本身就是九死一生的過程?？梢栽试S一部分先鋒敢死隊去創(chuàng)新，不要輕言整體創(chuàng)新。一定要相信企業(yè)自身的生命邏輯和生命特征，不要急于求成。第五，可以在企業(yè)局部進行試用，如果效果不好，等企業(yè)發(fā)展到了一定階段再去應用。第六，對于工具類的培訓，可以立即學以致用，涉及戰(zhàn)略層面的培訓，等真正消化、悟透了再去應用。

另外，大多數(shù)企業(yè)都應確立“活下去”的戰(zhàn)略定位，對于業(yè)務模式穩(wěn)定的板塊，應當盡可能地創(chuàng)造現(xiàn)金流，多一些結果導向，多談錢少談未來。此時可以遵循新保守主義，因為各種因緣結合才能成就一件事，但一個因素沒做好就會全盤皆輸。應該相信有機體的自然成長過程，相信行業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律，不要輕易折騰。

中醫(yī)說固本清源，把公司最核心的競爭力培育好，才是當前最為重要的事情。