【摘要】現(xiàn)階段，我國的建筑規(guī)模逐漸的擴大，對于建筑施工的技術(shù)的要求也越來越高，這就導(dǎo)致了更多的不確定因素會影響到建筑工程的施工質(zhì)量。此外，建筑工程實體被不斷地劃分，涉及到的利益體不斷地增多，在進行施工的過程中就要加強各個利益體之間的協(xié)調(diào)工作，以確保建筑工程的施工建設(shè)不受到影響，而要做好影響因素的控制、各個利益體之間的協(xié)調(diào)工作，就要做好建筑工程項目總控管理、督查管理工作。

【關(guān)鍵詞】大型項目;不協(xié)同分析;總控管理

經(jīng)過多年發(fā)展，南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)取得了一定的成績，南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管委會（以下簡稱“南京高新管委會”）擬建設(shè)總建筑面積約73萬平方米的公共建筑，將南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)打造成一流的高新技術(shù)研發(fā)基地。

1、大型工程項目組織實施中典型不協(xié)同致因分析

南京高新開發(fā)區(qū)有20多個項目同時施工，高新管委會需要對這些項目的施工現(xiàn)場進行全過程、全方位的策劃、規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

1.1投資主體構(gòu)成復(fù)雜

近些年來，隨著國家投資體制改革的推進，政府不再是公共項目唯一的出資人，民間資本越來越多地介入公共項目投資中，如本項目中還有BT類項目，使得本項目的投資主體關(guān)系復(fù)雜，管委會的管理力度容易被削弱。

1.2項目委托-代理鏈長

根據(jù)項目清單，重點項目就有16項，每個項目從上到下有業(yè)主單位、設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商，如有總承包單位還會有大大小小的分包單位。每個項目都建立了長長的委托代理鏈，這些參建單位與南京高新管委會的建設(shè)目標(biāo)不完全一致，加上每一級委托代理鏈間都存在不確定性和信息不對稱，各參建單位的工作很可能會偏離管委會的目標(biāo)，而管委會又難以對各參建單位的工作情況和努力程度進行細(xì)致的觀察并監(jiān)督，這樣，各參建單位難免會做出損害南京高新管委會建設(shè)利益的事。使管委會組織、管理、協(xié)調(diào)工作更加紛繁復(fù)雜。

1.3對管委會管理力量需求量大

當(dāng)這些項目進行集中建設(shè)時，管委會每天面對的不僅僅是16項重點項目，從以往的實踐看，不難推測這些項目在建設(shè)進度、人力資源、資金上的爭奪是經(jīng)常發(fā)生的，這種爭奪關(guān)系往往導(dǎo)致管委會管理資源的分配困難，突顯為管委會項目管理人員嚴(yán)重緊缺，無論項目整體處于哪個階段，管理任務(wù)都非常的重。

以上分析都是導(dǎo)致項目實施中不協(xié)同的原因。這些不協(xié)同現(xiàn)象在大型項目管理中愈趨嚴(yán)重。已經(jīng)嚴(yán)重影響到大型項目目標(biāo)控制和管理效率。針對這些難點和特點，我司項目管理團隊通過與高新管委會多次結(jié)合，決定采用項目“總控督查管理”模式為管委會決策層提供咨詢服務(wù)。

2、大型工程項目組織實施中不協(xié)同要因分析

2.1組織維度

扁平化組織結(jié)構(gòu)不適用于大型復(fù)雜項目工程，由于扁平化組織結(jié)構(gòu)的管理層次比較少，主要是依靠比較大的管理幅度形成的一種管理模式，具有比較強的組織靈活性以及組織敏捷性的特點，但是大型工程在進行建設(shè)的過程中，由于工作人員比較多，各個施工部門各成體系，管理層次比較多。所以利用扁平化組織結(jié)構(gòu)進行管理，會導(dǎo)致管理成本增加，并且也不能夠使管理人員得到很好的管理，從而出現(xiàn)一些不協(xié)同的現(xiàn)象。

2.2界面維度

大型工程結(jié)構(gòu)層次的增加和數(shù)量眾多的參與者造成了組織界面幾何級數(shù)的增長。大型工程組織界面是指為了實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)，項目各個參與方之間在物質(zhì)、能量、信息的等方面進行的廣泛交流與合作。組織界面的增加會造成組織參與者之間交流合作的障礙與信息傳遞的不及時和失真，這既增加了組織成員之間溝通的成本，也增加了項目管理者協(xié)調(diào)的成本。

2.3跨組織團隊

大型工程常常需要建立跨組織團隊來實現(xiàn)組織的目標(biāo)?？缃M織團隊成員一般是按照各自功能進行分工，這樣就容易因為專業(yè)不同造成分析問題和解決問題的角度不同。在各自功能的使命和達成目標(biāo)存在差異的情況下，容易造成組織成員間的利益沖突，從而造成組織不協(xié)同現(xiàn)象的產(chǎn)生。

這些要因為大型工程管理者帶來了很大的挑戰(zhàn)，更給他們的決策帶來干擾。

3、大型工程項目組織實施中不協(xié)同解決方法——“總控督查管理”工作模式

項目總控是以系統(tǒng)論、控制論和信息論為基礎(chǔ)發(fā)展形成的一套新的管理方法體系，上世紀(jì)末才引入國內(nèi)并應(yīng)用于工程建設(shè)領(lǐng)域，雖然發(fā)展時間不長，但在國內(nèi)大型交通、建筑、水利等行業(yè)得到應(yīng)用，并延伸發(fā)展出了多種不同模式。項目總控督查管理模式的系統(tǒng)過程有信息收集、跟蹤分析、決策建議、目標(biāo)控制、過程監(jiān)管、重點督辦、考核檢查、技術(shù)輔導(dǎo)等過程和階段。這種咨詢模式服務(wù)于最高決策者，通過將物質(zhì)流轉(zhuǎn)化為信息流，為最高管理者科學(xué)決策提供支持。通過考核使管理者決策得到徹底的貫徹和執(zhí)行。

3.1項目總控的內(nèi)涵

在項目管理問題里，比較突出的就是領(lǐng)導(dǎo)和所需要的信息之間的問題，主要可以分為這幾個方面：信息的查找時間比較長、信息有效性不高、信息內(nèi)容不匹配、信息的處理程度不高以及信息的時效性比較差等。而項目總控模式則是能夠?qū)@些問題進行有效的解決，通過在控制論、信息論、系統(tǒng)論等思想的知道下，建立比較完善的信息組織機構(gòu)，這種信息組織機構(gòu)的目的主要是為決策層提供數(shù)據(jù)信息，能夠通過對各方信息數(shù)據(jù)的收集、整理、分析以及處理，得出領(lǐng)導(dǎo)所需要的信息，從而進行上報。

項目總控的主要工作內(nèi)容就是為建筑項目的決策層提供各種各樣的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，滿足領(lǐng)導(dǎo)在建筑工程信息方面的需求。并且還提供信息收集、信息歸納、信息分析等服務(wù)，從而使領(lǐng)導(dǎo)的決策更加全面、合理。提高領(lǐng)導(dǎo)對于建筑工程施工情況的了解程度。項目總控部門同其他的部門有所不同，考慮的是項目整體的利益，在解決問題的方式上是從項目整體的角度進行思考的。

3.2項目總控的方式

總控管理者的任務(wù)是收集信息、處理信息、數(shù)據(jù)分析、評估和控制。在項目實施的過程中，對控制目標(biāo)的實時監(jiān)控、預(yù)測可能出現(xiàn)偏差的趨勢、提出供選擇的建議、形成報告，也是項目決策者、指揮者采取措施的前提。

3.3“總控督查管理”模式優(yōu)勢總結(jié)

實踐證明，“總控督查管理”模式很好地適應(yīng)了高新項目的特點。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.3.1提高執(zhí)行效力

“高新模式”的優(yōu)勢就在于形成雙控制環(huán)，各項目原有的控制環(huán)仍然在實施，通過增加總控控制環(huán)以獨立第三方的角度監(jiān)督實施效果?？偪厝藛T對決策執(zhí)行情況進行督查，通過考核評判其執(zhí)行效果，督查考核結(jié)果再反饋到下一步?jīng)Q策建議和量化標(biāo)準(zhǔn)中，形成“制訂標(biāo)準(zhǔn)-督查執(zhí)行-考核效果-改進建議-提高標(biāo)準(zhǔn)”的PDCA循環(huán)。

3.3.2強化監(jiān)管效力

南京高新管委會作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)總體建設(shè)的組織管理者，要想實現(xiàn)高新區(qū)作為“南京建筑品質(zhì)符號”的城市建設(shè)目標(biāo)，就需要執(zhí)行強有力的監(jiān)管措施，在監(jiān)理和質(zhì)監(jiān)站之外，再增加一道防線和保證，再提高一級效力。第三方總控督查團隊就是這一道防線和保證。

3.3.3獨立第三方專業(yè)性和客觀性

項目總控督查團隊作為獨立第三方，既不是項目的直接參建方，也與各項目的管理者和建設(shè)者沒有隸屬關(guān)系及合同上的利益關(guān)系，因此在現(xiàn)場督查和考核中能保證相對客觀性和公正性。同時，南京高新管委會聘請的總控督查單位具有豐富的建設(shè)管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)人才，能夠從專業(yè)的角度進行督查監(jiān)管，提出的整改意見針對明確，利于執(zhí)行和落實，并且考核過程公開，考核結(jié)果能夠令人信服。

3.3.4形成良好的引導(dǎo)性

在進行各項建設(shè)施工資源配置的過程總應(yīng)該要嚴(yán)格的按照各個參見單位的考核指標(biāo)，從而使資源的利用效率得到提升，并且還鞥夠促進政府智能的改善，使管理體制的科學(xué)性以及合理性得到有效的提升，提升監(jiān)督管理力度，加大管理體制的落實程度。

3.4“總控督查管理”模式成效及展望

項目總控團隊通過用總控的思維、督查的形式、考核的手段對各項目建設(shè)情況進行檢查、考評、督導(dǎo)，各項目建設(shè)成就顯著。

3.4.1進度可控、質(zhì)量達標(biāo)、安全文明

總控督查人員前期調(diào)研、現(xiàn)場踏勘、規(guī)范管理，使得各高新開發(fā)區(qū)項目進度管理都能做到有目標(biāo)、有統(tǒng)籌、有計劃、有控制，效果良好。質(zhì)量通病明顯減少，項目施工管理精細(xì)化程度提高，施工質(zhì)量得到有力保證。辨識并及時排查工程安全隱患。

3.4.2監(jiān)理職能的補充

當(dāng)前監(jiān)理企業(yè)不獨立監(jiān)理，主要是因為監(jiān)理企業(yè)是受聘于業(yè)主。在進行監(jiān)理的過程中由于監(jiān)理工程師需要對眾多的施工內(nèi)容的質(zhì)量進行監(jiān)督和控制，并且還承擔(dān)著很大一部分得到工作職責(zé)，所以這就很難將再從項目整體上進行系統(tǒng)的監(jiān)理。現(xiàn)階段，我國的監(jiān)理政策正在逐漸的發(fā)生變化，進行著監(jiān)理體制的改革，所以監(jiān)理企業(yè)也可以通過結(jié)合當(dāng)前的國家發(fā)展方向進行轉(zhuǎn)型。

結(jié)語：

“總控督查管理” 模式在大型工程建設(shè)管理指揮部模式中的運用具有廣闊的前景，有助于解決大型工程項目管理的諸多問不協(xié)同題，對提高目標(biāo)控制能力和管理效率具有重大作用。科學(xué)的管理模式有助于把納稅人的錢用出效益。

參考文獻：

[1]尹貽林，杜亞靈.基于治理的公共項目管理績效改善[M].科學(xué)出版社，2010.

[2]賈廣社.項目總控：建設(shè)工程的新型管理模式[M].同濟大學(xué)出版社，2011.

[3]樂云.2011.大型復(fù)雜群體項目實行綜合管理的探索與實踐 [J].工程質(zhì)量，2011年03期.

作者簡介：

過欣暉 （1986.3.5-），女，漢族，上海，本科，上海市建設(shè)工程監(jiān)理咨詢有限公司，項目管理，工程師。