摘要：戰(zhàn)略管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展呈現(xiàn)出多元發(fā)散的特征，這就要求我們能夠?qū)ζ渲械牟煌碚撨壿嬣q證統(tǒng)一地對(duì)待。這其中一對(duì)矛盾統(tǒng)一體就是企業(yè)路徑依賴性與突變迭代性，兩者是長(zhǎng)期共存的客觀存在，其中企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中的路徑依賴特征，是源于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的延續(xù)以及短期既得利益的驅(qū)使，而企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中的突變迭代性，是基于企業(yè)自身免疫系統(tǒng)的激發(fā)以及環(huán)境變化下的長(zhǎng)期利益訴求。而兩者在長(zhǎng)期共存的現(xiàn)實(shí)下，也存在耦合性，具體表現(xiàn)為耦合的不確定性和相容性，這就要求我們辯證統(tǒng)一地看待兩者。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理;路徑依賴;突變;迭代;耦合

一、 引言

管理學(xué)科與管理實(shí)踐是兩個(gè)相伴相生的對(duì)象，前者作為一個(gè)學(xué)科是從科學(xué)管理理論發(fā)端而來的，距今不過百年歷史，但管理實(shí)踐的歷史絕非百年，從原始人類開始進(jìn)行集體生活，共同合作開始就存在，那么為何從管理實(shí)踐中總結(jié)而來的管理學(xué)科仍然不夠成熟完備？形成了猶如管理叢林一般的諸多理論？究其原因，還在于管理實(shí)踐的情境種類太過多樣，使得很難形成具有較大適用樣本范圍的普適性，每個(gè)理論僅能解釋一部分企業(yè)樣本情境下的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，一旦其中一個(gè)情境變量發(fā)生變化，該理論就被證偽。因此，管理學(xué)的理論表現(xiàn)出不穩(wěn)定性，或者說，如果刻意追求普適性管理理論，反而是對(duì)管理實(shí)踐的背離。如此說來，我們就需要適應(yīng)這種高度動(dòng)態(tài)的學(xué)科特征和實(shí)踐特征，就特別需要去分析不同情境下不同理論的適用范圍、適用條件，甚至比較不同學(xué)科邏輯的優(yōu)劣，從而指導(dǎo)我們站在管理叢林之外來理解整個(gè)管理叢林，理解不同視角邏輯的價(jià)值所在，避免陷入?yún)擦种斜容^微觀優(yōu)劣。而戰(zhàn)略管理屬于管理學(xué)中發(fā)展時(shí)間較短，理論成熟度相對(duì)不高的學(xué)科領(lǐng)域，但從另一個(gè)角度而言，該領(lǐng)域同時(shí)也屬于發(fā)展空間較大，理論與現(xiàn)實(shí)都更為豐富的領(lǐng)域，這就意味著我們需要站在更廣闊的視角來看待戰(zhàn)略管理學(xué)科的內(nèi)容和形式，從更加宏觀的視野來把握戰(zhàn)略管理學(xué)科對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)的意義。在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，路徑依賴的現(xiàn)象經(jīng)常被現(xiàn)實(shí)和理論所提及，成為學(xué)界和企業(yè)界所公認(rèn)的一個(gè)重要的戰(zhàn)略管理影響因素，但任憑路徑依賴?yán)碚搧碛绊懫髽I(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐則并不是我們希望看到的，因而企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在力求通過“突變迭代”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來打造自身的戰(zhàn)略管理框架，也希望通過這種方式來實(shí)現(xiàn)個(gè)體精神意志的實(shí)現(xiàn)。因而我們有必要探討在戰(zhàn)略管理框架下，該如何看待路徑依賴與突變迭代的關(guān)系，應(yīng)該在戰(zhàn)略管理的哪些環(huán)節(jié)尊重路徑依賴作用的存在，又應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)突變迭代的價(jià)值，努力實(shí)現(xiàn)路徑依賴與突變迭代的辯證統(tǒng)一性。

二、 企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中路徑依賴的客觀存在

路徑依賴?yán)碚撟钤绠a(chǎn)生于自然科學(xué)領(lǐng)域，是指一旦外部某種偶然事件被系統(tǒng)所采納，就會(huì)自我強(qiáng)化、自我積累進(jìn)而沿著一條路徑慣性發(fā)展，即使這條路徑不是最優(yōu)的也很難被更優(yōu)的路徑所替代。該理論最早被應(yīng)用于分析經(jīng)濟(jì)制度的變遷，發(fā)現(xiàn)一國(guó)經(jīng)濟(jì)制度的變化也會(huì)隨著時(shí)間而存在路徑依賴性，進(jìn)而使得該理論成為社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域中的一個(gè)新發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，路徑依賴?yán)碚撘脖环磸?fù)提及和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐本質(zhì)上還是創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)高管個(gè)人想法和意志的體現(xiàn)，而企業(yè)的路徑依賴本質(zhì)上是源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的路徑依賴式思維特征。由于任何個(gè)人都或多或少地習(xí)慣于按照過去生活工作的所謂經(jīng)驗(yàn)而處理當(dāng)下和未來的事件，因而個(gè)人的生活工作本身就或多或少地存在路徑依賴的特性，當(dāng)這個(gè)個(gè)人是一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者時(shí)，個(gè)人的路徑依賴性就轉(zhuǎn)移為企業(yè)的路徑依賴性，因此可以說，路徑依賴特征在企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中是客觀存在的。盡管我們鼓勵(lì)企業(yè)不斷自我變革、創(chuàng)新發(fā)展，但這種變革與創(chuàng)新，在變革創(chuàng)新之初所帶來的都是成本和風(fēng)險(xiǎn)，在尚無法看到收益的情形下，我們很難毅然決然地去實(shí)施變革。因而，創(chuàng)新與變革更多發(fā)生在初創(chuàng)的中小企業(yè)之中，這類企業(yè)自身的投入有限，創(chuàng)新即使失敗其損失也是可接受的，同時(shí)初創(chuàng)企業(yè)的成立本身就源于一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式、創(chuàng)新的技術(shù)、創(chuàng)新的產(chǎn)品等等，因而創(chuàng)新與發(fā)展對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，是應(yīng)有之義，但隨著初創(chuàng)企業(yè)初期的成功，企業(yè)規(guī)模和收益逐漸積累龐大，這時(shí)的創(chuàng)新和變革就必須在保證企業(yè)整體不受影響的前提下來籌劃，而不能不夠一切地自我革命，這時(shí)的變革必須是在既有條件基礎(chǔ)上的變革，但這種基礎(chǔ)既為企業(yè)提供了條件，同時(shí)也是變革的最大阻力，因而有一定規(guī)模企業(yè)的創(chuàng)新求變就是有條件的，因?yàn)楦郊恿讼拗茥l件，相應(yīng)發(fā)生的創(chuàng)新就很難是顛覆性的創(chuàng)新，更多只是淺層次的創(chuàng)新和變革。所以，路徑依賴的廣泛存在有以下幾個(gè)原因：

1. 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的延續(xù)。企業(yè)的戰(zhàn)略決策是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出的，一家企業(yè)如果能夠發(fā)展到一定規(guī)模，必然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者決策的功勞，因而經(jīng)營(yíng)者本人自然對(duì)其個(gè)人決策較為自信，同時(shí)這種自信是有客觀事實(shí)所支撐的，這個(gè)事實(shí)就是過往企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功。因此，當(dāng)我們展望企業(yè)未來時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很難通過自我否定的方式來謀求企業(yè)的變革創(chuàng)新，建立在過去成功基礎(chǔ)上的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義成為主導(dǎo)個(gè)人未來意志的最主要力量，這也就是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的延續(xù)。讓其放下過去，幾乎相當(dāng)于讓其否定自己，因此個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的延續(xù)是路徑依賴在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中存在的最樸素而一般的原因。在家族企業(yè)中，父輩創(chuàng)業(yè)的成功終歸需要移交給后輩，而在后輩尚無力接管企業(yè)時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人就成為一個(gè)很重要的角色，而這原本給了企業(yè)一個(gè)破除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的機(jī)會(huì)，從成熟的公司治理角度而言，職業(yè)經(jīng)理人的介入本身也能扮演提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、創(chuàng)新變革催化劑的角色，但職業(yè)經(jīng)理人的影響力仍然無法與初創(chuàng)者相比，職業(yè)經(jīng)理人往往必須考慮當(dāng)前既有的管理架構(gòu)和制度，更多是在既有模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，這就使得初創(chuàng)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義通過一種更加無形、隱蔽且牢固的方式存續(xù)在公司內(nèi)部。因此，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的延續(xù)需要我們既看到其存在的原因，更需要我們識(shí)別其存在的剛性。

2. 短期既得利益的驅(qū)使。企業(yè)過往的成功建立在已經(jīng)積累的產(chǎn)品或服務(wù)之上，具體而言就包括企業(yè)既有的客戶、既有的技術(shù)、既有的商業(yè)模式、既有的供應(yīng)商、既有的組織架構(gòu)等等，這些要素整合在一起實(shí)現(xiàn)了企業(yè)既有的成功。這就意味著，只要企業(yè)繼續(xù)延續(xù)以上所有的既有要素，就可以繼續(xù)以較高的效率實(shí)現(xiàn)既有的利潤(rùn)率，而一旦謀求變革以上某一個(gè)既有要素，那么在短期內(nèi)就需要企業(yè)做出調(diào)整，而調(diào)整總需要花費(fèi)時(shí)間、人力和物力，因此在短期內(nèi)就無法實(shí)現(xiàn)過去的高效率。例如，如果企業(yè)謀求獲取新的客戶，就需要從現(xiàn)有人力物力中抽調(diào)一部分出來，而獲取新客戶又需要一定時(shí)間，因而總的人力物力投入產(chǎn)出率就會(huì)下降。同樣的，企業(yè)如果謀求變革既有的技術(shù)、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)，或更換新的供應(yīng)商，都需要投入新的資源和力量，而新要素與老要素之間又必然存在空隙，必然存在碰撞，這都會(huì)降低效率，進(jìn)而影響短期既得利益，因此在這種既有短期利益的驅(qū)使下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總會(huì)受到利益慣性的影響，而沿著既有的模式來經(jīng)營(yíng)，直到環(huán)境變化迫使企業(yè)被動(dòng)變革。

這就好比我們走路，走直線總是最快的，而追求短期利益就相當(dāng)于每一步都沿著前一步的直線軌跡向前延續(xù)，這樣個(gè)體在時(shí)間線段的每一點(diǎn)都能獲得點(diǎn)滴收獲，都能體會(huì)到因點(diǎn)滴收獲而帶來的滿足感，盡管每一點(diǎn)的收益和獲得感都不是很強(qiáng)，但由于可以持續(xù)獲得，因而仍然帶給個(gè)體極大的滿足感，這就是短期既得利益發(fā)揮作用的機(jī)制，該機(jī)制形成了一個(gè)正反饋循環(huán)，使得追求短期既得利益也是有其合理性的，該循環(huán)會(huì)不斷刺激個(gè)體延續(xù)這一機(jī)制，從而在個(gè)體不斷感到進(jìn)步的主觀感受中延續(xù)下來。

三、 企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中突變迭代的主觀需要

盡管存在以上情況，但個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義的延續(xù)和短期既得利益的驅(qū)使，并不能給企業(yè)帶來可持續(xù)的長(zhǎng)期利益，過去的成功并不能絕對(duì)化地映射為未來的成功，經(jīng)驗(yàn)主義在給我們帶來效率更高的短期既得利益的同時(shí)，也在弱化企業(yè)自身的更新能力，因而企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐也存在突變迭代的主觀需要。短期既得利益盡管形成了正反饋機(jī)制，但該機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的末端是有天花板的，這也是為什么百年老店是極其困難的，部分創(chuàng)業(yè)者隨著自身經(jīng)驗(yàn)感悟的積累，能夠在觸及天花板之前就意識(shí)到其存在，從而主觀謀求突變迭代，具體有以下幾個(gè)表現(xiàn)：

1. 企業(yè)自身免疫系統(tǒng)的激發(fā)。從企業(yè)生命周期的邏輯出發(fā)，企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展跟個(gè)體生命的演化存在一定的相似性，個(gè)體如果長(zhǎng)期在較為適應(yīng)的環(huán)境中生存，那么自身的免疫系統(tǒng)就缺乏刺激和激發(fā)，一旦發(fā)生環(huán)境的變遷，個(gè)體適應(yīng)能力就可能下降，進(jìn)而產(chǎn)生疾病。對(duì)于企業(yè)而言，長(zhǎng)期按照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義來發(fā)展，就相當(dāng)于長(zhǎng)期處于舒適區(qū)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的敏感性會(huì)下降，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化不敏感，這都會(huì)帶來致命的企業(yè)病，這就需要企業(yè)自身能從內(nèi)部持續(xù)激發(fā)免疫系統(tǒng)，能夠主動(dòng)引入危機(jī)因素，從內(nèi)部完成自我革命，這可能表現(xiàn)為企業(yè)家主動(dòng)讓位于下一代，或者讓位于職業(yè)經(jīng)理人，這尤其應(yīng)該發(fā)生在企業(yè)尚未發(fā)生危機(jī)的情境下，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)尚未發(fā)生危機(jī)，因而自身的資源與能力都較強(qiáng)，外部環(huán)境也較為平穩(wěn)，適宜于企業(yè)應(yīng)對(duì)突變迭代時(shí)發(fā)生的各種危機(jī)和困難，企業(yè)自身的能力冗余較多，有助于平滑地完成突變迭代，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。而其核心，則是創(chuàng)業(yè)者在移交權(quán)力時(shí)是否徹底，是否能主動(dòng)消除其他中高層管理者的顧慮，是否能全權(quán)交由下一代或職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營(yíng)，否則企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)仍然無法感受到外界的威脅和變化，仍然無法被激發(fā)，那么突變迭代就退化為小修小補(bǔ)。

2. 環(huán)境變化下的長(zhǎng)期利益訴求。即使在位企業(yè)在可預(yù)測(cè)的當(dāng)下和未來能夠獲得短期既得利益，但新進(jìn)入企業(yè)和其他相關(guān)替代者都在躍躍欲試地試圖瓜分既有市場(chǎng)，新的技術(shù)更加使得跨行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了介入的可能，因而試圖以不變應(yīng)萬變是不可能的，因?yàn)榄h(huán)境唯一不變的特征就是“持續(xù)變化”，因而企業(yè)只有始終主動(dòng)變化，進(jìn)而變得更早、變得更快，才可能變得更好，這就是環(huán)境變化下的長(zhǎng)期利益訴求。這種長(zhǎng)期訴求是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品都在不斷發(fā)生變化，這些變化會(huì)引起消費(fèi)者需求特征、需求層次的變化，而這是環(huán)境變化中最大的變量，消費(fèi)者永遠(yuǎn)是用腳投票的，因此來自消費(fèi)者的利益訴求會(huì)倒推企業(yè)創(chuàng)新求變，這一過程的發(fā)生可能是緩慢無形的，也可能是突然啟動(dòng)的。以手機(jī)行業(yè)為例，過去的諾基亞手機(jī)曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，但由于智能手機(jī)的出現(xiàn)，使得消費(fèi)者的需求特征和需求心理發(fā)生了變化，這一變化在智能手機(jī)出現(xiàn)之初是不顯著的，因而沒有引起諾基亞公司的充分重視，但環(huán)境的變化是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過程，當(dāng)這一問題已經(jīng)顯性化時(shí)，企業(yè)的決策已經(jīng)滯后很多了。因此，環(huán)境變化下的長(zhǎng)期利益訴求是一個(gè)重要的外部因素，它會(huì)以消費(fèi)者自身的利益為導(dǎo)向來發(fā)生，企業(yè)只有不斷與時(shí)俱進(jìn)才能不被環(huán)境淘汰，不被消費(fèi)者淘汰。

3. 由線性連續(xù)函數(shù)向非線性分段函數(shù)的演化。按照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義來發(fā)展進(jìn)而獲得短期既得利益，企業(yè)的發(fā)展軌跡就相當(dāng)于線性連續(xù)函數(shù)，而這種路徑依賴性存在函數(shù)極值，存在函數(shù)值的上限，是不可持續(xù)的，這就存在從線性連續(xù)函數(shù)向非線性分段函數(shù)的演化需要，突變迭代就是要實(shí)現(xiàn)分段函數(shù)式的發(fā)展，這種發(fā)展就必然是非線性的，可能表現(xiàn)為新技術(shù)的引入、新商業(yè)模式的創(chuàng)設(shè)、新運(yùn)營(yíng)流程的再造，而這一切都依賴于新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的更替，從而帶來新思想、新思潮，因此這種跨代式的演化發(fā)展最需要的是企業(yè)核心人力資源的交替。

四、 “路徑依賴”與“突變迭代”的耦合

以上分別分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中路徑依賴的客觀存在以及突變迭代的主觀需要，兩者是長(zhǎng)期共存的。路徑依賴?yán)碚摷热荒軌虺蔀橐环N理論，這就意味著完全破除企業(yè)自身的路徑依賴特征是不可能的，經(jīng)營(yíng)者自身不可能完全脫胎換骨地持續(xù)迭代，必然在一定時(shí)間內(nèi)按照既有的商業(yè)模式來運(yùn)轉(zhuǎn);與此同時(shí)，在線性軌跡上發(fā)展一段時(shí)候后，也必然存在主觀迭代的需要，必然存在發(fā)展后勁不足、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)停滯的階段，這時(shí)就需要突變迭代，需要開發(fā)出新的增長(zhǎng)點(diǎn)、新的創(chuàng)新源、新的交易鏈。兩者的這種耦合存在以下兩點(diǎn)特征：

1. 耦合的不確定性。兩者的耦合并不完全是人為設(shè)計(jì)的，更多情形下則是環(huán)境壓力之下的被動(dòng)產(chǎn)物，經(jīng)營(yíng)者的更替可能是由于企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)生了重大隱患或損失，而不得不進(jìn)行突變迭代，因此耦合的發(fā)生存在不確定性，這就意味著我們需要時(shí)刻擁有變革的心態(tài)，需要擁有迎接變革的心理準(zhǔn)備，從而在不確定性來臨時(shí)伺機(jī)而動(dòng)，從被動(dòng)危機(jī)中尋找到新的機(jī)會(huì)，化壓力為動(dòng)力，在模糊善變的環(huán)境中尋求動(dòng)態(tài)平衡。而這要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具備從容應(yīng)變的能力，這種能力的最大特征是高度的動(dòng)態(tài)性。既然存在不確定性，那就意味著很多事件的發(fā)生是無法預(yù)料的，正如黑天鵝一般，凡是能預(yù)測(cè)到的事件都不屬于黑天鵝事件，這就要求經(jīng)營(yíng)者在日常經(jīng)營(yíng)中始終留有一定的經(jīng)營(yíng)冗余，表現(xiàn)為充分的現(xiàn)金流、穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)儲(chǔ)備、一定的創(chuàng)新研發(fā)投入，當(dāng)不確定性發(fā)生時(shí)，這些經(jīng)營(yíng)冗余能夠抵擋變革初期的風(fēng)險(xiǎn)，平抑改革初期的不確定性，從而能夠適當(dāng)?shù)亟档筒淮_定性的沖擊，為企業(yè)的變革再出發(fā)提供一個(gè)穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。

2. 耦合的相容性。盡管“路徑依賴”與“突變迭代”是兩種截然不同的邏輯軌跡，但他們兩者也可視為是

一個(gè)對(duì)象的兩種表現(xiàn)，只不過剛好是同一個(gè)對(duì)象的兩個(gè)極端情形。在“路徑依賴”占主導(dǎo)地位的發(fā)展階段，其實(shí)企業(yè)組織也是在集聚著“突變迭代”的要素，路徑依賴的發(fā)展過程同樣給了外部環(huán)境發(fā)展變化的時(shí)間，這一過程本身就蘊(yùn)含著潛在變化的發(fā)生，而后的突變迭代就只是一個(gè)時(shí)間問題，其發(fā)生就成為一種必然，因而路徑依賴中就蘊(yùn)含著突變迭代。同樣，企業(yè)在應(yīng)對(duì)突變迭代時(shí)，又必然是基于企業(yè)在路徑依賴階段積累的能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)在消化吸收突變迭代要素時(shí)，必然是以原有的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)的。因而，路徑依賴與突變迭代的耦合過程是具有內(nèi)在的相容性的，并不是完全矛盾的對(duì)立面。從哲學(xué)層面來看，我們需要用開放的心態(tài)來面對(duì)路徑依賴與突變迭代的存在，在路徑依賴發(fā)揮主要矛盾的發(fā)展階段，多多思考其可能存在的負(fù)面影響，而在突變迭代發(fā)揮主要矛盾的發(fā)展階段，多多思考如何控制風(fēng)險(xiǎn)隱患，如何利用既有基礎(chǔ)來化解波動(dòng)，從而將兩者辯證統(tǒng)一地為企業(yè)所用。

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作者簡(jiǎn)介：郭驍（1981-），男，漢族，甘肅省慶陽市人，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授，暨南大學(xué)管理學(xué)博士，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理、質(zhì)量管理。

收稿日期：2019-04-13。