張思群

摘要：隨著社會的發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)存在管理基礎(chǔ)與工業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求不匹配，管理水平與產(chǎn)品跨代升級需求不匹配，職能式組織管理與價值創(chuàng)造體系分離的現(xiàn)象，以上問題需要在管理上給出系統(tǒng)破題的方案。本文首先闡述了企業(yè)當(dāng)前存在的問題，分析了建立流程體系的原因和特點，提出了建立流程體系的方法和路徑，最后提出了企業(yè)建立流程體系的工作重點。

關(guān)鍵詞：流程;體系;保障

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）016-0157-01

一、企業(yè)存在的問題

1.“一事一議”、“救火式管理”

目前，大多數(shù)企業(yè)仍采用職能型管理模式，導(dǎo)致各部門各自為戰(zhàn)，部門間溝通不暢，存在職能壁壘，各種問題頻發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)們往往充當(dāng)“救火員”的角色，凡事通過大小會議商定解決，浪費了領(lǐng)導(dǎo)們大量的時間和精力。

2.管理粗放，精細化不足

大多數(shù)企業(yè)主要采用規(guī)章制度進行企業(yè)管理。由于規(guī)章制度本身格式的限制，對于辦事過程只能強調(diào)原則，難以描述具體辦事過程和細節(jié)要求，導(dǎo)致雖然發(fā)布了大量的規(guī)章制度文件，員工在理解和執(zhí)行上仍然存在偏差。由于缺乏系統(tǒng)的管理，管理上處于粗放狀態(tài)，精細化不足。

3.管理存在盲點和冗余點

目前企業(yè)所有業(yè)務(wù)的開展和分工均基于各單位工作職責(zé)，不同人對于相同的文字有不同的理解，因此造成企業(yè)內(nèi)有些事情沒人管，有些事情多人管，造成管理冗余和缺失，且標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。

4.管理與執(zhí)行兩層皮

企業(yè)時刻要面臨質(zhì)量管理、風(fēng)控管理、保密管理、法律管理等多體系要求，目前的承接形式往往是用文件來對接文件，上面下一個文件，下面也出一個文件，對于各種體系要求缺乏有效的落地執(zhí)行機制，存在管理與執(zhí)行兩層皮現(xiàn)象。

二、建立流程體系的必要性

基于上述企業(yè)存在的問題，各企業(yè)均進行了探索和研究，近年來也借鑒學(xué)習(xí)了國際上先進的管理工具和管理方法，如精益六西格瑪、6s、平衡計分卡等，在企業(yè)內(nèi)進行了推廣和應(yīng)用，但是效果并不明顯。究其原因，以往推廣的管理工具主要是針對勞動效率的提升，如在6s管理中，通過對生產(chǎn)工具的定置擺放，方便工人取用。在精益管理中，通過建立精益加工單元，調(diào)整生產(chǎn)布局，減少工人走動等。這些工具和方法的應(yīng)用更多的是解決勞動者個體的效率提升，而對組織整體的運營效果作用不明顯。

因此，企業(yè)必須通過建立一套先進的流程體系，著眼于提高企業(yè)中組織的運行效率，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計一套業(yè)務(wù)模型，通過對各業(yè)務(wù)的逐層分解，建立一套完整的流程體系，覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，同時也要滿足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境需求，將各種管理要素融人業(yè)務(wù)流程中，在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中做到合規(guī)管理，成為流程化企業(yè)。

三、建立流程體系的作用

1.理順和優(yōu)化組織架構(gòu)，消除機構(gòu)重疊，打破部門壁壘，降低決策層級，建立快速高效的反應(yīng)機制。

2.通過流程文件和IT化，明確各項工作“做成什么樣”、“誰來做”、“怎么做”，將責(zé)任細化到崗位，實現(xiàn)精細化管理，促進戰(zhàn)略落地。

3.通過流程體系對業(yè)務(wù)的全覆蓋，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)盲點和冗余點，改善不足，合理地刪減合并不增值業(yè)務(wù)，填補增加缺失的業(yè)務(wù)，明確業(yè)務(wù)串行與并行關(guān)系，輔以信息化手段，確保效率提升。

4.將管理要求提煉為管理要素，融入對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，達到在業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行過程中完成合規(guī)管理，解決了體系要求和執(zhí)行“兩層皮”的現(xiàn)象。

5.先進的管理模式的變革對員工的思維、意識和行為產(chǎn)生積極的影響，帶來的企業(yè)先進文化力的形成。

四、流程體系建設(shè)方法和路徑

流程體系建設(shè)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，采用正向建模的方式，以業(yè)務(wù)流程為核心，結(jié)構(gòu)化構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的流程體系，向上梳理、結(jié)構(gòu)化內(nèi)外部需求，向下建立與業(yè)務(wù)架構(gòu)匹配的組織機構(gòu)、保障體系運行。具體做法分六個階段。

1.分析階段

從企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，包括國家、地方政府、客戶等對企業(yè)的要求，股東、利益攸關(guān)者對企業(yè)發(fā)展的期望。通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，識別出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀定義流程目標(biāo)，確定流程設(shè)計和建設(shè)的方向。

2.設(shè)計階段

基于分析階段定義的流程目標(biāo)，企業(yè)要識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)與與目標(biāo)差距，尋找解決辦法，并對解決方案進行評估，權(quán)衡企業(yè)需要承擔(dān)的代價和預(yù)期取得的效果，重新設(shè)計符合目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程。

3.構(gòu)建階段

在流程設(shè)計完成后，對設(shè)計的流程進行建模，基于流程建立與之匹配的組織機構(gòu)，和進行資源配置。包括設(shè)立崗位，定義職責(zé)，匹配制度等。定義流程所有者，并于流程涉及的各環(huán)節(jié)及角色達成共識。

4.部署/實施階段

基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解、設(shè)計流程指標(biāo)，制定指標(biāo)測量方法，評估當(dāng)前測量系統(tǒng)。進行統(tǒng)一的語言規(guī)范，根據(jù)需要制定統(tǒng)一的表單?；诹鞒踢M行仿真模擬，驗證可行性。形成流程文件，經(jīng)評審后發(fā)布固化、宣貫。

5.運行/維護階段

基于IT系統(tǒng)用大數(shù)據(jù)對流程運行情況測量、監(jiān)控，根據(jù)流程目標(biāo)對流程執(zhí)行績效偏差分析。選擇構(gòu)建塊確定改善方向，評估潛在的解決方案，及影響。

6.持續(xù)改善階段

確定改進領(lǐng)域的優(yōu)先級，聚焦于對組織成功影響較大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)流程進行迭代管理。

五、工作保障

1.政策保障

流程體系建設(shè)過程是一次新老思想的碰撞，需要進行管理模式的轉(zhuǎn)變，工作模式的轉(zhuǎn)化，制度文件的替換，在此過程中，需要有政策保障，才能消除阻礙，確保推進順利。

2.人員保障

流程體系建設(shè)工作是一項創(chuàng)新性工作，需要參與的人員既精通業(yè)務(wù)又了解流程，應(yīng)該從各單位后背干部中選拔。體系建設(shè)過程中還需要在各專業(yè)領(lǐng)域具有權(quán)威性專家團隊，對流程體系建設(shè)過程中進行界面劃分、業(yè)務(wù)變革、組織調(diào)整、責(zé)任認定、階段性成果評審等。

3.資金保障

體系的建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要專家指導(dǎo)，理念導(dǎo)入;需要通過大量的培訓(xùn)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層掌握方法論，執(zhí)行層掌握各種工作方法和技巧;最終需要應(yīng)用軟件建模、信息系統(tǒng)對建立的流程實現(xiàn)。同時，在體系建設(shè)過程中要激發(fā)全員參與，各種宣傳費用也不可或缺。