李紅梅

【摘 要】對(duì)于EPC總承包模式在當(dāng)前我國(guó)工程項(xiàng)目中的有效應(yīng)用，其確實(shí)能夠表現(xiàn)出較強(qiáng)的作用價(jià)值，為了更好實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的有序建設(shè)，必然需要總承包方能夠圍繞著各個(gè)基本階段進(jìn)行詳細(xì)管控，尤其是在報(bào)價(jià)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工等基本環(huán)節(jié)中，更是應(yīng)該加大管控力度，提升其建設(shè)流暢性。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式；項(xiàng)目管理；要點(diǎn)

引言

我國(guó)工程項(xiàng)目復(fù)雜且龐大，具有投資周期長(zhǎng)、技術(shù)難度大等特點(diǎn)，因此對(duì)工程項(xiàng)目的管理水平提出了更高的要求。EPC 總承包管理模式中，通常由資質(zhì)齊備、實(shí)力較強(qiáng)的咨詢(xún)公司或設(shè)計(jì)院來(lái)?yè)?dān)任總承包方的角色，由其內(nèi)部負(fù)責(zé)完成全部的設(shè)計(jì)任務(wù)，在EPC 總承包管理模式中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是重點(diǎn)，也是基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，將設(shè)計(jì)部分的技術(shù)實(shí)力充分發(fā)掘可有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并創(chuàng)造價(jià)值，EPC 的工程施工管理模式在當(dāng)前國(guó)內(nèi)具有良好的推廣前景和應(yīng)用價(jià)值。

1建立EPC管理模式的優(yōu)勢(shì)及必要性

1.1提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益

項(xiàng)目的前期組織、籌備、計(jì)劃以及中期的實(shí)施、監(jiān)督、反饋等過(guò)程，都是在為工程最后的竣工并順利通過(guò)驗(yàn)收打基礎(chǔ)，最終的目標(biāo)是不斷提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包管理模式中，通常由資質(zhì)齊備、實(shí)力較強(qiáng)的咨詢(xún)公司或設(shè)計(jì)院來(lái)?yè)?dān)任總承包方的角色，由其內(nèi)部負(fù)責(zé)完成全部的設(shè)計(jì)任務(wù)，在EPC總承包管理模式中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是重點(diǎn)，也是基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，將設(shè)計(jì)部分的技術(shù)實(shí)力充分發(fā)掘可有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并創(chuàng)造價(jià)值，此外，通過(guò)設(shè)計(jì)來(lái)對(duì)采購(gòu)和施工進(jìn)行科學(xué)、積極的引導(dǎo)，對(duì)于工期、費(fèi)用及質(zhì)量的把控均有重要意義，進(jìn)而提高工程項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益。

1.2提高項(xiàng)目管理水平

我國(guó)工程領(lǐng)域的項(xiàng)目由于各企業(yè)的工作模式和工作流程的原因以及各自的差異性、企業(yè)文化、歷史因素等原因，在過(guò)去的工程項(xiàng)目管理中，常因流程繁瑣、程序龐雜而使管理水平在不同程度上受到影響，對(duì)于工程整體質(zhì)量和工期進(jìn)度等都構(gòu)成了一定制約。在國(guó)企體制改革的進(jìn)程中，一些高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的管理模式在不斷運(yùn)用，但多數(shù)都是從企業(yè)的管理制度上著眼，并沒(méi)有對(duì)管理流程方面進(jìn)行深入探究。而基于EPC的總承包管理模式使得工程項(xiàng)目的管理流程變得簡(jiǎn)單、明確，省去了很多不必要的環(huán)節(jié)，提高了工程項(xiàng)目的管理效率和管理水平。

2EPC管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀問(wèn)題

2.1管理制度不統(tǒng)一

①優(yōu)化設(shè)計(jì)不積極。設(shè)計(jì)是功能需求和投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)單位的技術(shù)權(quán)威受到質(zhì)疑。在EPC承包模式下，由于設(shè)計(jì)、施工是一個(gè)利益共同體，對(duì)于設(shè)計(jì)變更，監(jiān)理單位、建設(shè)單位可能就開(kāi)始懷疑設(shè)計(jì)單位技術(shù)的權(quán)威性，認(rèn)為設(shè)計(jì)單位提出設(shè)計(jì)變更多的是想要降低成本，這就使得設(shè)計(jì)變更更難通過(guò)。工程的功能需求，通常是在可研、設(shè)計(jì)方案、乃至初步設(shè)計(jì)階段，由建設(shè)、使用單位與設(shè)計(jì)師不斷溝通確定，相應(yīng)投資控制目標(biāo)也是在溝通過(guò)程中通過(guò)不同的方案比較得出。而EPC合同如果包含了初步設(shè)計(jì)及之前的工作，工程建設(shè)功能需求及投資目標(biāo)難以在合同或技術(shù)文件中明確。而如果采用暫估、暫定等形式，在合同簽定之后另行確定，將背離EPC合同的功能，在后續(xù)的談判中會(huì)因?yàn)闃I(yè)主對(duì)項(xiàng)目把控力度的降低，影響項(xiàng)目功能和投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不均。由于EPC總承包模式是施工、設(shè)計(jì)、采購(gòu)一體化，所以一旦設(shè)計(jì)出錯(cuò)或者其它費(fèi)用增加都會(huì)導(dǎo)致工程費(fèi)用增多或工期拖延，這些風(fēng)險(xiǎn)都由承包商來(lái)承擔(dān)。所以在EPC總承包模式下，風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)過(guò)于集中。

2.2材料設(shè)備選型及檔次風(fēng)險(xiǎn)

EPC合同簽署時(shí)各系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案及設(shè)備選型基本不能確定，因此招投標(biāo)階段編寫(xiě)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求比較不細(xì)致，或因合同簽署后，可能由于設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致系統(tǒng)、材料、設(shè)備等變更，使得原擬定的技術(shù)要求變化，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

3EPC總承包模式下項(xiàng)目管理要點(diǎn)

工程項(xiàng)目采用EPC總承包模式進(jìn)行建設(shè)對(duì)于總承包方提出了較高的要求，需要其能夠更好實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目的全方位管控，尤其是在各個(gè)階段應(yīng)該把握好常見(jiàn)影響因素，做好風(fēng)險(xiǎn)管控，確保項(xiàng)目管理發(fā)揮應(yīng)有效益。一般而言，EPC總承包模式下的項(xiàng)目管理工作需要把握好以下幾個(gè)關(guān)鍵階段：

3.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段管理要點(diǎn)

對(duì)于EPC總承包模式的應(yīng)用過(guò)程進(jìn)行管理必然離不開(kāi)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的控制，應(yīng)該確保相應(yīng)設(shè)計(jì)方案較為適宜可行，有助于實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目的指導(dǎo)建設(shè)。在設(shè)計(jì)階段中，為了更好促使相應(yīng)設(shè)計(jì)較為合理，必然需要首先了解明確整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)需求，能夠從具體指標(biāo)入手進(jìn)行詳細(xì)分析明確，確保項(xiàng)目中的各個(gè)子系統(tǒng)得到目標(biāo)明確，進(jìn)而也就能夠較好實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的有效引導(dǎo)，避免在大方向出現(xiàn)偏差。此外，具體到項(xiàng)目設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)上，則需要重點(diǎn)把握好各個(gè)基本要素的綜合分析，確保相應(yīng)設(shè)計(jì)方案可以更為可行，比如對(duì)于后續(xù)施工建設(shè)中涉及到的材料選用，就需要在設(shè)計(jì)方案中予以明確，并且確保其能夠形成較強(qiáng)的匹配度，降低可能形成的明顯相互干擾威脅。當(dāng)然，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，管理工作還需要考慮到經(jīng)濟(jì)效益，圍繞著報(bào)價(jià)進(jìn)行控制，力求設(shè)計(jì)方案不會(huì)出現(xiàn)超限額問(wèn)題。

3.2項(xiàng)目采購(gòu)階段管理要點(diǎn)

在EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)中，采購(gòu)工作同樣也是比較核心的基本內(nèi)容，其需要為整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)提供較為理想的支持條件，能夠從經(jīng)濟(jì)、進(jìn)度以及質(zhì)量方面做好控制工作?；诖耍诓少?gòu)過(guò)程中，需要首先明確項(xiàng)目施工過(guò)程中對(duì)于各類(lèi)物資的需求，把握好不同時(shí)間段內(nèi)不同物資的應(yīng)用數(shù)量，進(jìn)而也就能夠制定較為詳細(xì)合理的采購(gòu)方案，圍繞著施工進(jìn)度進(jìn)行物資的及時(shí)供應(yīng)，避免出現(xiàn)物資滯后或者是超前采購(gòu)問(wèn)題。此外，在具體項(xiàng)目物資采購(gòu)過(guò)程中，必然還需要切實(shí)把握好對(duì)于物資質(zhì)量的嚴(yán)格控制，依據(jù)相應(yīng)施工要求進(jìn)行詳細(xì)審查，在采購(gòu)中進(jìn)行資質(zhì)審查，不僅僅需要圍繞著物資的說(shuō)明文件等進(jìn)行詳細(xì)審查，還需要依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行隨機(jī)抽檢，了解采購(gòu)物資的質(zhì)量狀況，對(duì)于存在明顯質(zhì)量問(wèn)題的采購(gòu)予以摒棄。當(dāng)然，在物資采購(gòu)過(guò)程中，從資金方面進(jìn)行控制把關(guān)同樣也是比較核心的基本內(nèi)容和指標(biāo)，需要將造價(jià)控制貫穿于整個(gè)EPC總承包項(xiàng)目落實(shí)各個(gè)階段中。

3.3項(xiàng)目施工階段管理要點(diǎn)

對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目的施工建設(shè)階段，更是需要加強(qiáng)管理控制，能夠確保相應(yīng)施工較為規(guī)范可靠，實(shí)現(xiàn)對(duì)于質(zhì)量、安全以及進(jìn)度的有效保障。從施工質(zhì)量管理角度來(lái)看，需要關(guān)注各個(gè)施工要素，比如施工材料、人員以及技術(shù)等，都需要進(jìn)行詳細(xì)監(jiān)管，促使相應(yīng)施工操作更為流暢，有效實(shí)現(xiàn)整體施工標(biāo)準(zhǔn)化維系，對(duì)于常見(jiàn)影響因素和質(zhì)量通病更是需要加強(qiáng)管控；從施工安全管理角度來(lái)看，則需要加大對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)的管理力度，能夠詳細(xì)審查施工人員的各項(xiàng)行為，提升其安全意識(shí)，并且實(shí)時(shí)關(guān)注外界環(huán)境影響因素；從施工進(jìn)度管理角度來(lái)看，則需要嚴(yán)格按照施工方案予以執(zhí)行，對(duì)于工程變更問(wèn)題也需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，避免嚴(yán)重影響竣工驗(yàn)收時(shí)間。

結(jié)束語(yǔ)

EPC總承包模式在當(dāng)前工程行業(yè)發(fā)展中比較常見(jiàn)，對(duì)于業(yè)主而言具備理想的便利條件，但是對(duì)于總承包方卻提出了較高的要求，需要其能夠圍繞著整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管控，尤其是在設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工環(huán)節(jié)中，更是需要加大管理力度，確保項(xiàng)目能夠得到有效落實(shí)推進(jìn)。本文就重點(diǎn)圍繞著EPC總承包模式在當(dāng)前的應(yīng)用表現(xiàn)，及其總承包方項(xiàng)目管理要點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析論述，希望具備參考借鑒作用。

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（作者單位：中國(guó)電建集團(tuán)青海省電力設(shè)計(jì)院有限公司）