趙艷豐

在現(xiàn)階段，家電行業(yè)內的競爭異常激烈，眾多業(yè)內廠商的相互“廝殺”已經進入了白熱化狀態(tài)，惡性搶單、價格戰(zhàn)現(xiàn)象嚴重。盡管緩解市場問題的方法很多，今天筆者著重從企業(yè)內部管理著手，通過進行市場調研的總結，從成本管理方面助力行業(yè)建立新的市場秩序。讓企業(yè)通過降低成本來提升效益，減少不必要的成本支出，優(yōu)化內部的成本管理，將有效的投入做最大化的產出，通過自我優(yōu)化的良性競爭來跳脫出惡性競爭的怪圈，以自己的最終實力參與市場競爭，達到優(yōu)勝劣汰的市場優(yōu)化結果。

成本控制問題貫穿整個供應鏈

通過走訪市場進行調研，筆者了解到，N公司是一家專業(yè)化、規(guī)?；膹N衛(wèi)電器產品制造商，旗下的即熱式電熱水器產品在業(yè)內擁有較高知名度。近年來，N公司存在著企業(yè)運營成本居高不下的困境，導致這種現(xiàn)狀可歸因為以下四個方面。

生產方面的問題。

之所以說其生產方面存在問題，實際上并非設備本身，而是在于設備管理上有著大筆支出。

例如，N公司使用的生產檢測設備多從國外引進，部分自動化設備在國內并沒有配備專門的維修人員，出現(xiàn)問題時需要專業(yè)技術人員從國外飛到工廠來進行檢測和調校，等待時過長影響整個生產計劃。且部分設備的自動化屬性常常不能滿足產品非常規(guī)狀態(tài)下的生產條件，甚至可以這樣說，部分自動化設備的采用對成本的影響是不降反升的。

采購方面的問題。

采購作為企業(yè)生產活動的重要環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，互為因果，可以說對許多部門的活動都會有所影響。

N公司共有80多家供應商，但保持長期合作的卻是屈指可數(shù)，經常性的變動和更換供應商對企業(yè)而言不是一件好事。

而之所以頻繁更換供應商，N公司也有自己的“苦衷”。

一方面是由于被迫降低采購價格的原因，不得已找尋價格便宜的供應商，另一方面也是基于采購周期方面的考慮，能夠快速提供原材料的廠家容易成為首選。

事情出現(xiàn)在兩年前，N公司的上游材料商將價格做了大幅提升，導致不得不易幟改用了某二線廠商的相應材料。但是由于二線廠商的材料品質較差，生產后的產品形成了諸多問題，給公司帶來了巨大損失。

隨意更替供應商造成的問題不止影響了產品，與此同時，還需要針對更替的物料對產品進行增料備案和測試，增加了企業(yè)的風險和不確定因素，造成企業(yè)活動的失調，成本增高。

人力方面的問題。

N公司每年在人員的更替上都會經歷一輪大洗牌，在訂單淡季用裁員的方式減輕人員薪酬方面的壓力，同時，也會針對高層管理者進行職位上的調整，采購人員每年一次輪換，企業(yè)各部門高管流失嚴重，雖然總流失率有所下降，但主動流失率卻在逐年攀升，每到年底前的用工荒現(xiàn)象已經給公司帶來了嚴重影響。

客觀分析，員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。

首先來看隱形成本，一般來說，家電制造類企業(yè)員工流失率應當控制在 10%以內，但 N公司連續(xù)四年員工流失率在 14%～16%之間，這是一個相當高的比例，這對于企業(yè)的隱形成本無疑造成了很大的影響。

其次，更加嚴重的是流失的人員主要在生產、研發(fā)和采購這三個與產品息息相關的部門。尤其是一線操作人員離開的三個月內，企業(yè)的生產率會下降 40%～50%，也就是員工的離職會使企業(yè)的勞動生產率在很長時間內只能達到預期的一半。

N公司對于高層管理人員的聘用與很多企業(yè)所不同，其理念一直是“外來的和尚會念經”。

相較于內部培養(yǎng)，其公司更愿意付出更大的代價聘請國外和國內其他公司的高層人員來對公司進行管理。在某些技術層面，確實能夠給生產制造帶來益處，但這種聘用體制的影響首當其沖的便是帶來人力顯性成本的增加。與此同時，超過半數(shù)的外聘高管流失，不僅影響了組織機構和管理決策，同時，因為人員更替帶來的管理流程的混亂和相關重要技術的流失，給公司造成了極大的經濟損失。

N公司向來是根據訂單產量來規(guī)劃企業(yè)人員的模式，雖然從短期眼光看這種方式是可以避免在人力成本上的消耗，但是裁員裁走人心，員工缺乏對公司的信任和歸屬感；而職能部門的管理者更加擔心自己好不容易建立的行業(yè)人脈會因為崗位調動而付之東流，這不但不利于企業(yè)各部門的發(fā)展，更容易在交接過程中產生各種各樣的問題，各職能部門的管理者更替也如走馬燈般。伴隨著 N公司不斷發(fā)展的是員工越來越低的忠誠度，這不僅會造成低生產率，影響交貨期和產品質量，造成企業(yè)顯性和隱性成本的增加，更會對企業(yè)的聲譽和形象受損。同時，等到訂單巨增時企業(yè)不得已又要拋出“高薪”的橄欖枝來招納員工，這無亦于是臨渴掘井、惡性循環(huán)。N公司的人員儲備思想缺乏，導致人力成本越來越高。

營銷方面的問題。

近年來，N公司的在營銷中的費用占整個銷售收入的比重在不斷攀升，占了整個財務支出的30%以上，這一驚人的數(shù)字是如何產生的呢？

據了解，N公司花費了大量資金在廣告宣傳及差旅公關上，雖說在當前的市場環(huán)境下，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)是國內廚電企業(yè)開展市場營銷的主要手段，可是這并不足以撬動市場，這是一種典型的“撒大網撈小魚”的行為，而真正的產品營銷需要跟緊時代發(fā)展步伐。

另外，整個營銷部門對于營銷人員的一直以來都是“銷售至上”的觀念，只要有訂單，就會不惜代價；只要能拿到訂單，人人都可以成為銷售。這無疑讓整個營銷部門的導向和戰(zhàn)略出現(xiàn)了巨大的偏差，功利心理嚴重，再加上銷售人員大多是從別的領域轉來，并沒有強大的產品知識技術底蘊作為支持，對市場的開發(fā)和挖掘非常有限，捉襟見肘。

成本控制優(yōu)化四步走

對于家電企業(yè)來說，成本控制的體系復雜且相互影響，事實上，對每一個環(huán)節(jié)都做到有效控制是很難實現(xiàn)的，所以我們要針對成本控制最能出成效的環(huán)節(jié)，重點突破，有的放矢。具體應從以下四個方面入手。

第一步：生產過程中的成本控制優(yōu)化。

越是現(xiàn)代化企業(yè)越是趨向于使用自動化生產線以減少對人力的使用，這恐怕是企業(yè)現(xiàn)代化的共識，但是要具體問題具體分析，盲目采用自動化流水線往往會適得其反。不僅是因為設備的固定屬性而不能根據產品材料進行相應的作業(yè)時間調整、及不可調控性而無法應對產品特殊狀態(tài)的處理，從而浪費生產時間，更是因為部分設備很大程度上占用了整個生產場所，加大了產品流轉時間，對于提高勞動生產率，可以說是得不償失。同時，關鍵設備的維修周期過長，也會對生產計劃和出貨造成嚴重影響。使用人工替代部分自動化生產線，除了可以直接降低設備購買成本，還可以避免高額固定資產折舊、設備維修的人工費用和等待時間。

第二步：人力管理中的成本控制優(yōu)化。

1. 培養(yǎng)員工忠誠度，固定資產再升值。

人是企業(yè)活動最重要的參與者，企業(yè)生產可以缺少設備，但絕不可以缺少員工。人力應扮演好員工支持者和變革推動者這兩個角色。N公司要加大培訓有經驗、有價值的員工，培養(yǎng)員工忠誠度，降低員工替代成本。N公司的企業(yè)文化思維不強，不懂得如何樹立員工的歸屬感。其實，生產領域的工人才是企業(yè)真正的專家，他們對作業(yè)環(huán)節(jié)中的每個關鍵點都了如指掌，對每個細節(jié)問題都是最先發(fā)覺的并加以改進。

為此，人力部門要建立鼓勵員工提出合理化建議和創(chuàng)新思路的機制，將員工看做是人力“固定資產”，加強對員工的階段性培養(yǎng)。與設備一類的固定資產價值逐日減少不同的是，人員的經驗、接受過的培訓和技術專業(yè)知識的價值是會不斷增加的。在生產效益好的時候，不要因為短期利益隨意增加人員，在沒有訂單的時候，對員工進行技能培訓，對員工進行投資，提高每一個員工的素質和對企業(yè)的信任感，不僅是對企業(yè)聲譽和口碑能起到良好的作用，更是對企業(yè)人力資源成本控制的巨大貢獻。

2. 消除部門壁壘，加強隊伍建設。

企業(yè)部門之間的內部合作有時甚至遠不如外部合作那樣緊密和通暢。由于組織機構本身的分類就存看不見的壁壘。它將各項職能和各個部門分隔開來，使團隊之間的溝通合作變得極為困難。即使是在一種完全開放的環(huán)境中，這些“壁壘”也依然存在。因此，最重要的工作就是打破這些障礙，進行跳脫出部門權責的合作，讓各有關部門的團隊成員緊密協(xié)作以消除組織界限，并發(fā)現(xiàn)有助于整個價值鏈改進的有益部分。

N公司應該加大對組織機構的建設，在材料采購、技術研發(fā)、產品認證、營銷售后等方面制定詳細流程，并對每一次的采購和認證等行為進行評審工作。這樣可以減少信息溝通不暢與作業(yè)的重復問題，避免各種成本無形的增加，各部門聚在一起探討優(yōu)效方案完成每一次的企業(yè)活動。以OA系統(tǒng)為手段，再造管理流程：理順工作秩序，精簡機構和人員，讓銷售終端的信息可傳輸?shù)街圃煊唵翁幚硐到y(tǒng)并與計劃物流部共享。

同時，將手工管理方式改變?yōu)殡娮庸芾矸绞健Ｔ趥}庫的現(xiàn)場設立財務人員的辦公地點，這樣可以方便庫存的盤點和信息的即時反饋。使用這樣的方式將各部門之間的工作區(qū)域和職責融合起來，杜絕職能管理方式下各部門各掃門前雪，遇事互扯皮的弊端。加強整個企業(yè)的成本管理，密切協(xié)調企業(yè)各個部門之間的關系，形成成本控制的聯(lián)動機制。

第三步：采購管理中的成本控制優(yōu)化。

N公司應積極采用電子報價請求系統(tǒng)來了解供應商設備的競爭力，或是了解供應商對特定材料生產水平的估計，來選定最優(yōu)供應商與其進行合作。將注意力集中在利用供應商進行創(chuàng)新上面，從產品開發(fā)初期就應該讓供應商參與進來，這不但有利于供應商更好地在模具開發(fā)時結合產品結構，加快供應周期，從設計角度和材料采用等各方面節(jié)約成本，提高產品性能。用系統(tǒng)的供應商估計體系選出優(yōu)質供應商，及時將輔料需求和供應商進行極時的溝通，既節(jié)省大量輔料報備認證的時間和費用，也可以減少開模的時間。

另一方面，要對供應商的數(shù)目進行優(yōu)化。從所有可供選擇的供應商總體考察開始，然后逐步篩選。如果減少某一類產品的供應商不能降低供應總成本，表明供應商數(shù)目很可能基本達到了優(yōu)化。

在擴展區(qū)域的時候，可以試圖與其關鍵的供應商一起支持向新地區(qū)擴展。嘗試和供應商一起努力，分別以各個項目為基礎，界定出風險收益情況，有時候在一個新的地區(qū)展開新業(yè)務，材料供應商極有可能會成為最棒的推銷伙伴，承諾替廠商承擔風險。這樣可以有效地建立和供應商之間的緊密合作關系。

還可通過舉辦技術論壇和產品交流會的形式吸引大量的供應商。供應商可利用這樣的機會，向公司介紹其新興材料，而N公司還可以將總成本模型和信息共享結合起來，以促進供應商的技術改進。

第四步：營銷管理中的成本控制優(yōu)化。

1. 線上營銷更快捷。

互聯(lián)網+已經成為企業(yè)無法避免的趨勢，網上選購、網上付款、送貨到家，這大大減少了公司在營銷方面的產生的各種成本，同時還拓寬了受眾群體，也加快了訂單響應機制。隨著電商如火如荼的發(fā)展，這種大量的需求關系也能為供應商的供求有了穩(wěn)定的保證，而穩(wěn)定的供應商合作關系還可以減少線下處理成本，并加強緊密合作。因此，N公司要趕緊摒棄目前營銷中的“撒大網撈小魚”的高投入操作模式，充分利用網絡完成產品分銷和資金保證。

2. 聚焦售后環(huán)節(jié)，走好最后一公里。

好的營銷不僅僅是售前對客戶的把握，售中對客戶的挖掘，更體現(xiàn)在售后對客戶的關注上。在購買時，客戶看重的是有競爭力的價格以及產品服務質量，但這些都是績優(yōu)的因素，拋開這些必備因素外，最重要的參考部分就是產品的售后和維修環(huán)節(jié)?？梢钥隙ǖ卣f，優(yōu)質的售后環(huán)節(jié)是讓客戶保持忠誠度的營銷手段，售后服務才是供應鏈的最后一公里，它是整個企業(yè)活動循環(huán)過程中的最終端，也影響到廚電企業(yè)的最終成本和效益。

總之，為了迎接更激烈的市場挑戰(zhàn)，廣大廚電企業(yè)必須要未雨綢繆，只有進行有效的成本控制，才能在殘酷的市場競爭中迎風不倒，迎刃不敗。 （責編 白洋）