基于新醫(yī)改背景下的醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控策略探究

史飛

摘要：公立醫(yī)院改革事項是新醫(yī)改的內(nèi)容之一，對于醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要對醫(yī)院財務(wù)預(yù)算進(jìn)行約束與控制，同時要對各科室投入的資源、資金進(jìn)行統(tǒng)籌和專用性資產(chǎn)管理。醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控策略醫(yī)院管理層對各科室改革成果進(jìn)行評估、增大預(yù)算支配上的權(quán)限、多部門聯(lián)合統(tǒng)籌科室建設(shè)中組織架構(gòu)、由資產(chǎn)管理部門協(xié)調(diào)下進(jìn)行產(chǎn)出投入評價等方面進(jìn)行實施。目前公立醫(yī)院大多存在經(jīng)營不善、醫(yī)療資源利用率低、專項資金使用監(jiān)督不力等問題，這些問題都在制約著醫(yī)院的服務(wù)水平的提高。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，只有對醫(yī)院財務(wù)實行有效的內(nèi)控才能推進(jìn)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：新型醫(yī)療改革;財務(wù);內(nèi)部控制

新醫(yī)改涉及面廣泛，公立醫(yī)院改革是新醫(yī)改的重點。公立醫(yī)院的改革勢在必行，增強公立醫(yī)院的同行業(yè)競爭力，統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)和社會效益，這些都是醫(yī)院管理層亟需解決的問題。當(dāng)前公立醫(yī)院改革的著力點是提升醫(yī)院的內(nèi)控質(zhì)量，在公立醫(yī)院改革過程中，要對醫(yī)院財務(wù)預(yù)算進(jìn)行約束與控制，同時要對各科室投入的資源、資金進(jìn)行統(tǒng)籌和專用性資產(chǎn)管理[1]。這些正是醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控的出發(fā)點和落腳點，本文從科室建設(shè)范疇對于財務(wù)內(nèi)控策略進(jìn)行了分析。原有的考核機制已經(jīng)不再符合如今醫(yī)院的要求，因此財務(wù)內(nèi)控策略也要做出相應(yīng)的調(diào)整，在懲罰機制的基礎(chǔ)上還要建立、完善激勵機制，最大限度地調(diào)動全員對財務(wù)內(nèi)控進(jìn)行監(jiān)督、管理、變革的積極性[2]。

一、現(xiàn)階段醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控的短板

（一）全面預(yù)算管理貫徹不力

全員參與和全過程預(yù)算管理構(gòu)成了全面預(yù)算管理。醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控結(jié)果良好，可見全過程預(yù)算管理已經(jīng)良好的貫徹下去，而全員參與預(yù)算管理由于眾多因素的制約而貫徹不力。醫(yī)院科室財務(wù)若達(dá)不到全員參與的程度，可能會導(dǎo)致預(yù)算資金內(nèi)耗的結(jié)果。

（二）專項資金立項審核弱化

專項資金主要指各科室采購、建設(shè)所需的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備的資金，專項資金使用具有高度專用性的特點。因為一般醫(yī)院科室建設(shè)都是金字塔結(jié)構(gòu)式，因此核心科室擁有優(yōu)先預(yù)算投入的權(quán)利，在對其專項資金立項進(jìn)行審核時常出現(xiàn)弱化的現(xiàn)象。發(fā)展速度慢的科室可能立項實施會受到人為影響，在審批時受到不公正的對待。因此醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對各科室專項資金立項進(jìn)行審核時要做到公正、透明，受到全院員工的監(jiān)督。

（三）沒有監(jiān)督反饋機制

醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控工作不僅要對資金進(jìn)行管理，還需對專用性實物進(jìn)行管理。這兩個方面的財務(wù)內(nèi)控都需要進(jìn)行監(jiān)督，并致力于追求產(chǎn)出與投入比例合理化，這是新醫(yī)改背景下的基本要求。但由于缺失監(jiān)督反饋機制，產(chǎn)出與投入比例很難做到量化和評價。醫(yī)院要由財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，委派院內(nèi)人員定期對資金和實務(wù)進(jìn)行盤點，不定期進(jìn)行抽查。

二、破解財務(wù)內(nèi)控的短板措施

（一）完善財務(wù)內(nèi)部管控機制

在破解財務(wù)內(nèi)控的短板時，衡量科室改革結(jié)果不能僅依據(jù)本部門績效考核成績。由于科室領(lǐng)導(dǎo)人不一定具有財務(wù)基礎(chǔ)知識，也無法跟蹤監(jiān)管科室成員的預(yù)算。同時，由于信息不對稱，此預(yù)算管理行為則缺乏效力，對此難以及時進(jìn)行評價。因此完善內(nèi)部治理機制離不開激勵措施的輔助，如何制定、貫徹行之有效的激勵措施是值得仔細(xì)推敲的[3]。

（二）擴(kuò)大資產(chǎn)采購范圍

由于醫(yī)療器械供應(yīng)商數(shù)量較少，所以供應(yīng)商作為賣方極易將市場壟斷。這將導(dǎo)致醫(yī)療器械轉(zhuǎn)向采購費通常都是高昂的，要達(dá)到進(jìn)行新醫(yī)改后醫(yī)院控制預(yù)算、節(jié)約成本的目的，在建設(shè)科室時要降低資產(chǎn)采購成本，擴(kuò)大采購范圍，打破醫(yī)療器械供應(yīng)商的壟斷。杜絕醫(yī)院采購時因為人情而進(jìn)行高于市場價格的采購，醫(yī)院可以與其他兄弟醫(yī)院建立聯(lián)系，共享醫(yī)療供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

（三）完善醫(yī)院效益評價機制

完善醫(yī)院效益評價機制，評估專用性實物資產(chǎn)的使用價值。因為專項物資在采購立項時，科室需提交使用方案，方案里附著該項目預(yù)計會產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)和社會效益，這正是該項目效益評價、評估的參照。由此作為參照，在定期對科室效益評價時就有依據(jù)，對于未通過評估的科室，責(zé)令其進(jìn)行整改[4]。

三、醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控策略的執(zhí)行

（一）醫(yī)院管理層對各科室改革成果進(jìn)行評估

新醫(yī)改對公立醫(yī)院進(jìn)行的經(jīng)營管理的變革提出了多樣化的目標(biāo)，為了達(dá)到新醫(yī)改的要求，醫(yī)院管理層需要針對醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控工作設(shè)立階段目標(biāo)進(jìn)行管理和評估。在時間長度上以半年作為單位考核時間，根據(jù)初期提出的目標(biāo)完成度進(jìn)行評價，根據(jù)完成結(jié)果去適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)。不斷健全、完善財務(wù)內(nèi)控制度，并定期組織各科室范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)算方面的學(xué)習(xí)，使財務(wù)內(nèi)控質(zhì)量在全方位不斷提高。

（二）增大預(yù)算支配上的權(quán)限

由于傳統(tǒng)管理形式下對科室建設(shè)無法掌控，如果通過將預(yù)算支配權(quán)放權(quán)給科室成員，一面增大預(yù)算支配權(quán)，一面相應(yīng)的擴(kuò)大預(yù)算約束和成本控制，最大限度的讓科室成員按自己的意愿去支配預(yù)算。具體實施讓科室成員負(fù)責(zé)人和醫(yī)院管理層簽署科室建設(shè)責(zé)任書，對本科室負(fù)責(zé)。本科室預(yù)算在投入項目后仍有結(jié)余，可按照科室成員項目完成情況進(jìn)行合理的分配，作為績效獎勵發(fā)放給成員，用此項措施促進(jìn)對科室建設(shè)的管理[5]。

（三）多部門聯(lián)合統(tǒng)籌科室建設(shè)中組織架構(gòu)

只有每個科室作為醫(yī)院中的一個小集體對本科室財務(wù)內(nèi)控完成良好，才能達(dá)到醫(yī)院整體財務(wù)內(nèi)控的完成。隨著新醫(yī)改的深入，原有的科室組織形態(tài)一定會被打破，要調(diào)整部分科室的職能分布，讓組織結(jié)構(gòu)變得趨于合理，提高專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的效益。醫(yī)院財務(wù)部門要牽頭，改革領(lǐng)導(dǎo)小組、建設(shè)科室等部門協(xié)作，對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以實現(xiàn)科室建設(shè)合理高效為目標(biāo)，對醫(yī)院組織架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃[6]。

（四）在資產(chǎn)管理部門協(xié)調(diào)下進(jìn)行產(chǎn)出投入評價

單從投入的預(yù)算資金產(chǎn)生的效益進(jìn)行評價，只能獲取預(yù)算資金余額相關(guān)方面的信息。財務(wù)內(nèi)控只是起輔助與支持作用，提升醫(yī)院的業(yè)務(wù)能力則是科室建設(shè)的重點。將專用性資產(chǎn)使用價值的完成度作為評價的著力點。另外在醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控策略優(yōu)化，要重視優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的組織形態(tài)，避免出現(xiàn)人為對財務(wù)內(nèi)控策略的執(zhí)行的弱化。除各科室負(fù)責(zé)人和財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層，還要對醫(yī)院全員進(jìn)行預(yù)算管理基本常識培訓(xùn)。建立多種多樣的組織團(tuán)體監(jiān)督醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控情況，可以建微信群來保持各部門的順暢溝通[7]。

四、結(jié)論

公立醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)改時，既要醫(yī)院約束與管控內(nèi)部建設(shè)預(yù)算，還要對申請立項的科室建設(shè)投入的資金和資源進(jìn)行專項資金管理與資金監(jiān)控。目前，大部分醫(yī)院都存在全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位、專項資金立項審核弱化、未建立監(jiān)督反饋機制等問題。因此醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控要集中在醫(yī)院管理層對各科室改革成果進(jìn)行評估、增大預(yù)算支配上的權(quán)限、多部門聯(lián)合統(tǒng)籌科室建設(shè)中組織架構(gòu)、由資產(chǎn)管理部門協(xié)調(diào)下進(jìn)行產(chǎn)出投入評價等方面進(jìn)行實施。新醫(yī)改對于提升醫(yī)院服務(wù)水平，提高醫(yī)院在同行業(yè)同科室的競爭力、增加醫(yī)院收入都大有裨益，因此新醫(yī)改是當(dāng)今公立醫(yī)院必須面對的課題。如何對醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控進(jìn)行有效的管理與監(jiān)督是需要醫(yī)院財務(wù)部門、領(lǐng)導(dǎo)層和各個科室都要思考的問題，只有多方聯(lián)合統(tǒng)籌科室建設(shè)才能解決此問題。

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