殷文天

摘要：由于國內(nèi)市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)之間的競爭也日漸趨向白熱。企業(yè)做好供應商管理工作不僅能夠幫助企業(yè)減少成本支出，同時還可以與供應商建立良好關系。因此，在供應商管理工作中首先篩選符合企業(yè)要求的供應商，然后對供應商進行評價，最后找出最合適的供應商，與其構(gòu)建協(xié)同式供應鏈。

關鍵詞：供應商 管理績效 綜合評價模型

前言：自上世紀九十年代以后，現(xiàn)代化技術快速發(fā)展，再加上人均收入水平提高，居民產(chǎn)品需求呈現(xiàn)多樣化發(fā)展趨勢，導致產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短，這就要求企業(yè)不僅要提升產(chǎn)品質(zhì)量，同時也要降低生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)周期。目前，在企業(yè)管理最常用的生產(chǎn)管理方式就是精益生產(chǎn)方式，同時該生產(chǎn)方式也是世界三大戰(zhàn)略性生產(chǎn)運營方式之一。相比與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而言，精益供應鏈生產(chǎn)管理方式只需要傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式的一半財力、人力、生產(chǎn)周期以及生產(chǎn)場地?？梢姡婀溕a(chǎn)管理方式與現(xiàn)代居民產(chǎn)品需求相符，即在短時間內(nèi)如生產(chǎn)出品質(zhì)高、種類多的產(chǎn)品，進而滿足居民對產(chǎn)品多樣化的生活需求。

一、我國企業(yè)運用精益供應鏈存在的缺陷

（一）供應商沒有完整的選擇管理體系

企業(yè)在進行選購是首要解決的問題就是選擇合適的供應商。眾所周知，生產(chǎn)物資是企業(yè)正常生產(chǎn)的基礎，而物資則需要從供應商手中購買。然而，如何選擇合適供應商是當前很多企業(yè)迫切解決的問題。由于部分企業(yè)管理人員受到傳統(tǒng)思想的影響，認為需要更多的時間尋求符合企業(yè)需求的供應商，但是在這個過程中并未站到合適的供應商，或者是找到暫時合適的供應商，這樣不僅浪費企業(yè)的人力、財力以及物力，同時也會對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量造成一定的影響。另外，企業(yè)在選擇供應商的時候也會將供應商的生產(chǎn)率作為指標，但是這些指標并不能全面的反應出供應商的生產(chǎn)綜合素質(zhì)，只是對供應商的企業(yè)文化、生產(chǎn)水平有淺層次的了解，當不確定因素出現(xiàn)時還是會對供應商的生產(chǎn)造成不良影響。由此可見，當前企業(yè)在供應商選擇方面尚未形成完善的選擇管理體系。

（二）供應商分類不明確

在傳統(tǒng)觀念中，供應商與企業(yè)之間只存在競爭和合作兩種關系。正式因為這種傳統(tǒng)觀念導致企業(yè)未對供應商細分，進而無法做出針對性的管理，只是對供應商進行傳統(tǒng)模式的方案管理。就企業(yè)而言，部分物資只有一些供應商有，而其他供應商無法提供。還有部分物資是大部分供應商都可以提供的，這樣的物資比較大眾化。若企業(yè)對于所有的供應商的態(tài)度相同，會有部分供應商產(chǎn)生不平衡的心理，進而影響企業(yè)與某些創(chuàng)新型供應商的合作，出現(xiàn)浪費資源的情況，甚至還會影響到企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。

（三）對供應商存在價值認識不充分以及供應商選擇過于單一

目前許多企業(yè)認為供應商在企業(yè)發(fā)展中只是輔助作用，認為供應商只是提供了一些生產(chǎn)所需的材料而已，企業(yè)之所以對供應商有此種心態(tài)是因為企業(yè)對于供應商的價值認識不到位。企業(yè)與供應商建立關系時，都是以企業(yè)的利益為出發(fā)點，沒有站在供應商的角度考慮問題，導致供應商沒有與企業(yè)長期合作的意識，更不會與供應商主動溝通開發(fā)設計產(chǎn)品。企業(yè)在對供應商選擇上手段單一，沒有考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理理念以及生產(chǎn)方式。

二、供應商績效評估指標

總體而言，供應商績效日常考核指標常用的有質(zhì)量、交期、成本和服務（QDCS）四個維度：

（一）質(zhì)量維度

質(zhì)量對于企業(yè)而言至關重要，供應商產(chǎn)品的質(zhì)量問題往往會導致產(chǎn)品報廢、返工、退貨運輸、召回等一系列成本的產(chǎn)生，交期的延誤和客戶滿意度的下降。因此是供應商績效考核的一個關鍵運營指標。來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）是質(zhì)量維度最常用的指標，可以衡量出供應商的來料質(zhì)量水平從而評估出供應商質(zhì)量管控能力并采取針對性措施。對于存在品質(zhì)問題的供應商，樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率可以針對性的記錄問題，從而幫助供應商提升質(zhì)量績效，其他適用的指標還有來料在線報廢率、來料免檢率、客訴糾錯報告完成率等等。

（二）交期維度

交期是保障企業(yè)生產(chǎn)效率，提升客戶滿意度的關鍵運營指標。交期維度常用的指標有訂單交期準時達成率（按訂單交期準時交貨的實際批次，交貨總批次×100%），承諾交期達成率（按供應商承諾交期準時交貨的實際批次，交貨總批次×100%），柔性交貨達成率，標準交貨周期、最大日產(chǎn)量等等。

（三）成本維度

成本是供應商績效考核中的經(jīng)濟指標。成本維度的考核往往在實際操作中很難準確量化，因此需要結(jié)合實際情況，從供應商整體采購成本入手，不能單純考核采購價格。常用的指標有價格水平、降低成本達成率、最小起訂數(shù)量、運輸條款、付款賬期等指標。

（四）服務維度

服務維度考察的是供應商對企業(yè)的支持、配合的態(tài)度和服務能力，供應商服務能力是其價值的重要組成部分，在競爭激烈、行業(yè)分工高度細化的當下，企業(yè)的成功往往離不開供應商高質(zhì)量的服務，這也是供應商的重要競爭力之一。常用的指標有報價響應速度、客訴響應速度、信息資源電子化能力、服務態(tài)度、技術支持能力、創(chuàng)新能力、參與開發(fā)能力等等。

三、供應商績效結(jié)果管理優(yōu)化

（一）供應商績效結(jié)果溝通

在得出供應商績效考核結(jié)果之后，與供應商進行雙向溝通非常重要，即將考核結(jié)果傳達給供應商并獲取他們的反饋。首先，需要建立一個正式的溝通渠道，定期的通過這個渠道溝通績效結(jié)果。戰(zhàn)略類和杠桿類供應商的月度考核結(jié)果應該要書面通知到供應商對口業(yè)務人員的直線主管，季度總結(jié)和年審則需要雙方更高級別經(jīng)理參加：瓶頸類和非關鍵類供應商的季度考核結(jié)果至少需要通知到供應商業(yè)務負責人員而非助理，當績效出現(xiàn)嚴重問題時，則應當通知到其主管。同時，公司有必要讓供應商了解考核的項目有哪些，他們是如何被考核的以及績效結(jié)果對雙方未來交易的影響，即好的績效成績和不好的績效成績的最終后果。由于供應商或許對公司的需求并不了解，供應商的績效問題有時甚至是由于公司自己的問題或過錯造成的，因此有必要聽取供應商的意見甚至申述，接受中肯的批評，并且隨時修正績效結(jié)果和績效考核計劃。

（二）供應商績效輔導

當供應商的績效沒有達到績效預期目標值時，對供應商的輔導是直接提高供應商績效的有效手段，特別是對于替換成本較高的戰(zhàn)略供應商、瓶頸供應商和潛能供應商而言，績效輔導更是必要措施。通?？冃лo導應該由采購部門主導，協(xié)調(diào)相關部門配合，具體包括以下流程：

（1）績效考核指標和考核方式宣導

必須充分讓供應商了解公司的績效期望、具體考核指標和考核方式，這樣雙方才能站在共同的立場上思考如何提高績效。同時，有可能存在現(xiàn)有考核指標或考核方式對供應商而言不合適或不公平的情況，因此有必要和供應商共同探討并找出雙方接受的解決途徑。

（2）找出影響績效的因素并制定改進方案

對于的績效問題，應當找出根本原因，判斷是人為還是供應商系統(tǒng)流程導致，是否可以改進，改進方法有哪些，是否可行。只有和供應商共同找出原因和解決辦法，才有望可以徹底解決這個問題。

（3）持續(xù)跟蹤改進效果

在制定改進方案后，雙方都需要持續(xù)觀察方案是否真正有效的提升了績效，公司應當積極向供應商反饋收集的績效結(jié)果，供應商也應該通過內(nèi)部數(shù)據(jù)追蹤改進成效。如果有必要，應及時調(diào)整方案以達到持續(xù)改善的目的。

（三）供應商績效激勵

針對供應商類別和其獲得的不同的績效成績，決定公司給予的相應程度的激勵。

（1）新項目優(yōu)先參與權(quán)

對于績效表現(xiàn)突出的供應商，新項目優(yōu)先參與權(quán)是對其最好的鼓勵，也是公司釋放的與其長期合作的信號。通常適用于戰(zhàn)略類供應商、杠桿類供應商和瓶頸類供應商。

（2）更多的采購份額

當存在多個供應商都有能力供應某一類物料時，績效優(yōu)秀的供應商理應獲得更多的采購份額，特別是針對供應風險較低的杠桿類和非關鍵類品類供應商時，優(yōu)勝劣汰是很有效的激勵措施。

（3）供應商培訓機會

針對瓶頸類和潛能供應商時，針對性的培訓對其的幫助是巨大的，也是雙贏的一項投入。

（4）供應商表彰

根據(jù)供應商績效考核結(jié)果評選出高績效的供應商并給予表彰，既表達了對供應商的感謝，有助于更好地維系供應商關系，同時也傳遞了公司在意供應商績效的信號，可以促使供應商持續(xù)保持高績效，同時也對其他供應商有鞭策作用。

（四）供應商淘汰與整合

當正式實施供應商績效管理后，落后績效的供應商將無所遁形。同時，在激勵優(yōu)秀績效供應商的同時，低績效供應商的交易額也將逐步降低，一些供應商可能甚至會率先提出終止合作，因此制定供應商淘汰計劃是很有必要的。

（1）針對不同供應商分類，對低績效供應商應該有不同的處置方案，對于低風險易替換的供應商，可以做好淘汰準備，不再給予任何新項目機會，同時為其目前負責的項目尋找好備選供應商：對于高風險不易替換供應商，不要輕易放棄，而是以績效輔導為主，但也應提前做好準備以免陷入被動。

（2）在做好淘汰準備后，可以開始逐步轉(zhuǎn)移現(xiàn)有項目，同時發(fā)出警告，明確告知供應商由于其長期低績效表現(xiàn)，公司將考慮減少甚至合作。

（3）應協(xié)同供應商處理好庫存、貨款等事宜，保持專業(yè)和理性負責的態(tài)度。

結(jié)束語：總之，供應商績效管理特別是針對于戰(zhàn)略類及瓶頸類供應商的管理是小批量生產(chǎn)行業(yè)的難點，單單依靠績效管理本身來達到良好的效果還比較困難，后續(xù)希望可以對供應商開發(fā)和供應商關系管理同時開展研究和探索，嘗試制定全面供應商管理方案，同時從供應管理逐漸向需求管理發(fā)展，從客戶源頭尋找解決問題的方案，從而打通整個供應鏈環(huán)節(jié)。