基于平衡計分卡的發(fā)電企業(yè)績效考核體系研究

蔡潔

【摘 要】 平衡計分卡是較為常見的一種績效考核辦法，隨著市場競爭的加劇以及現(xiàn)代企業(yè)管理理念的普及，國內很多企業(yè)已經(jīng)開始將平衡計分卡應用于日常的績效考核中，以期在客觀評價員工工作情況、職責履行和職業(yè)發(fā)展的同時，保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。為此，本文主要從發(fā)電企業(yè)績效考核的角度，來對平衡計分卡的相關內容做出分析，希望為平衡計分卡的合理利用創(chuàng)設條件，以發(fā)揮出其在企業(yè)管理中的作用。

【關鍵詞】 平衡計分卡 績效考核 發(fā)電企業(yè)

1引言

社會的發(fā)展使得企業(yè)必須要正視市場經(jīng)濟所帶來的挑戰(zhàn)，只有以市場需求為導向，并兼顧到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和落實，才有助于企業(yè)在激烈的競爭中始終保持領先地位。為了提高員工的業(yè)績成效，諸多企業(yè)制定出了完善的績效考核辦法，從實際的情況來看，這些辦法雖然可以促進員工朝著既定戰(zhàn)略目標來努力工作，但其大多都具備懲罰的性質，所以往往不被員工所接納和認同。更有甚者，員工的績效考核成績與實際業(yè)績存在較大的差距，使得企業(yè)管理者無法從中獲取決策的有用信息。上述兩個方面的問題，在企業(yè)中較為常見，究其原因，還在于績效考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的脫節(jié)，為此RobertS Kaplan和DavidP Norton于1992年提出了平衡計分卡的績效考核辦法，以直觀的圖、卡、表來形象展示了部門職責、工作任務與承接關系，這是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的首次的、全面的描述。特別是在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心競爭力逐漸從資本、技術過渡到了人力資源，企業(yè)間的競爭，歸根結底是人才間的競爭，因此如何建立健全績效考核體系，成為了企業(yè)人力資源管理中的現(xiàn)實問題。

2概述

2.1績效考核

績效考核（performance examine）是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其主要是以過程管理為方式，對員工的工作、業(yè)績等情況進行評定，并將考核結果反饋給員工，所以績效考核又被稱為業(yè)績考評、績效評價或員工考核。績效考核是人力資源管理的重要職能之一，除了強調對員工的考核結果外，還需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標細分為月度、季度、年度考核計劃，不斷督促員工努力工作，更好幫助企業(yè)達成目標。為了提高績效考核的激勵效果，就需要將其與利益分配、職務調整、員工成長相掛鉤，確保問題得以及時被發(fā)現(xiàn)和解決，最終構成計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，這也是不同考核方法均需要重視的內容。

2.2平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Score Card）是一種新型績效管理方法，其主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。與傳統(tǒng)的財務指標評價方法相比，平衡計分卡兼顧到了企業(yè)的財務指標和非財務指標，以有效解決規(guī)劃和落實間相互脫節(jié)的問題，避免在追求短期經(jīng)濟利益的過程中損害了長遠的經(jīng)濟利益。這種多層次、多維度的績效考核方法，可以幫助企業(yè)管理者站在戰(zhàn)略角度來思考問題，最終達到短期目標與長期目標的平衡，主觀因素與客觀因素的平衡，原因、過程與結果的平衡。當前，平衡計分卡在績效考核中的作用得到了企業(yè)管理者的廣泛認同，因此得以被應用于各行各業(yè)中。

3平衡計分卡在發(fā)電企業(yè)績效考核中的作用

從平衡計分卡的內容來看，其主要可以分為財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，而這四個維度間存在著緊密的聯(lián)系，即財務與經(jīng)濟效益相關，所以是企業(yè)管理的目標;客戶是指目標客戶群體和市場，所以是企業(yè)獲得經(jīng)濟回報的服務對象;內部運營則關系到企業(yè)的組織結構和工作安排;學習與成長關系到員工的未來發(fā)展，所以是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。為便于論述，筆者現(xiàn)就從四個維度來詳細分析了平衡計分卡在發(fā)電企業(yè)績效考核中的作用。

3.1財務維度

營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等都是財務維度重點考核的對象，當前電力市場化交易步伐正加快推進，電力體制改革已進入到現(xiàn)貨市場試點環(huán)節(jié)，“競價上網(wǎng)”遍地開花成為新常態(tài)。在激烈的市場競爭中，發(fā)電企業(yè)只有注重對財務維度的績效考核，才能將企業(yè)做大做強。所以，發(fā)電企業(yè)可以在財務評價中引入EVA指標（經(jīng)濟增加值），以在充分考慮發(fā)電企業(yè)全部資本的情況下，計算出準確的經(jīng)濟效益，從而客觀真實地反映出發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營管理成效。比如，凈資產(chǎn)收益率雖然扣除了發(fā)電企業(yè)的債務成本，但其計算方法過渡依賴于財會數(shù)據(jù)，最終就可能導致真實情況與預期相去甚遠。引入EVA指標的另一個目的，還在于減少人為因素對財會數(shù)據(jù)的干擾，提高財會信息的真實性、有效性，以便于為后續(xù)的經(jīng)營管理決策提供數(shù)據(jù)支持。

3.2客戶維度

從上文的分析中可以發(fā)現(xiàn)，電力行業(yè)引入市場競爭機制，就要求發(fā)電企業(yè)可以準確把握好市場動態(tài)，并確保各項經(jīng)濟業(yè)務活動以客戶為中心，力爭做好電力營銷工作。所以，客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率等成為了客戶維度績效考核的內容。對發(fā)電企業(yè)而言，因為其不會直接面對電力用戶，而下游的電網(wǎng)公司無疑成為了發(fā)電企業(yè)的目標群體，因此只有保證發(fā)電量、供熱量、電力服務質量，才能更好爭取到更多的客戶，從而促進經(jīng)濟效益的提高。以客戶滿意度為例，消費心理學上的客戶滿意度主要由客戶主觀評價和客觀比較兩方面決定，這就要求發(fā)電企業(yè)可以注重提高電力技術和電力服務兩方面的內容，比如要狠抓產(chǎn)品質量，以根據(jù)不同客戶的用電需求來提供優(yōu)質的電能，并定期在電力設備和技術上進行更新，從而贏得客戶的信任;在具體業(yè)務的開展上，可不斷創(chuàng)新服務模式和服務渠道，以網(wǎng)上業(yè)務咨詢和辦理、線下一對一服務、一站式窗口等方式，來為客戶提供便捷服務，進一步節(jié)省客戶的時間成本。

3.3內部運營維度

因為企業(yè)內部的業(yè)務流程和管理辦法是提高業(yè)績成效的有力支撐，內部運營的好壞直接關系到產(chǎn)品和服務質量、工作效率及運營成本等，所以發(fā)電企業(yè)需要通過供電煤耗、供熱煤耗、廠用電率等指標來對內部運營進行績效考核，從而實現(xiàn)優(yōu)化機組運作發(fā)放時、降低能耗水平和運營成本的目的。特別是在《可再生能源中長期發(fā)展規(guī)劃》的要求下，國家開始大力發(fā)展清潔能源，并逐漸降低火電比重。李克強總理在《政府工作報告》中強調“在2020年前，對燃煤機組全面實施超低排放和節(jié)能改造，對落后產(chǎn)能和不符合相關強制性標準要求的，要堅決淘汰關停”。以供電煤耗指標為例，該指標是國家對火電廠的重要考核指標之一，所以加強對該指標的績效考核，既是提高發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)效率的客觀要求，又是行業(yè)發(fā)展及實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保的必經(jīng)之路。