奧樂齊 刷新底線的成本優(yōu)勢從哪里來？

Dragon

折扣店零售巨頭奧樂齊

據(jù)《商業(yè)觀察家》報(bào)道，6月7日，德國零售業(yè)巨頭ALDI正式進(jìn)駐中國線下零售市場，首批開兩家店，分別選址在上海靜安、古美商圈。因商標(biāo)注冊原因，ALDI中國采用“奧樂齊”為中文品牌名。

說起這奧樂齊，我們國人聽說過的可能不多，但其實(shí)大有來頭。奧樂齊是世界知名的折扣店（discount store）鼻祖，經(jīng)過100多年的發(fā)展，已經(jīng)在全球十余個(gè)國家擁有超過1萬家店鋪，早已是國際市場上享有盛譽(yù)的零售品牌。

根據(jù)德勤發(fā)布的2018年年度零售力量報(bào)告，奧樂齊憑借849億美元的銷售額緊隨亞馬遜和家得寶之后，排在全球第八位。就連我們耳熟能詳?shù)某芯揞^家樂福，也得排在它的后面！

2018年度全球100強(qiáng)零售商排行榜

奧樂齊雖屬于廉價(jià)超市，但無論窮人還是富人都對這個(gè)品牌有很高的忠誠度，在德國經(jīng)常可以見到消費(fèi)者開著奔馳去奧樂齊排隊(duì)購物的景象。

據(jù)調(diào)查，中產(chǎn)階級(jí)龐大的德國有四分之三的家庭都有定期去奧樂齊購物的習(xí)慣。顧客越來越多，但奧樂齊多年來從未改變過“便宜，便宜，再便宜”的經(jīng)營理念。迄今為止，它仍是同類連鎖店中價(jià)格水平最低的。

俗話說，一分價(jià)錢一分貨。在跨國零售對手林立的今天，同品牌的商品價(jià)格已經(jīng)很透明了，既然是正規(guī)的商家，奧樂齊總不可能像某些山寨渠道一樣賣假貨吧？那它的“便宜”究竟有多便宜呢？

“天天低價(jià)，始終如一”是全球第一大零售商沃爾瑪?shù)目谔?hào)。1997年-1998年，沃爾瑪也曾試圖通過投資在德國市場站穩(wěn)腳跟，并連續(xù)開設(shè)了多家大型購物廣場。但由于受到奧樂齊等折扣店的阻擊，沃爾瑪在2006年巨虧10億美元，不得不宣布全面退出德國市場。不光如此，沃爾瑪甚至還被“欺負(fù)”到了家門口：奧樂齊自從70年前在美國開設(shè)第一家分店以來，已在美國開了1700多家門店，并計(jì)劃到2022年再開900家，成為沃爾瑪和克羅格（Kroger）之后的第三大連鎖超市。

在美國一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，奧樂齊得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪，斬獲第一名。沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r(jià)格已經(jīng)比普通超市低20%?25%了，而奧樂齊的價(jià)格比沃爾瑪還要再低15%?25%！能用“更便宜”打敗以“便宜”為傲的世界首富，奧樂齊究竟是如何做到的呢？

奧樂齊的進(jìn)化史

奧樂齊始于1913年阿爾布雷希特夫婦在德國埃森市（Essen）開設(shè)的食品雜貨店。1946年，兩夫婦的孩子——卡爾和西奧從盟軍戰(zhàn)俘營被營救后返鄉(xiāng)，接手了店鋪并開始連鎖經(jīng)營。1960年，公司300多家門店拆分為南、北兩部分，分別獲名奧樂齊南方集團(tuán)（ALDI Sud）與奧樂齊北方集團(tuán)（ALDI Nord），前者由弟弟西奧經(jīng)營，后者由卡爾持有。

奧樂齊南方集團(tuán)主要負(fù)責(zé)拓展國際市場，經(jīng)營區(qū)域涵蓋德國（南部）、美國、英國、澳大利亞等9個(gè)國家，這次來中國開店的團(tuán)隊(duì)也屬于南方集團(tuán);奧樂齊北方集團(tuán)側(cè)重滲透西歐市場，經(jīng)營區(qū)域包括德國（北部）、法國、西班牙、葡萄牙、波蘭、荷蘭等9個(gè)國家，此外還通過收購Trader Joe's在美國開展了業(yè)務(wù)。截至2015年底，奧樂齊在全球17個(gè)國家共有10133家門店，營業(yè)額約為673億歐元，綜合毛利率在20%左右，凈利率約為2%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在25天左右。

奧樂齊的產(chǎn)品是便宜，但便宜不等于劣質(zhì)。奧樂齊對自己的定位一直是中檔的品質(zhì)、低檔的價(jià)格，但如何在低價(jià)和優(yōu)質(zhì)之間做到最好的平衡呢？奧樂齊采用了三大異于其他對手的策略。

奧樂齊店名ALDI取自Albrecht（阿爾布雷希特）和discount（折扣）的前兩個(gè)字母，意為由阿爾布雷希特家族經(jīng)營的廉價(jià)連鎖超市。其經(jīng)營理念從一開始就是要做廉價(jià)的產(chǎn)品，所以在成本層面節(jié)省到了極致。

由于價(jià)格低廉，奧樂齊起初被認(rèn)為是“窮人店”，主要目標(biāo)客戶是工薪階層、學(xué)生等低收入群體，但隨著奧樂齊向全球擴(kuò)張，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價(jià)格吸引了消費(fèi)能力更強(qiáng)的群體，產(chǎn)品品類也在向新興、健康的方向進(jìn)化。根據(jù)Hartman的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，奧樂齊在美國的消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出與沃爾瑪高度相似的群像，奧樂齊成為越來越多中產(chǎn)階級(jí)購物的主要選擇。

成本優(yōu)先戰(zhàn)略打造阿爾迪優(yōu)勢

奧樂齊的產(chǎn)品是便宜，但便宜不等于劣質(zhì)。奧樂齊對自己的定位一直是中檔的品質(zhì)、低檔的價(jià)格，但如何在低價(jià)和優(yōu)質(zhì)之間做到最好的平衡呢？阿爾迪采用了三大異于其他對手的策略。

第一個(gè)，也是奧樂齊的主要策略，是其精選SKU戰(zhàn)略。SKU（stock keeping unit）是超市計(jì)量一個(gè)商品品類的最小單位，一款商品就是一個(gè)SKU。以沃爾瑪和家樂福為代表的大型超市一般會(huì)提供幾萬個(gè)SKU，而奧樂齊對每種商品僅提供1?2個(gè)SKU，整體SKU介于1100?1500個(gè)之間，僅為沃爾瑪?shù)陌俜种?，并?yán)格控制商品品種數(shù)量。奧樂齊在考慮商品選擇時(shí)主要參考兩個(gè)指標(biāo)：第一是銷售量，只有銷售量超過一定標(biāo)準(zhǔn)的商品才能在奧樂齊中出售，銷售不佳的產(chǎn)品會(huì)在一段時(shí)間后被撤下;第二是商品貢獻(xiàn)率，等于周轉(zhuǎn)率乘以毛利率，平衡效率與利潤，只有銷售額、庫存額、毛利率各要素協(xié)調(diào)得當(dāng)才能使業(yè)績最大化。

精選SKU戰(zhàn)略給奧樂齊帶來的最直接的好處是，可以將巨大的采購量集中到少數(shù)單品上，從而爆發(fā)出強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。我們知道沃爾瑪也是以規(guī)模效應(yīng)來降低供應(yīng)鏈成本的，但沃爾瑪?shù)囊?guī)模優(yōu)勢來源于體量，即借口積極的擴(kuò)張戰(zhàn)略和多業(yè)態(tài)協(xié)同實(shí)現(xiàn)的區(qū)域密集店鋪數(shù)量。沃爾瑪?shù)膯纹凡少徱?guī)模僅為150萬歐元，奧樂齊卻高達(dá)5000萬歐元，獲得了高出前者30倍的購買力;另外，它每份合同金額不少于50萬歐元，期限一般為10年。這樣大規(guī)模的采購給奧樂齊帶來了其他零售商無法比擬的“超能力”。

第二，為了提高毛利率，奧樂齊持續(xù)發(fā)展自有品牌。一方面，奧樂齊的自有品牌由名牌生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，在省去中間環(huán)節(jié)的同時(shí)嚴(yán)格保證質(zhì)量;另一方面，公司盡可能多地參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造過程中，從原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化、質(zhì)量檢測等多方面提升自有品牌質(zhì)量，以贏得消費(fèi)者的信任。

根據(jù)奧樂齊北方集團(tuán)2015年持續(xù)發(fā)展報(bào)告，其自有品牌占比高達(dá)93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他零售企業(yè)平均在20%的水平。如沃爾瑪，自有品牌占比不超過30%;就連同樣定位為折扣店的歐洲零售商Lidl和瓢蟲超市，自有品牌占比也不過75%和60%。

第三，一切從簡的成本控制。奧樂齊單店平均只需要10?20個(gè)員工，每個(gè)員工都身兼數(shù)職且效率非常高，理貨、收銀、清潔樣樣精通。人員從簡促成了 奧樂齊的高人效優(yōu)勢，可比公司的人效約為144萬/人/年，而奧樂齊可以達(dá)到286萬元/人/年。在充分挖掘員工潛能的同時(shí)，奧樂齊為員工提供13美元/小時(shí)的薪水，遠(yuǎn)高于同行;而沃爾瑪?shù)耐跁r(shí)薪僅為9美元。這樣，奧樂齊做到了讓人力成本僅占銷售額的2.8%，而普通超市的員工成本要占總收入的12%?16%。

為了節(jié)省租金，奧樂齊的店面均位于居民區(qū)、大學(xué)校區(qū)附近或者城區(qū)邊緣，這些地段雖地租便宜，卻也客流充足。店鋪面積一般不會(huì)超過1000平方米，樸素的裝修讓門面看起來近乎簡陋。就連生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)也認(rèn)為選址策略是奧樂齊等折扣零售商成功的關(guān)鍵因素，并說這給了他后來做社區(qū)生鮮零售的啟發(fā)。

為了節(jié)約管理維修費(fèi)用，奧樂奇門店采用簡單的布局，店鋪里沒有貨架，商品就裝在紙箱里碼放在光禿禿的貨架板上。商品上沒有標(biāo)碼，而是直接將價(jià)目表懸掛在貨架上方。早前奧樂齊一直都沒有使用大多數(shù)超市都有的條形碼掃描儀等現(xiàn)代化設(shè)備，堅(jiān)持用最簡單的收款機(jī)（后來為了效率的提升不得不配置了掃描儀和刷卡機(jī)等設(shè)備）。為了最大程度削減營銷費(fèi)用，奧樂齊去除了一切不必要的服務(wù)，如讓顧客自帶購物袋或者付錢購買塑料袋，且?guī)缀鯊膩聿蛔鰪V告，僅用產(chǎn)品傳單做最為基本的宣傳，而這些都向消費(fèi)者傳遞了“來這里買東西更便宜”的信息。

一般來說，折扣店分兩種：一種是像奧樂齊這樣的硬折扣店，商品標(biāo)價(jià)即最低價(jià)，所有低價(jià)信息均顯著標(biāo)出，在店內(nèi)裝飾和貨架擺放上推崇極簡主義，同時(shí)盡量壓縮品類，生鮮產(chǎn)品較少;另一種是軟折扣店，通過優(yōu)惠券等形式降低售價(jià)，裝修較為美觀，商品相對豐富，包括一些生鮮品類。硬折扣店因?yàn)榻?jīng)營的是老百姓日常生活的剛需商品，因此在經(jīng)濟(jì)低迷期具有很好的抗周期性。阿氏兄弟的母親曾說：“人們的日子越難，我們的日子越好?！?/p>

雖然最近五年，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)對歐洲的影響日漸減弱，包括奧樂齊在內(nèi)的硬折扣零售商也有為了迎合消費(fèi)升級(jí)而“軟化”的趨勢，但其成本優(yōu)勢仍然領(lǐng)跑零售行業(yè)。

憑著對較少經(jīng)營品類和簡單管理原則的堅(jiān)守，奧樂齊打造出了自身獨(dú)有的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，并且度過了數(shù)輪經(jīng)濟(jì)周期，成就了它在今天排名世界第八的跨國零售巨頭地位。

折扣店模式在中國

隨著拼多多等高舉廉價(jià)大旗的電商的崛起，如今“到底是消費(fèi)升級(jí)還是消費(fèi)降級(jí)？”這樣的討論總被業(yè)內(nèi)人士在不同場合提及，公說公有理，婆說婆有理。但無論是消費(fèi)升級(jí)還是降級(jí)，回到零售的本質(zhì)，給客戶提供更低的價(jià)格、更快更好的選擇都應(yīng)該是零售商們永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。

時(shí)至2019年，大賣場業(yè)態(tài)在經(jīng)歷了“黃金十年”之后，如今已是風(fēng)光不再。家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等傳統(tǒng)大賣場在電商、新零售這些異軍突起的商業(yè)形態(tài)的沖擊下顯得有些積重難返，在便利店、社區(qū)店等新業(yè)態(tài)面前似乎也已無力回天。與此同時(shí)，受制于分散的供應(yīng)鏈體系和復(fù)雜的經(jīng)銷流通體系，國內(nèi)還沒有產(chǎn)生真正意義上的折扣店。雖然困難重重，但已經(jīng)有一些本土連鎖零售商開始學(xué)習(xí)奧樂齊這種在社區(qū)內(nèi)選址、嘗試整合供應(yīng)鏈、堅(jiān)持低價(jià)的策略了。

中國的零售業(yè)，會(huì)被這家來自德國的折扣店顛覆嗎？