阿里巴巴薪酬管理推動企業(yè)文化落地的啟示

□ 李舒益

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求企業(yè)更加重視人才的價(jià)值，薪酬管理的重要性日益凸顯。阿里巴巴是我國成功企業(yè)之一，本文分析阿里巴巴薪酬管理實(shí)踐反映出的價(jià)值觀特征，與其企業(yè)文化進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)二者內(nèi)涵高度一致，證明阿里巴巴薪酬管理對企業(yè)文化落地具有推動作用，啟示我國各企業(yè)均關(guān)注企業(yè)文化對薪酬管理的滲透，從而讓薪酬體系反饋和正向強(qiáng)化企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

一、緒論

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大環(huán)境下，企業(yè)間的競爭日益加劇，而良好的人才管理體系能增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力，從而令企業(yè)在市場競爭中彰顯優(yōu)勢。薪酬管理是企業(yè)吸引、激勵(lì)、保留人才的過程中不可忽視“武器”，所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求企業(yè)重視自己的薪酬管理體系。同時(shí)，大量的信息讓搜索成本變低，薪酬設(shè)計(jì)更加透明化，這更需要企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)審慎地對待薪酬，兼顧公平和激勵(lì)作用。

每個(gè)企業(yè)都無法繞開薪酬管理的問題，知名大企業(yè)均建立起適合自己的、獨(dú)特的薪酬管理體系，值得我們研究分析。阿里巴巴集團(tuán)，從1999年成立之初的18 人小團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)大起大落的十載，已成為目前中國第一大網(wǎng)絡(luò)公司，世界第二大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商。2018年7月19日，全球同步《財(cái)富》世界500 強(qiáng)排行榜發(fā)布，阿里巴巴集團(tuán)排名300 位。阿里巴巴集團(tuán)旗下設(shè)有淘寶、天貓、聚劃算等子公司，皆展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場競爭力。

阿里巴巴的成功源于多種因素，在學(xué)術(shù)界掀起研究的熱潮，但其獨(dú)特的企業(yè)文化和人力資源管理支撐著它的長足競爭優(yōu)勢，本文著眼于阿里巴巴薪酬管理，探究其如何作用于企業(yè)文化。

二、薪酬管理對企業(yè)文化落地的作用

（一）薪酬管理的概念與理論

劉昕把薪酬管理分為廣義和狹義，廣義的薪酬管理指“組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)文化以吸引、留住、激勵(lì)和開發(fā)員工，制定組織的薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策和薪酬制度，并且實(shí)施各項(xiàng)薪酬管理任務(wù)的總過程”；而狹義的薪酬管理指“針對員工提供的服務(wù)確定他們的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式以及付諸實(shí)施的過程”。

本文著眼于涉及薪酬的具體事務(wù)，指的是狹義薪酬管理。薪酬體系指的是員工的勞動報(bào)酬包括哪些組成部分、確定基本薪酬的基礎(chǔ)是什么；薪酬水平指的是相較于同行業(yè)或同地區(qū)競爭對手，該企業(yè)中各職位、部門、整個(gè)組織的平均薪酬水平如何；薪酬結(jié)構(gòu)指的是統(tǒng)一組織內(nèi)部有多少個(gè)基本薪酬等級、相鄰的薪酬等級間有多大的差距。

對于企業(yè)選擇什么樣的薪酬管理模式這一問題，R.S.Schuler 和S.F.Jackson 提出了人力資源管理的“選擇清單”，他們認(rèn)為企業(yè)薪酬管理的注重方向可以有以下選擇：基本薪資或激勵(lì)薪資、短期激勵(lì)或長期激勵(lì)、內(nèi)部公平或外部公平、個(gè)人激勵(lì)或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)?！斑x擇清單”的選項(xiàng)明晰而有互斥性，分析阿里巴巴薪酬管理可以參考此模型。

（二）薪酬管理對企業(yè)文化落地的作用

一方面，薪酬管理對企業(yè)文化的主要作用就是，通過回答“什么情況獎勵(lì)”來檢驗(yàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵是否融入了人力資源管理實(shí)踐中，以此反饋企業(yè)文化落地的情況。王振源從四個(gè)方面闡釋了人力資源管理對企業(yè)文化的反饋?zhàn)饔茫渲兄痪褪恰靶劫Y制度反映文化重視的內(nèi)涵”，印證了薪酬管理對企業(yè)文化落地確有反饋?zhàn)饔谩?/p>

另一方面，與企業(yè)文化內(nèi)涵一致的薪酬體系對文化本身起到正向加強(qiáng)作用，“獎勵(lì)誰、獎勵(lì)多少”比起企業(yè)文化宣言和高管的講話更能激勵(lì)引導(dǎo)員工的行為。駱正清指出，如何讓企業(yè)文化落地一直是企業(yè)面臨的難題，企業(yè)文化落地在工作層面上要保證“企業(yè)文化滲透到企業(yè)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，從而促進(jìn)強(qiáng)大整體文化的形成”，而薪酬管理作為重要環(huán)節(jié)，其與企業(yè)文化保持協(xié)調(diào)一致才能有正向強(qiáng)化作用。

三、阿里巴巴薪酬管理推動企業(yè)文化落地

（一）阿里巴巴的薪酬管理體系

阿里巴巴把所有崗位劃分為高層管理核心層、中層骨干、基層這三個(gè)層次，以及管理類、行政類、財(cái)務(wù)類、銷售類、技術(shù)類這五大類，阿里巴巴的薪酬管理體系可以從基本薪酬、獎勵(lì)薪酬、福利三方面來分析。

阿里巴巴的基本薪酬與級別掛鉤，分為技術(shù)職級P 序列和管理職級M 序列，采用“以人為基礎(chǔ)”的技能工資制（表1），通過人才“雙通道”確定了一整套內(nèi)部級別體系和薪酬體系。

馬云說：“獎金不是福利，獎金是通過努力掙來的。它不可能人人都有，也不可能每個(gè)人都一樣。它不是工資的一部分，而是因?yàn)槟愕臉I(yè)績超越了公司對你的期望值?！彼园⒗锇桶秃苤匾暘剟?lì)薪酬，種類十分豐富。第一，阿里巴巴短期績效獎勵(lì)計(jì)劃的主要形式是一次性獎金，也就是年終獎。阿里巴巴的年終獎根據(jù)員工的貢獻(xiàn)來分配，不與基本薪酬掛鉤，視員工所屬子公司、部門和個(gè)人的績效所決定，員工間的差異很大。第二，長期績效獎勵(lì)計(jì)劃，一般指股票所有權(quán)計(jì)劃，包括現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃三種形式。阿里巴巴更多使用期權(quán)計(jì)劃，RSU 計(jì)劃 （受限制股份單位計(jì)劃）是其主要的股權(quán)激勵(lì)方法，分四年行權(quán)。此外阿里巴巴還引入“合伙人”制度，共享企業(yè)的成長成果。第三，阿里巴巴充分結(jié)合個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃和群體績效獎勵(lì)計(jì)劃，在獎勵(lì)個(gè)人工作成果的基礎(chǔ)上，員工群體還能分享所在小組、部門、企業(yè)的超預(yù)期收獲。第四，特殊績效認(rèn)可計(jì)劃也是阿里巴巴的特色之一，馬云對員工的贊賞、宣傳欄表揚(yáng)、旅游度假也可視為獎勵(lì)的一部分。

表1 阿里巴巴的基本薪酬體系

除了社會保險(xiǎn)、住房公積金、法定假期等法定福利外，阿里巴巴的自定福利也十分優(yōu)渥，集中體現(xiàn)在員工服務(wù)福利上。阿里巴巴的員工能有機(jī)會獲得馬云證婚的集體婚禮、大額購房貸款、帶薪產(chǎn)假和陪產(chǎn)假，阿里巴巴員工食堂菜式豐富、營養(yǎng)均衡，員工每年都有一次公費(fèi)體檢和兩個(gè)額外公費(fèi)體檢的名額，這兩個(gè)名額就是為員工家人準(zhǔn)備的。

（二）阿里巴巴薪酬管理推動企業(yè)文化落地的表現(xiàn)

阿里巴巴的薪酬管理可以歸納出以下選擇偏向：第一，阿里巴巴的基本薪酬有級別規(guī)定，但獎勵(lì)薪酬具有很強(qiáng)的靈活性，體現(xiàn)其更重視獎勵(lì)薪酬的激勵(lì)作用。第二，年終獎雖然豐厚，一般情況下可高達(dá)13 萬，但阿里巴巴的員工仍是從期權(quán)計(jì)劃中受益更多。第三，阿里巴巴的薪酬水平在市場上較高，屬于薪酬領(lǐng)袖戰(zhàn)略，其薪酬設(shè)計(jì)主要依照企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，更加注重內(nèi)部平等。第四，阿里巴巴十分重視團(tuán)隊(duì)合作，群體績效獎勵(lì)計(jì)劃和股票所有權(quán)計(jì)劃都將所有員工與企業(yè)緊緊捆綁在一起，變成了利益的共同體。綜上，在“選擇清單”中，筆者認(rèn)為阿里巴巴的選擇為：激勵(lì)薪資、長期激勵(lì)、內(nèi)部公平、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

在明確了阿里巴巴有著注重 “激勵(lì)、長期、內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)”的薪酬選擇后，就需要知道使用這種薪酬選擇理論上會支撐什么樣的企業(yè)文化。第一，注重獎勵(lì)薪酬體現(xiàn)出企業(yè)對績效的重視，目的是為了激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，在日常工作中能有明確的目標(biāo)和奮斗的動力，時(shí)刻充滿激情。第二，長期激勵(lì)把員工變?yōu)榛ハ嘈湃蔚暮献骰锇?，賦予員工情感上的歸屬感。阿里巴巴不會冒著企業(yè)文化被稀釋和異化的風(fēng)險(xiǎn)去“挖墻腳”或是裁員，企業(yè)對員工的培養(yǎng)有前瞻性，把關(guān)注點(diǎn)放在留住人才上，鼓勵(lì)企業(yè)和員工都要可持續(xù)發(fā)展。第三，一個(gè)注重內(nèi)部平等的企業(yè)會格外注意員工的人際關(guān)系，避免員工在組織內(nèi)部感受到薪酬不公平，提倡和諧的人際關(guān)系和工作氛圍，進(jìn)而保障員工全身心投入工作。第四，需要大量團(tuán)隊(duì)工作的企業(yè)往往也選擇注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的薪酬模式，既能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力，又能增加個(gè)人對組織的認(rèn)同感。這四個(gè)薪酬選擇的特征可總結(jié)如下表（表2）。

表2 阿里巴巴薪酬選擇的價(jià)值觀特征

因此，“激勵(lì)、長期、內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)”的薪酬選擇支撐著一定的價(jià)值觀，而統(tǒng)觀“阿里文化體系”，發(fā)現(xiàn)上述價(jià)值觀與阿里巴巴企業(yè)文化的契合度非常高。

“阿里文化體系”包含了使命、目標(biāo)、“四項(xiàng)基本原則”、價(jià)值觀“六脈神劍”、“fun 文化”等。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，其雄心壯志傳達(dá)出其激情和凝聚力；目標(biāo)是做一個(gè)102年的企業(yè)，成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商，成為全球最佳雇主公司，成為幸福指數(shù)最高的企業(yè)，表達(dá)出可持續(xù)、幸福、歸屬感等價(jià)值觀；“四項(xiàng)基本原則”是“唯一不變的是變化”“永不把賺錢作為第一目的”“客戶第一、員工第二、股東第三”“永不謀求暴利”，體現(xiàn)了創(chuàng)新、開放、積極、分享、敬業(yè)、和諧等理念；“六脈神劍”包括客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，直接反映出其企業(yè)核心價(jià)值觀；“fun 文化” 表現(xiàn)為笑臉文化、武俠文化、倒立文化等，包含了幸福、創(chuàng)新、健康、和諧、友善等。

由此可見，“阿里文化體系”的價(jià)值觀，與“激勵(lì)、長期、內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)”選項(xiàng)的價(jià)值觀是一致的，呼應(yīng)了“選擇清單”的薪酬選擇，所以企業(yè)文化滲透了阿里巴巴薪酬管理的選擇，其薪酬管理實(shí)踐有助于推動企業(yè)文化的落地。

四、總結(jié)與啟示

阿里巴巴的薪酬管理實(shí)踐，清晰反映了其在“選擇清單”中的特定選擇，而“選擇清單”中“激勵(lì)、長期、內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)”選項(xiàng)的價(jià)值觀特征，與阿里巴巴企業(yè)文化內(nèi)涵的價(jià)值觀特征高度契合，因此，阿里巴巴的薪酬體系有助于企業(yè)文化的落地。

阿里巴巴薪酬管理對企業(yè)文化落地的推動作用值得借鑒，我國各企業(yè)應(yīng)將企業(yè)文化的核心價(jià)值觀滲透到薪酬管理模式，從而讓薪酬體系起到反饋和正向強(qiáng)化企業(yè)文化的作用。當(dāng)薪酬管理體系已經(jīng)形成，必須時(shí)常核實(shí)它與企業(yè)文化的契合度，檢查當(dāng)前薪酬管理模式能否滿足企業(yè)文化對人力資源管理提出的要求，避免矛盾和不一致的情況出現(xiàn)，令員工感到無所適從。只有薪酬管理模式傳達(dá)出的價(jià)值觀與企業(yè)文化一致時(shí)，才能讓員工既了解企業(yè)文化的內(nèi)容，又“能夠通過薪酬體系等利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制深刻地感受到組織文化的威力”，才能讓員工“對企業(yè)文化從認(rèn)知到認(rèn)同，再到自覺踐行”，最終與企業(yè)共同成長進(jìn)步。（作者單位：華東政法大學(xué)。）