譚文琦

“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新?！边@兩年我國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)越來越多，但這條路并不好走，尤其是想要一直走下去，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者無法堅持到最后，成功是屬于少數(shù)人的。

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原說，我最大的焦慮就是，突然覺得創(chuàng)業(yè)不難，守業(yè)才叫難。

不增長很可怕

創(chuàng)業(yè)有勇氣、熱情和激情，再加上紅利就可以了。創(chuàng)業(yè)期也不焦慮，因為失敗也沒有關系，反正一無所有。守業(yè)失敗面對的是，已經(jīng)有的東西變成沒有，這個“沒有”還不是個人的“沒有”，要對員工負責，對社會負責，對所有人的期待負責。

我經(jīng)常失眠，過去一兩年更嚴重，只能借酒催眠。一般晚上7點回家，邊吃飯邊喝紅酒，再放松一會兒，如果1點還睡不著就再喝半瓶。我不太習慣跟別人廢話，一般靠自己悟，將手機設成免打擾模式。

我覺得七年是一個周期，兩年傻子期，五年紅利期，最主要就是創(chuàng)業(yè)紅利結束之后的轉(zhuǎn)型期，身處在這個環(huán)節(jié)當中，很多企業(yè)家都有可能會犯錯。不過，犯錯并不重要，因為沒有人有先見之明，一家企業(yè)或者一個CEO最大的能力應該是認錯、知錯、改錯的能力。

我們銷售額從2017年9月開始停止增長，一直延續(xù)到雙十一和年貨節(jié)，這是一件非?？膳碌氖虑椤?/p>

對于增長停滯，一直到2018年5月，我們內(nèi)部都覺得是負面新聞導致的?，F(xiàn)在回想起來，它只是個導火索，其實如果企業(yè)、品牌、產(chǎn)品沒有問題，它不會有這么長遠的影響。事實上，公司很早就有隱患，但我們沒有意識到嚴重性。因為增長能掩蓋一切問題，不增長，問題就浮現(xiàn)出來了。

既然企業(yè)定位為零售商，就要擴充渠道。以前我們很拽，連天貓超市剛開時都沒進，因為量太小。后來我們一度任何渠道都不放過，好像東西賣不掉一樣，一個月幾十萬的社交電商渠道也跑進去，線下分銷幾萬元的訂單都接。我很不喜歡，這有失我們的品位。

三只松鼠最早以堅果切入，當時在線上沒有成熟的堅果品牌，我們填補了空白，所以贏得了市場。2015年5月，我們從堅果擴張進入零食領域，這沒錯，如果三只松鼠只做堅果，我們很可能早就被吞并，或者最多只有三四十億的規(guī)模，因為堅果類的流量池不夠大。

剛做零食時，我們一開始只精選了20款新品，但走到2017年，我們的拓展速度過快了，對單款產(chǎn)品的打造不夠極致，包括創(chuàng)意、包裝、選品都不成熟，在有限流量下，反而稀釋流量。

我們經(jīng)歷過流量紅利很多的年代，也見過同期的淘品牌崛起和沒落。網(wǎng)上競爭很慘烈，流量經(jīng)濟終歸是流量經(jīng)濟，網(wǎng)上的人在不斷變化，不像線下有店，別人搶不走。大量淘品牌在窗口期結束前，沒有快速在產(chǎn)品上發(fā)力，也沒有做出品牌性，抓住用戶心智。當線下品牌反應過來，大舉進入線上渠道，他們就銷聲匿跡了?，F(xiàn)在休閑零食品牌也更加重視電商，尤其伴隨線上線下相結合，他們的優(yōu)勢也凸顯出來。

核心競爭力是什么？

2018年7月底，我在思考，企業(yè)的本質(zhì)應該是創(chuàng)新，推動事物的發(fā)展，而三只松鼠電子商務做得好，只算模式創(chuàng)新，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，我們很大程度上只是把別人的東西拿來換個樣子去賣。

就消費者為什么喜歡三只松鼠我們做了調(diào)研，第一，產(chǎn)品好；第二，用戶體驗好，好吃好玩，這是三只松鼠的核心能力。我們的銷售之所以不理想，不一定是我們退步了，而是消費者的需求在進步。

銷售停滯，歸根結底是因為人口紅利消失，由增量市場轉(zhuǎn)變成存量市場。存量市場也有生意做，但對產(chǎn)品和用戶體驗的要求更高。

想清楚之后，我花了兩個周左右拜訪了二十多家供應鏈企業(yè)。跑了一圈后，又發(fā)現(xiàn)了一個重大的問題：中國很多企業(yè)以前不知道創(chuàng)新，尤其是腰部的，5個億到10個億的食品企業(yè)，過去幾年都在賣老品；今年不約而同有一點苗頭，他們向我展示自己的新品。

過去整個中國休閑零食行業(yè)都過得挺好，國內(nèi)經(jīng)濟大盤在增長，零食銷量也在上升。不管企業(yè)大小，幾年的或者幾十年的，我們都犯過一樣的錯誤。他們過去幾年都增長不好，沒有把產(chǎn)品創(chuàng)新看得很重要，而是想辦法招商、做渠道，也沒有很大增長。

我們馬上要砍掉一款小方蛋糕，它賣得也很好，但是每個蛋糕店都有。銷量可以犧牲掉，在存量市場當中不能盲目地相信銷量，有些規(guī)模叫流量規(guī)模，有些品牌叫流量品牌。我們要上一些抹茶風味的，口味淡，時尚人群喜歡，可能很少一部分人群喜歡，但是他們會記住這種風味，下次會再來買，因為別處沒有。

創(chuàng)新可以幫助我們和其他巨頭形成差異化。雖然三只松鼠企業(yè)基因偏營銷，但我對于創(chuàng)新的理解是，創(chuàng)新的本質(zhì)是各個要素的重組，并且極大突出獨特性。創(chuàng)新不一定是從無到有的創(chuàng)新，也可以是把各個要素重新組合，把獨特點放到最大。

創(chuàng)新加上營銷思維，我會搞出很多好玩的產(chǎn)品。比如，我主導做的“小瓶果”，只是把每日堅果從袋裝換成了瓶裝，上線第一天賣了18萬件。不要小看包裝的改變，它帶來了場景的切換。

以業(yè)務結果為導向

過去，大家都說三只松鼠的企業(yè)文化搞得好，但我后來發(fā)現(xiàn)，我們過于放大它的作用，忽略了利益導向。價值觀在創(chuàng)業(yè)初期很重要，到中期業(yè)務應該起主導作用。

2017年年底，我們曾經(jīng)開始試行小微經(jīng)營體，到2018年3月全公司都切換成該模式，放權給小的業(yè)務代理人，激發(fā)員工的主觀動能。

但是，結果并沒有想象的美好，3月銷售額同比下滑5%，這是我們歷史上第一次負增長，接下來4月和5月也幾乎沒有增長，5月我們又把它取消了。

我反思過，小微經(jīng)營體模式成立的前提是，個體具備獨立經(jīng)營能力，但如果農(nóng)民不會拿鋤頭干活，田分給他就荒了。

在這之后，我們將員工薪酬整體提高40%，大力引進了很多研發(fā)、IT技術、銷售等方面的人才，有阿里巴巴的、麥德龍、寶潔等大公司五到十年工作經(jīng)驗的人。

以前我們不怎么用外部人才，三只松鼠過去偏向自己培養(yǎng)，我喜歡樹人。

早期不引進外部力量沒錯，因為電商作為新工具，行業(yè)內(nèi)沒有成熟人才，子弟兵更好。但是，當切換到另外一個賽道之后，所對應的競爭對手不一樣，人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，就需要借助外力。

2018年我們在南京建立了辦公點，因為總部蕪湖交通網(wǎng)絡不發(fā)達，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就這樣，三只松鼠由封閉的或者區(qū)域化的組織，變成一個全國化的組織。

現(xiàn)在整個組織模式是以價值觀為基石，以業(yè)務結果為導向，以競爭為原則、以晉升為動能。一個品類當中的幾十款產(chǎn)品有小團隊負責，這些小單元之間存在PK關系。我們導入了“361”原則，一年內(nèi)30%的人晉升，60%可以加工資，但不晉升，10%淘汰。

為什么要整體提薪？很多企業(yè)家問我，人還是那些人，去年拿10萬，怎么今年就莫名其妙拿14萬。我認為，小企業(yè)是因人設崗、因人定工資；大企業(yè)是營盤，放什么樣的兵先不要管，把營盤建好，好兵才會來。有的人實力與薪資不匹配，成長不起來就迭代掉了。我們內(nèi)部有信投訴，公司現(xiàn)在不好，變革之后有些老員工離職。我覺得很好，不然變革干什么呢？

企業(yè)家不能虧待員工，我們也準備了退出機制，員工要走的話不會被虧欠；不走的話，也有虛職可以做。

我們在迭代時很扁平化，向我匯報的高管超過20個，以前只有11個。這是在轉(zhuǎn)型人才迭代必然經(jīng)歷的，因為要分權，人多了，我們把業(yè)務單元切分得更小，以前在一個能力有限的人身上裝了太多的職責。

新引入的人也有不足，對標準流程管理很熟悉，但對我們文化理解不足，呆板，習慣了啥事兒都要報告，要花幾個月調(diào)整。我自己也有心理準備，三年之后，這當中一半人可能被同化，一半的人肯定不在了。企業(yè)還是鐵打的營盤流水的兵，不是自己培養(yǎng)的人，在忠誠度上要打折扣。

在企業(yè)迭代的時候，要一批一批的引進，這種同化效果更好：引進一個，可能被你的體“打”死；你引進一群，這就不一樣了。

經(jīng)過這些兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，我明白自己過去幾年犯了一個錯誤——高估了組織的能力，而忽略了CEO的核心價值。

CEO在企業(yè)前一二十年就是核心價值，最核心的東西應該自己做，不要想著招一個人來解決問題。

過去不懂，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)學起來也不難，我還會利用營銷特長來指導配方的調(diào)配。同事給每日堅果的配方中放了南瓜籽，因為其富含某種微量元素。我很生氣，我們是零食，又不是保健品或者藥品，消費者100多塊錢買的食品中有南瓜籽，會覺得低檔。

在確保食品安全的前提下，零食要能讓消費者吃起來心情好一點，順帶補充營養(yǎng)，如果本末倒置，還不如直接吃藥。