張磊

2018年，瑞幸咖啡（luckin coffee）作為一個(gè)新創(chuàng)業(yè)公司，吸引了足夠多的眼球。僅用了不到一年的時(shí)間，它在全國(guó)開出2000多家直營(yíng)店，完成了兩輪融資，估值22億美元，刷新了成長(zhǎng)最快的“獨(dú)角獸”企業(yè)的記錄。

瑞幸做的是咖啡市場(chǎng)的新零售業(yè)務(wù)。令人驚奇的是，瑞幸的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)既不是咖啡行業(yè)的傳統(tǒng)從業(yè)者，也沒有新興互聯(lián)網(wǎng)的電商基因，其跨界之大、速度之快、影響之廣、前景之惑成為近來業(yè)界的熱門話題。

2016年10月，馬云第一次提出了“新零售”這一互聯(lián)網(wǎng)新名詞。那么具體說來什么是“新零售”呢？按照百度詞條的定義，新零售即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段并運(yùn)用心理學(xué)知識(shí)，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。

通俗一點(diǎn)的解釋就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分析研究，通過打通線上和線下來滿足消費(fèi)者需求。這種新零售模式的線上和線下將從原來的相對(duì)獨(dú)立、相互沖突逐漸轉(zhuǎn)化為相互促進(jìn)、彼此融合。當(dāng)所有實(shí)體零售都具有明顯的“電商”基因特征之時(shí)，傳統(tǒng)意義上的電商將不復(fù)存在，而人們現(xiàn)在經(jīng)常抱怨的，電子商務(wù)給實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來的嚴(yán)重沖擊，將成為歷史。馬云預(yù)言，“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售?！?/p>

新零售代表的是未來，是大勢(shì)所趨。2018年，新零售進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展期。各種線上線下實(shí)體店遍地開花，其中既有互聯(lián)網(wǎng)巨頭自己孵化的盒馬鮮生、超級(jí)物種、小米生態(tài)鏈、網(wǎng)易嚴(yán)選等實(shí)力玩家，也有勢(shì)頭正盛的猩便利、掌貝、每日優(yōu)鮮、火星兔子等新興創(chuàng)業(yè)公司。順應(yīng)了這個(gè)風(fēng)口，瑞幸咖啡在2018年1月閃亮登場(chǎng)。

一切都是速度

瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心成員是來自國(guó)內(nèi)出行領(lǐng)域領(lǐng)先的綜合服務(wù)平臺(tái)神州優(yōu)車，創(chuàng)始人兼CEO錢治亞、CMO楊飛正是來自神州優(yōu)車的核心高管，同時(shí)也獲得了神州優(yōu)車董事長(zhǎng)兼CEO陸正耀的鼎力支持。雖然工作和生活中愛喝咖啡，但他們對(duì)于咖啡生意可以說是門外漢。按理說跨界做自身不熟悉的行業(yè)本身就是創(chuàng)業(yè)大忌，但瑞幸的創(chuàng)業(yè)者們卻沒有像一般跨界者那樣小心翼翼，反而一上手就是大開大闔，準(zhǔn)備了10個(gè)億的資金。

深入了解后才知道，做咖啡的想法在錢治亞的心里已經(jīng)醞釀了很多年。據(jù)瑞幸咖啡投資方之一的愉悅資本的劉二?；貞?，早在2008年，他和陸正耀在美國(guó)一次不經(jīng)意聊天中，陸就拿著一杯咖啡說：“這是加拿大最好的咖啡，味道非常好，價(jià)格也不貴。加拿大第一品牌，遠(yuǎn)勝過星巴克，將來可以考慮做這個(gè)”。錢治亞對(duì)于做咖啡也琢磨了好幾年。她在平時(shí)的工作和生活中就很喜歡喝咖啡，越喝越喜歡，成為了咖啡的重度愛好者，慢慢萌生了自己做一個(gè)咖啡品牌的念頭。和陸正耀創(chuàng)辦神州優(yōu)車打拼了13年后，作為神州優(yōu)車的COO，錢治亞積攢下了豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈。她覺得到了自己創(chuàng)業(yè)一次的時(shí)機(jī)了。在取得了陸正耀的支持后，2017年11月，錢治亞正式離開神州優(yōu)車，找資金，建團(tuán)隊(duì)，開啟了瑞幸咖啡的創(chuàng)業(yè)征程。

切入咖啡行業(yè)還有一個(gè)原因是錢治亞對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)和產(chǎn)品卡位有清晰的判斷。她認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)有非常大的增長(zhǎng)空間，到了爆發(fā)式增長(zhǎng)的前夜。在歐洲，年人均消費(fèi)咖啡700+杯，美國(guó)400+杯，亞洲的日本和韓國(guó)每年人均消費(fèi)200+杯，而在中國(guó)，年人均咖啡消費(fèi)量只有4-5杯，即便是北京上海這樣的國(guó)際化城市，年平均消費(fèi)也不到20杯。制約中國(guó)咖啡快速增長(zhǎng)的原因一方面是習(xí)慣的養(yǎng)成，但價(jià)格高、購買不方便也是一大原因。前者需要潛移默化的培養(yǎng)，而后者則為瑞幸提供了契機(jī)：把價(jià)格降下來的同時(shí)讓消費(fèi)者方便購買。

要想降價(jià)格，就必須清楚咖啡的成本構(gòu)成。仔細(xì)分析星巴克一杯拿鐵的成本（配圖），可以看到，傳統(tǒng)咖啡行業(yè)里在店面租金占到整杯咖啡26%的成本的情況下，依然有18%的利潤(rùn)。只要把店面租金降下來，價(jià)格就有較大的下調(diào)空間。接下來就是要解決店面的銷售量的問題，如何做到“酒香不怕巷子深”？

雖是咖啡零售業(yè)的“小白”，但瑞幸團(tuán)隊(duì)在操作上卻沒有新手的盲動(dòng)。2017年10月，瑞幸咖啡先在神州優(yōu)車總部大堂開出了第一家內(nèi)部測(cè)試店，編號(hào)0001，主要測(cè)試公司員工的咖啡消費(fèi)頻次。這家店如同新兵練手。接著，他們按照既定的戰(zhàn)略開始推進(jìn)：尋找目標(biāo)客戶聚集、租金相對(duì)便宜的地方。

瑞幸的客戶定位首先是年輕的辦公室白領(lǐng)，于是他們到北京東二環(huán)的銀河SOHO去找地方開店做測(cè)試。錢治亞選擇了在C座2樓的一個(gè)偏僻位置，在看店選址的時(shí)候，旁邊的重慶小面的老板好心勸他們不要選，老板現(xiàn)身說法，因?yàn)槲恢闷В骛^一天最多只能賣出20多碗面，所以他都打算租期一到就換地方。但錢治亞覺得這種地方做測(cè)試才更有說服力。2017年10月28日，瑞幸咖啡銀河SOHO門店試營(yíng)業(yè)，開始對(duì)外測(cè)試。在試營(yíng)業(yè)的一個(gè)月里，因?yàn)闆]有做任何廣告，每天的訂單很難突破20單。接下來他們開始測(cè)試朋友圈的LBS廣告，選擇在門店周邊的1.5公里的半徑進(jìn)行通投。廣告上線當(dāng)天，訂單突破了50單，一周后過百，1個(gè)月后，這家店成為銀河SOHO最火爆的咖啡店。重慶小面的老板驚呆了。試營(yíng)業(yè)給了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)極大的信心，瑞幸咖啡步入快速擴(kuò)張進(jìn)程。到2018年底，瑞幸在全國(guó)22個(gè)城市開店2073家，平均每天新增7家店，且全部為直營(yíng)店。隨著店面的增多和廣告的推廣，瑞幸咖啡變得家喻戶曉。

瑞幸咖啡在過去一年多的時(shí)間里取得的成績(jī)可以用“新零售、老司機(jī)”六字概括。不同于新手創(chuàng)業(yè)，瑞幸的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是在各自領(lǐng)域浸淫多年的老司機(jī)。他們的經(jīng)驗(yàn)、能力和資源是其得以快速發(fā)展的最強(qiáng)大助力。

與此同時(shí)，2018年7月，瑞幸咖啡完成2億美元A輪融資，投后估值10億美元，投資方包括大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯(lián)資本。短短5個(gè)月后，瑞幸又拿到了2億美元的B輪融資。估值飛漲到了22億美元，融資速度之快令人咋舌。

如此耀眼的發(fā)展速度讓瑞幸獲得了不少“點(diǎn)贊”。2018年，瑞幸作為新零售行業(yè)代表，多次獲得機(jī)構(gòu)和媒體頒發(fā)的中國(guó)創(chuàng)新企業(yè)、最佳商業(yè)模式、年度創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、最佳雇主、首席傳播官金獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。

新零售、老司機(jī)

瑞幸近似瘋狂的擴(kuò)張進(jìn)程，也招致了外界的質(zhì)疑。據(jù)媒體報(bào)道稱，瑞幸咖啡2018年前9個(gè)月，虧損8.57億。于是，在最近一兩個(gè)月，各種質(zhì)疑文章見諸于網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)容無外乎圍繞巨額補(bǔ)貼消費(fèi)者，一個(gè)咖啡連鎖店如此燒錢值不值？

普羅大眾的咖啡消費(fèi)習(xí)慣能否培養(yǎng)出來？補(bǔ)貼減少或消失后，能留下多少真正的熟客？驚醒過來的星巴克能否迅速彌補(bǔ)短板，不給瑞幸機(jī)會(huì)？補(bǔ)貼燒錢會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)ofo？這些話題我們暫且不去臆測(cè)和討論。我們更希望探討的是，一個(gè)跨界的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做出了如此讓人側(cè)目的成績(jī)，他們有什么過人之處或做對(duì)了什么值得新零售行業(yè)去借鑒？

筆者認(rèn)為可以用六個(gè)字來概括瑞幸咖啡在過去一年多的時(shí)間里所取得的成績(jī)——新零售、老司機(jī)。不同于新手創(chuàng)業(yè)，瑞幸的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是在各自領(lǐng)域浸淫多年的老司機(jī)。他們的經(jīng)驗(yàn)、能力和資源是他們得以快速發(fā)展的最強(qiáng)大助力。

做成事情的關(guān)鍵是由誰來做。

錢治亞在神州優(yōu)車歷練了十多年，作為COO的她，既有運(yùn)營(yíng)管理全國(guó)超過1000+線下門店、管理上萬名員工的經(jīng)驗(yàn)，也有在2年內(nèi)打造了一個(gè)國(guó)內(nèi)知名網(wǎng)約車品牌（神州專車）的履歷。瑞幸的店面拓展布局以及新品牌的營(yíng)銷推廣對(duì)她來講可謂輕車熟路。

聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛曾擔(dān)任神州優(yōu)車的CMO，亦在神州專車有過操盤案例：以“安全專車”的差異化定位，強(qiáng)化品牌產(chǎn)品，抓住細(xì)分場(chǎng)景，以一系列廣具影響的事件營(yíng)銷，以及流量裂變技巧，讓神州專車在白熱化競(jìng)爭(zhēng)中殺出重圍，僅用一年半時(shí)間，用戶突破3500萬，專車品類占有率超40%，成為安全出行第一品牌。楊飛在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷和傳播領(lǐng)域還有一個(gè)榮譽(yù)：流量池理論的提出者?！傲髁砍亍币彩?018年最火的營(yíng)銷思維。

瑞幸的三位核心創(chuàng)始人還有一位，是聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一 。郭是北京交通大學(xué)交通運(yùn)輸規(guī)劃與管理專業(yè)博士，曾就職于交通運(yùn)輸部。郭謹(jǐn)一在國(guó)外生活過一段時(shí)間，對(duì)國(guó)外咖啡市場(chǎng)進(jìn)行過深入調(diào)研。他發(fā)現(xiàn)除了在北美與中國(guó)市場(chǎng)外，星巴克在絕大多數(shù)的市場(chǎng)占比都不是第一，在臺(tái)灣，做的最好的品牌是City Cafe，澳大利亞做的最好的是Gloria Jeans，英國(guó)則是COSTA。從全球市場(chǎng)的格局來看，任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的咖啡市場(chǎng)都存在充分競(jìng)爭(zhēng)，基于這樣的判斷，郭謹(jǐn)一與錢治亞一拍即合。

可以說，這三位創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理能力、營(yíng)銷水平、人脈資源上都能互補(bǔ)并疊加。再加上經(jīng)驗(yàn)更為老到、實(shí)力雄厚的陸正耀的支持，三個(gè)“老司機(jī)”如同開掛一樣，僅用一年的時(shí)間打造出瑞幸咖啡這個(gè)新零售的獨(dú)角獸。

“資金”？Easy！ 當(dāng)絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還在為幾百萬的天使投資四處作揖時(shí)，瑞幸很輕松地拿到十個(gè)億入場(chǎng)。

重構(gòu)一杯咖啡的成本

在試營(yíng)業(yè)的測(cè)試成功后，瑞幸大踏步地去實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略：通過降低門店成本、獲客成本，反哺產(chǎn)品品質(zhì)，降低到手價(jià)格， 最終打造一個(gè)高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性的咖啡品牌，并以此做成瑞幸的核心壁壘。

讓我們先來看看門店成本。和星巴克黃金商圈核心位置，瑞幸的門店大都選擇在黃金商圈租金費(fèi)用相對(duì)較低的地方。針對(duì)用戶辦公、休閑、社交、聚會(huì)等各種需求，提出了“無限場(chǎng)景”（Any Moment）的概念，開設(shè)四種不同的門店：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店。同時(shí)采用頂級(jí)全自動(dòng)咖啡機(jī)，自搭建一套A IoT的智能物聯(lián)網(wǎng)品控系統(tǒng)。在全鏈條數(shù)字化運(yùn)營(yíng)之下，對(duì)傳統(tǒng)咖啡的定位進(jìn)行了顛覆，自動(dòng)化的流程不僅提升了運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)也能保證整體運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化、透明度、可監(jiān)控和實(shí)時(shí)調(diào)整。用技術(shù)來簡(jiǎn)化甚至替代一切效率低下的流程，保證每一杯咖啡的品質(zhì)穩(wěn)定?？梢哉f，瑞幸的團(tuán)隊(duì)是貫徹執(zhí)行管理學(xué)領(lǐng)域“極簡(jiǎn)法則”（《極簡(jiǎn)法則》理查德·科克、格雷格·洛克伍德）的高手，簡(jiǎn)化之后，瑞幸將一杯咖啡的實(shí)際價(jià)格降到了14-18元（按充二贈(zèng)一計(jì)算）的價(jià)格區(qū)間——據(jù)其官方稱這個(gè)價(jià)格會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持。錢治亞也曾表示，瑞幸將在咖啡上保持不超過5%的低毛利率。對(duì)比星巴克大杯摩卡34塊錢，瑞幸將一杯咖啡的價(jià)格直接砍掉了近60%。

在獲客成本上，基于微信的LBS（位置服務(wù)）線上定位策略、微信端品牌廣告，熱門商圈寫字樓、分眾傳媒電梯以及快閃路演等別的玩家在使用的營(yíng)銷手段，瑞幸團(tuán)隊(duì)玩得更猛；別人沒想到的營(yíng)銷手段他們也在不斷嘗試：與騰訊聯(lián)手推出“刷臉”領(lǐng)咖啡引發(fā)“鵝山鵝?！?；牽手華為云，“比心”即可得咖啡；聯(lián)合真機(jī)科技，在咖啡外賣中引入無人車“真機(jī)小黃馬”，赴校園浪漫之約；攜手獵豹移動(dòng)，在世界機(jī)器人大會(huì)上推出了“機(jī)器人咖啡”，等等。一年下來，瑞幸積累了1200+多萬客戶，出售了8000+萬杯咖啡，迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)第二大連鎖咖啡品牌。

網(wǎng)絡(luò)上對(duì)于瑞幸咖啡好不好喝有各種評(píng)價(jià)，但口感本身就因人而異，眾口難調(diào)。瑞幸始終把做好喝的咖啡作為目標(biāo)，雖口味難調(diào)，但其聯(lián)手全球多家頂級(jí)咖啡供應(yīng)商，品質(zhì)可控。為了保證品質(zhì)的專業(yè)性，瑞幸從一開始就高舉高打邀請(qǐng)了3位WBC世界咖啡師大賽冠軍作為首席咖啡大師，負(fù)責(zé)咖啡豆的選擇、拼配和品質(zhì)把控。同時(shí)，發(fā)揮大數(shù)據(jù)的作用，通過為期10個(gè)月的用戶信息采集與口感反饋，不斷進(jìn)行優(yōu)化研發(fā)。2018年12月5日，瑞幸新升級(jí)的咖啡豆在意大利米蘭舉辦的2018IIAC國(guó)際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎(jiǎng)。

對(duì)于投資瑞幸的各股東方來講，目前虧損不叫事兒，甚至比預(yù)期的還少，甚至對(duì)于預(yù)期的盈利時(shí)間更不著急，放言支持瑞幸的補(bǔ)貼政策，不僅要延續(xù)下去甚至還要加大。如此壕言，應(yīng)是對(duì)于瑞幸團(tuán)隊(duì)的肯定。正如陸正耀的期待：技術(shù)至上，資本助攻，以高性價(jià)比和高便利體驗(yàn)，提供價(jià)格補(bǔ)貼，培養(yǎng)活躍消費(fèi)人群，形成類似亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”。

汲取業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

在瑞幸做咖啡之前，其實(shí)有不少人已經(jīng)做過嘗試。我們從業(yè)內(nèi)選了兩家來做對(duì)比分析：咖啡陪你（coffee Bene）和連咖啡（coffee Box）。

2018年10月，在瑞幸咖啡一路高歌猛進(jìn)的時(shí)候，很多人并不知道，一度很火的咖啡連鎖品牌“咖啡陪你”破產(chǎn)倒閉了。“咖啡陪你”是一家崛起于韓國(guó)的咖啡零售企業(yè)，成立于2008年，曾是韓國(guó)最大的咖啡連鎖企業(yè)。彼時(shí)，“咖啡陪你”在很短的時(shí)間里憑借“明星娛樂營(yíng)銷+社交互動(dòng)+門店?duì)I銷”的品牌策略，以每年百店的開店速度一舉成為韓國(guó)最大的咖啡連鎖企業(yè)，門店最多時(shí)達(dá)900余家，星巴克在韓國(guó)的市場(chǎng)份額被其擠壓僅剩15%。

覬覦中國(guó)龐大的市場(chǎng)潛力，2012年，“咖啡陪你”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，迅速在一二線城市開花，創(chuàng)下平均每年開店200家的紀(jì)錄，并放言“到2015年，在全中國(guó)連鎖店達(dá)到5000家，成為中國(guó)休閑咖啡連鎖NO.1”。到2014年底，“咖啡陪你”以加盟模式落地近600家門店，然而，它很快就遭到了瘋狂擴(kuò)張后的反噬。在開到700多家店的時(shí)候，“咖啡陪你”因瘋狂擴(kuò)張而埋下的隱患悉數(shù)浮出水面。

從2014年開始，“咖啡陪你”就頻頻被曝出拖欠工資、拖欠供貨商貨款、加盟商解約、多地關(guān)店的負(fù)面消息。2015年，全國(guó)性危機(jī)集中爆發(fā)。多地店面關(guān)門，加盟商和供應(yīng)商上門催款并訴諸法庭?！翱Х扰隳恪毕萑肓四嗵丁?017年7月25日，韓國(guó)警方對(duì)外宣布，擁有韓國(guó)“咖啡王”頭銜，一手創(chuàng)造了“咖啡陪你”、豪麗斯咖啡和Mangosix等多個(gè)咖啡連鎖品牌的KH公司代表姜?jiǎng)?，?017年7月24日在家中自殺。曾經(jīng)的明星品牌轟然崩塌，留下一地雞毛。是什么原因?qū)е隆翱Х扰隳恪钡氖∧兀?/p>

1、加盟連鎖模式導(dǎo)致的管理混亂；加盟+直營(yíng)+合作經(jīng)營(yíng)是“咖啡陪你”在中國(guó)的主要經(jīng)營(yíng)模式，其中以加盟和合作經(jīng)營(yíng)為主，直營(yíng)比例僅占10%。為了迅速開店，對(duì)加盟者的審查制度形同虛設(shè)，也沒有完整的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。這直接導(dǎo)致“咖啡陪你”在后來的發(fā)展中，一直面臨著會(huì)員卡無法通用、不同門店服務(wù)品質(zhì)存在差異、加盟店各自為戰(zhàn)的情況；

2、管理混亂導(dǎo)致的質(zhì)量參差影響到品牌口碑。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管理，門店的經(jīng)營(yíng)基本是獨(dú)立的，食品原材料采購也多通過自有渠道進(jìn)行。產(chǎn)品質(zhì)量、口味甚至價(jià)格都非?；靵y，用戶體驗(yàn)非常不好，差評(píng)如潮；

3、迅速擴(kuò)張導(dǎo)致的資金鏈斷裂。加盟體系也成為了“咖啡陪你”資金鏈斷裂的主要原因，由于“咖啡陪你”有70%的加盟店采取加盟商出資51%、“咖啡陪你”出資49%的合資形式，合資方數(shù)量越多，占用“咖啡陪你”的資金量也迅速加大。口碑混亂加上資金緊張的負(fù)面消息一出，引發(fā)了加盟商的擠兌。

前車之鑒，加盟連鎖的方式確實(shí)會(huì)導(dǎo)致很多問題，而瑞幸咖啡從一開始進(jìn)入市場(chǎng)即堅(jiān)持直營(yíng)，也使其繞開了這個(gè)陷阱。

再來看看連咖啡（coffee Box）的成長(zhǎng)故事。

2017年，在北京的外企圈子里口碑相傳，有一個(gè)咖啡品牌口感不遜星巴克，性價(jià)比劃算且快遞方便。這個(gè)咖啡品牌就是連咖啡（coffee Box）。

傳統(tǒng)行業(yè)是大魚吃小魚，互聯(lián)網(wǎng)是快魚吃慢魚。在融合了線上線下的咖啡新零售領(lǐng)域，瑞幸不僅是條大魚，關(guān)鍵是還足夠快。

連咖啡于2014年誕生于上海，它最開始的業(yè)務(wù)是給星巴克、Costa等咖啡提供外賣服務(wù)。在積累了一定數(shù)量的用戶數(shù)據(jù)后，2015年8月，連咖啡剝離了第三方的外送服務(wù)，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向自創(chuàng)品牌Coffee Box，從跑腿送貨轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈上游。

這是一家懂市場(chǎng)、重?cái)?shù)據(jù)、精于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的新零售咖啡企業(yè)。它的創(chuàng)始人連長(zhǎng)（王江）本身就是天使投資人，一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，航班管家和高鐵管家均出自其手。 區(qū)別于瑞幸的崛起速度，連咖啡在最開始的兩年是穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進(jìn)。它用了兩年的時(shí)間，才在北上廣深完成了100多家“咖啡車間”。不同于一般的咖啡店面，咖啡車間的主要功能是制作、配送、為用戶提供自取咖啡，而非提供堂食和第三空間。連咖啡沒有醒目的Logo，也沒有做大規(guī)模宣傳，以致于很多人并不知道咖啡零售行業(yè)有這么一家企業(yè)在悄悄布局。事實(shí)上，到2017年底，連咖啡已經(jīng)開始盈利。在2018年3月，連咖啡完成了1.58億元的B+輪融資。但和瑞幸的融資體量相比，有著幣種上的差距。

值得注意的是連咖啡的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段。隨著微信的普及和功能的增加，微信在營(yíng)銷高手里玩出了各種花樣。眾所周知，微信最大的紅利來自流量能夠產(chǎn)生數(shù)百次的裂變，在傳播過程中，幫助商家獲得更有效的推廣，更低成本的流量。用戶在轉(zhuǎn)發(fā)分享過程中，也將獲得更多的參與感與情感釋放。連咖啡在基于微信的各種社交場(chǎng)景做嘗試，試過H5，也開發(fā)了小程序。通過邀請(qǐng)返利、分享福袋、邀請(qǐng)拼團(tuán)等方式引發(fā)社交傳播裂變，效果出人意料。

2017年雙11，連咖啡單周售出100萬張咖啡券，一個(gè)月后的雙12，推出8小時(shí)返場(chǎng)活動(dòng)，單天售出近40萬張咖啡券。要知道，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于星巴克1000家線下門店的單日銷量。連咖啡的這種網(wǎng)絡(luò)裂變營(yíng)銷手段無疑對(duì)后進(jìn)入市場(chǎng)的瑞幸咖啡有著很好的借鑒意義。

2019年1月3日瑞幸咖啡披露了一組數(shù)據(jù)：截止2018年底，已在全國(guó)22個(gè)城市開店2073家，100%為直營(yíng)店，積累消費(fèi)客戶數(shù)量1254萬、出售8968萬杯，自提比例提高到61%，外送訂單平均配送時(shí)間為16分43秒。

2019年，瑞幸的目標(biāo)是再開2500家，總門店數(shù)超過4500家，門店與杯量上成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌。

新年伊始，1月7日，瑞幸宣布任命曾在瑞士信貸及普華永道任職多年的原渣打銀行執(zhí)行董事Reinout Schakel為首席財(cái)務(wù)官兼首席戰(zhàn)略官。儼然，這是一個(gè)熟悉資本市場(chǎng)的“老司機(jī)”。

都說傳統(tǒng)行業(yè)是大魚吃小魚，互聯(lián)網(wǎng)是快魚吃慢魚。那么融合了線上線下的新零售呢？在咖啡新零售領(lǐng)域，瑞幸不僅是條大魚，關(guān)鍵是還足夠快。