□夏心軍

教育決策是各級各類學(xué)校組織系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)校治理的基本職能， 是校長治校的主要工作與任務(wù)， 也是明確組織定位、 把握發(fā)展趨勢以及決定行政事務(wù)等重大問題的基本途徑， 更是體現(xiàn)學(xué)校整個管理系統(tǒng)作用和地位的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 校長決策素養(yǎng)決定了學(xué)校治理的實(shí)際效益。

“決策” 一詞最早出現(xiàn)在 《韓非子·孤憤》： “智者決策於愚人，賢士程行于不肖， 則賢智之士羞而人主之論悖矣，” 就是決定計策或辦法。 現(xiàn)代意義的決策出現(xiàn)在20 世紀(jì)30 年代的美國管理文獻(xiàn)，稱為Decision-making，[1]20 世紀(jì)60 年代開始流行， 其主要倡導(dǎo)者赫伯特·西蒙認(rèn)為， 管理就是決策，應(yīng)把決策理解為對行動目標(biāo)與手段的探索、 判斷、 評價直至最后的選擇過程。[2]決策系統(tǒng)是由計劃、 組織、 指揮、 協(xié)調(diào)、 控制與評估等管理職能組成的過程。

一、 校長教育決策中存在的問題

所謂決策力是指校長在學(xué)校治理過程中， 對學(xué)校發(fā)展過程中重要制度、 人事、 物資、 信息等諸方面教育資源配置進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，在可行方案里進(jìn)行選擇、 決定或變革， 并形成相應(yīng)的教育機(jī)制和策略， 以提升學(xué)校教育資源的配置效益。 決策力是校長對學(xué)校發(fā)展和改革具有重大影響的政治行為，一方面校長個人層面的決斷， 另一方面也是學(xué)校組織層面的決斷。

教育決策是基礎(chǔ)性工作， 不僅是校長積極主動探究問題和解決問題的過程， 而且更需要校長帶領(lǐng)全體決策成員積極改進(jìn)決策機(jī)制， 推動學(xué)校教育質(zhì)量提升， 優(yōu)化師生發(fā)展樣態(tài)。 但在實(shí)際教育治理過程中， 學(xué)校決策機(jī)制不靈、 效益不高等現(xiàn)象還普遍存在。

（一） 校長決策素養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)化

學(xué)校治理是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作， 治理者必須掌握學(xué)校治理一般規(guī)律， 熟悉學(xué)校教育范疇和工作要求， 具備相應(yīng)的專業(yè)能力。 校長主要由一線教育教學(xué)骨干成長而成， 繼而走上教育管理崗位； 因而在實(shí)際教育決策過程中， 僅僅憑借管理人員的經(jīng)驗(yàn)、 喜惡和直覺進(jìn)行判斷和選擇， 非專業(yè)化傾向突出， 嚴(yán)重制約了教育決策管理的效率與質(zhì)量， 甚至?xí)a(chǎn)生錯誤傾向。

（二） 校長決策結(jié)構(gòu)科層化

校長是學(xué)校決策層的最高層級， 而中層對學(xué)校決策只有建議權(quán)利， 但缺少決定權(quán)。 中層對決定事項(xiàng)缺少系統(tǒng)性思考， 往往只是局部、 微觀層面的關(guān)注， 是一些操作層面的關(guān)注； 而校長決策往往會出現(xiàn)不接地氣的窘境， 只關(guān)注學(xué)校治理的普遍性而忽視學(xué)校本身的特殊性和差異性， 對學(xué)校個別性教育需求缺乏深入研究， 有些決策習(xí)慣性跟著潮流走， 過于求新、 求異，不切合學(xué)校發(fā)展實(shí)際。

（三） 校長決策職能模糊化

學(xué)校是一個社會系統(tǒng)， 校長決策過程中由于個人偏好或情感因素， 過于依賴某個部門或個人，導(dǎo)致決策單一或偏向， 不善于發(fā)揮職能部門之間的參謀作用和協(xié)作功能。 另一方面， 對于學(xué)校治理決策不善于利用 “外腦”， 決策輔助機(jī)構(gòu)沒有得到有效利用， 缺乏應(yīng)有的教育深度和理解力， 導(dǎo)致低效決策， 影響學(xué)校整體的教育教學(xué)生態(tài)。 校長決策必須厘清學(xué)校各職能部門的權(quán)利和義務(wù)， 關(guān)注其相互之間的合作與調(diào)節(jié)， 實(shí)現(xiàn)整體性決策效應(yīng)。

（四） 校長決策鏈條割裂化

校長決策過程中， 往往最容易出現(xiàn)的問題就是勤決策、 懶執(zhí)行。有不少校長在學(xué)校決策過程中，拍板定調(diào)后沒有關(guān)注執(zhí)行情況，虎頭蛇尾， 導(dǎo)致有的教育決策有始無終。 這不僅會影響了學(xué)校成員的士氣， 還會影響校長治校的威望。 完整的決策過程是從計劃、實(shí)施到評估的完整質(zhì)量建設(shè)鏈。其中科學(xué)實(shí)施決策是重點(diǎn)， 如果執(zhí)行不力， 終究落得個 “紙上談兵”。 因此， 校長必須從決策的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃， 確保每個環(huán)節(jié)有責(zé)任部門和人員， 每一項(xiàng)工作落實(shí)效果有評估， 提升決策項(xiàng)目的實(shí)際教育效益。

（五） 校長決策機(jī)制官僚化

校長決策的行政化思維占據(jù)主導(dǎo)地位， 官本位意識日趨嚴(yán)重， 學(xué)校決策民主機(jī)制不健全。 一方面校長的 “家長” 思維左右著其在決策過程中的定位， 易獨(dú)斷專行； 二是有些校長在決策過程中 “傾向性過于明顯”， 需要決策的議題剛提出，校長就有自己的思想表達(dá)， 其他成員只好做 “命題作文” 了， 導(dǎo)致學(xué)校決策基本上都是由校長說了算。

二、 影響校長教育決策的因素分析

教育決策過程是一個價值判斷過程， 價值作為一個哲學(xué)范疇， 指主體對客體的肯定與否定關(guān)系， 它是一個關(guān)系范疇， 表明客體的屬性和主體的需要之間一種特殊的效用關(guān)系。[3]教育決策經(jīng)常要在相悖的價值與利益之間取舍， 而這種取舍不僅源于學(xué)校內(nèi)部本體因素， 更多源于學(xué)校外部因素。

（一） 教育法規(guī)影響著校長決策的基本取向

隨著我國政策法規(guī)體系的日益完善， 各項(xiàng)教育規(guī)章也逐步完善起來， 對學(xué)校教育決策將會產(chǎn)生質(zhì)的影響。 影響教育政策決策的資源主要包括財政資源、 信息資源、 人力資源等。 根據(jù) 《中華人民共和國義務(wù)教育法》 《中華人民共和國教育法》 《中華人民共和國教師法》 和《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要 （2010—2020 年）》 等法規(guī)和文件， 對學(xué)校發(fā)展目標(biāo)、 方式、路徑諸多方面都有了明確闡述， 校長教育決策必須以法規(guī)為依據(jù)， 必須科學(xué)執(zhí)行上級教育行政部門的規(guī)范與要求， 提升學(xué)校教育決策科學(xué)性， 結(jié)合學(xué)校工作實(shí)際， 創(chuàng)造性地確定學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)， 制定工作計劃和方案實(shí)施， 決定學(xué)校發(fā)展重大問題， 完善學(xué)校管理規(guī)章制度修訂、 人事安排、 課程設(shè)置、 教學(xué)改革方案采用與變更等等。 校長要依據(jù)學(xué)?？陀^條件和辦學(xué)規(guī)模決定招生的范圍、 人數(shù)、 方法、 以及新生錄取事項(xiàng)， 確定學(xué)校教學(xué)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及其控制、 分析評估與檢查。

（二） 現(xiàn)代教育理論影響著校長決策思維方式

韋伯曾言： “學(xué)術(shù)是從事學(xué)術(shù)研究的人經(jīng)常掛在嘴邊的口號，任何學(xué)術(shù)研究都必須符合邏輯和方法論， 這也是我們確定科學(xué)的基本方法。”[4]校長決策主要是通過調(diào)查、 觀察、 訪談、 查閱文獻(xiàn)等方式， 獲取與決策議題相關(guān)信息，并通過科學(xué)、 規(guī)范的研究方法與學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)行比對， 統(tǒng)整學(xué)校教育資源， 對信息再進(jìn)行加工與提煉， 提出相對明確的結(jié)論和判斷。 校長傾向于從教育發(fā)展規(guī)律上提出學(xué)校決策意見， 也會基于自身的教育理解和經(jīng)驗(yàn)發(fā)表看法， 對教育理論轉(zhuǎn)化選擇適合學(xué)校發(fā)展的切入點(diǎn)， 或者從研究角度確定學(xué)校教育改革的重點(diǎn)領(lǐng)域，提升校長決策的針對性。

（三） 教育情境影響著校長決策的結(jié)構(gòu)

面對學(xué)校教育生活中紛繁復(fù)雜的教育問題需要進(jìn)行有效決策， 這些問題在內(nèi)容、 處理程序、 對組織及其成員的要求和影響都有著明顯差異， 在實(shí)際的學(xué)校治理過程中， 有哪些問題需要校長決定的？哪些問題是需要走組織程序推動的？ 哪些需要全員參與達(dá)成一致，等等。 這些都影響著學(xué)校決策方式， 學(xué)校決策有許多工作在性質(zhì)上都有復(fù)發(fā)性和規(guī)律性， 一個有序的、 以目標(biāo)為導(dǎo)向的、 建設(shè)性的活動應(yīng)采取習(xí)慣性的設(shè)定、 控制與終止方式， 也需考慮到時間以及成員成熟度的限制。 鑒于這些因素， 校長決策必須放到特定決策環(huán)境， 由此校長可以預(yù)料到哪些問題可能發(fā)生， 學(xué)校成員愿意看到一種什么樣的處理問題方式。

（四） 校長專業(yè)素養(yǎng)影響著教育決策質(zhì)量

教育決策體系中， 校長是規(guī)劃者、 駕馭者和責(zé)任人， 是決策成功與失敗的關(guān)鍵。 因此， 處于決斷、指揮地位的校長的專業(yè)素質(zhì)將決定了決策的質(zhì)量和效益。 其素質(zhì)決定著學(xué)校教育改革與發(fā)展的成敗。 一是應(yīng)該具有寬廣的胸懷。 校長要尊重學(xué)校所有成員的努力， 在決策過程中必須具備知人善任、 賞罰分明的品格素養(yǎng)， 并能將教職工的意志和行為統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的軌道上來； 二是要充分掌握治校的專業(yè)素養(yǎng)。 校長應(yīng)具有堅強(qiáng)、 勇敢、 機(jī)智果斷、 沉著冷靜、遇事不亂的性格素養(yǎng)， 善于運(yùn)用現(xiàn)代教育管理理論武裝自己的思想， 掌握教育變化及發(fā)展規(guī)律， 還能夠應(yīng)用這些規(guī)律去正確判斷和預(yù)測學(xué)校發(fā)展的可能性， 以確保教育決策公正， 每一名成員都能享受到公平待遇和機(jī)會。 校長決策必須依托自身社會經(jīng)驗(yàn)的豐富性和人文性進(jìn)行人文科學(xué)決策， 確保教育決策有利于學(xué)校教育資源與社會資源的有機(jī)融合， 確保社會資源服務(wù)于學(xué)校教育。

（五）“互聯(lián)網(wǎng)+”影響著教育決策方式

在 “互聯(lián)網(wǎng)+” 背景下，校長決策環(huán)境和資源發(fā)生了根本的變化，而對復(fù)雜化、 系統(tǒng)化的決策問題，單憑校長的主觀判斷能力和經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 必須改變決策的思維方式， 強(qiáng)化“互聯(lián)網(wǎng)+” 思維，確保決策更加精準(zhǔn)， 效率更高，資源更加容易整合， 確保學(xué)校成員有機(jī)會積極參與到?jīng)Q策議題并能從中受益。 強(qiáng)化 “互聯(lián)網(wǎng)+” 技術(shù)的轉(zhuǎn)化， 借助現(xiàn)代信息技術(shù)優(yōu)化決策手段， 既包括利用各種軟科學(xué)理論和方法所建立起來的各種決策工具， 如信息收集、 分析與處理方法， 也包括以計算機(jī)為代表的高技術(shù)手段的廣泛應(yīng)用， 推動決策科學(xué)向更高層次發(fā)展。

（六） 學(xué)校成員是否愿意接受影響著決策效益

這是現(xiàn)代學(xué)校發(fā)展必須面臨的教育難題， 教師是否愿意接受校長單向教育影響， 提升校長話語權(quán)和在教師群體中的威望至關(guān)重要， 在共同努力下達(dá)成一個全體成員妥協(xié)的決策 （即為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校利益的最大化）， 并要積極關(guān)注師生是否真愿意配合或相互之間真誠教育合作。 校長在決策過程中， 必須理性判斷反對者數(shù)量及主要觀點(diǎn)，不能簡單化否定下屬的反對意見，也不能見有反對者就立即更改。而應(yīng)根據(jù)教育規(guī)律和學(xué)校發(fā)展指向積極有效地開展學(xué)校決策， 建立學(xué)校教育決策彈性機(jī)制。

三、 校長教育決策的基本要素

成功的校長總能積極利用有限的教育資源， 運(yùn)用系統(tǒng)方法和程序去作出最大可能性決策。 梅爾和弗塞爾認(rèn)為決策者必須考慮兩種因素 （圖1）， 即高質(zhì)量決策和下屬可接受決策。 梅爾模式 （Maier Modle） 主要取決于決策對象的性質(zhì)和成員的工作性質(zhì)， 校長決策引用梅爾模式對學(xué)校形成科學(xué)決策體系奠定了堅實(shí)的理論基礎(chǔ)，從這兩個維度關(guān)注到學(xué)校組織系統(tǒng)內(nèi)校長及教師之間的合作程度及理解程度的差異， 并由此產(chǎn)生了學(xué)校治理決策的不同效應(yīng)。

圖1 梅爾模式

決策質(zhì)量因素是指向問題解決過程中的一些客觀性決定， 這些決定關(guān)乎到學(xué)校教育目標(biāo)和校長治校過程中相關(guān)利益人組織體系的控制， 不是簡單刺激下屬的主觀能動性。 兩者相互作用， 從教育實(shí)際學(xué)校決策系統(tǒng)出發(fā)， 以質(zhì)量維度為橫坐標(biāo)， 以可接受性維度為縱坐標(biāo)， 積極建構(gòu)適合學(xué)校發(fā)展的有效決策結(jié)構(gòu)：

第一象限是高質(zhì)量高接受。 這向校長提出了最大挑戰(zhàn)， 為了達(dá)成好的教育決策而要求校長必須有許多專門的知識和技能； 但不管校長設(shè)計的決策質(zhì)量多高， 為了保證方案得以實(shí)施， 還必須得到全校成員的認(rèn)可與接受， 這一象限操作要求校長具有良好的人際交往技能以及解決問題的技術(shù)才能。

第二象限是高接受低質(zhì)量。 校長決策質(zhì)量不再成為關(guān)鍵議題， 而是必須建立有效的教育決策平臺；解決這類問題最為合適的方式就是成立專業(yè)委員會， 加強(qiáng)對決策項(xiàng)目的理解和審視， 確保通過提高可接受群體的積極性和創(chuàng)造性，提升學(xué)校教育決策的科學(xué)性。

第三象限是低質(zhì)量低接受。 既無需考慮校長的決策質(zhì)量， 也無需擔(dān)憂校長的人際關(guān)系的敏感程度，所需要的是用于解決一個簡單問題的具體行動方案， 時間要素是唯一的重要因素， 決策必須及時，以便組織成員能以更好、 更適切的方式有效開展工作。

第四象限是高質(zhì)量低接受。 這在技術(shù)意義上影響著學(xué)校特性， 但對成員影響不大， 這對校長治校理念及決策方案的有效設(shè)計則是關(guān)鍵， 校長必須面面俱到， 系統(tǒng)思考學(xué)校教育決策的每一個細(xì)節(jié)，校長必須幫助成員設(shè)計好實(shí)施方法和路徑。

學(xué)校教育決策過程是一個系統(tǒng)過程， 需要校長充分調(diào)動各方面的教育智慧解決學(xué)校發(fā)展存在的問題及可行性路徑與策略， 提升教育決策質(zhì)量， 也要加強(qiáng)與師生的教育溝通與交流， 提升教育決策的服務(wù)指向，幫助師生進(jìn)一步體驗(yàn)成功的快樂。

四、 校長教育決策機(jī)制建設(shè)

學(xué)校教育決策機(jī)構(gòu)必須強(qiáng)化教育決策的科學(xué)性與人文性融合， 凸顯教育決策對于學(xué)校全體成員教育生活的影響。 完善學(xué)校教育決策機(jī)制， 強(qiáng)化誰決策誰負(fù)責(zé)的機(jī)制， 對教育決策的影響因子、 實(shí)施步驟、 績效評估等按照一定的標(biāo)準(zhǔn)建構(gòu)形成規(guī)范、 有序的教育決策流程。

（一） 校長決策價值的引發(fā)機(jī)制

解決教育教學(xué)中的現(xiàn)實(shí)問題是校長教育決策的基礎(chǔ)， 也是其邏輯基點(diǎn)， 決策是基于問題而引發(fā)的思考， 所有決策都是朝向解決問題方向努力的， 這有利于一種行為或判斷形成合理的價值取向， 采取實(shí)施某種行為或判斷， 并非對所有問題做出反應(yīng)。 有些問題稍加考慮就可以解決， 有的問題不重要可以忽略， 還有一些問題屬于他人的， 應(yīng)該找相應(yīng)的人去解決， 所以， 決策首先要做出的決定就是確認(rèn)問題的性質(zhì)， 校長必須對治校過程中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行準(zhǔn)確定位和預(yù)評估， 對解決問題的結(jié)果如何影響學(xué)校教育發(fā)展， 確保決策在自己的判斷范圍之列， 強(qiáng)化問題本體是什么， 而不能帶有自身主觀判斷和期望。

（二） 校長決策信息的獲取機(jī)制

校長擁有信息量的大小決定了其決策過程中主動權(quán)的大小， 過大主動權(quán)會制約實(shí)際效益， 過小主動權(quán)對校長治校會產(chǎn)生制約甚至?xí)绊懶ｉL治校的效益； 這不僅需要校長對自己的信息源和質(zhì)量進(jìn)行有機(jī)評估， 更要有一定的辨別能力篩選與判斷師生員工信息的真實(shí)性與可行性， 關(guān)注信息分享過程對學(xué)校治校行為所產(chǎn)生的影響，積極調(diào)整行動方案的預(yù)案。 征求他們的意見、 建議或備選解決方案，在此基礎(chǔ)上做出決策， 這一決策既考慮了下屬的建議， 也有自己的教育價值判斷， 不僅對學(xué)校決策過程有一個準(zhǔn)確的預(yù)估， 而且要對學(xué)校發(fā)展路徑有一個理性評估， 從而提升校長治校實(shí)效。

（三） 校長決策質(zhì)量的論證機(jī)制

教育決策論證是現(xiàn)代科學(xué)決策的重要保障。 決策中， 校長對學(xué)校決策認(rèn)識水平不高、 民主意識不強(qiáng)的現(xiàn)象普遍存在。 教育決策質(zhì)量論證主要是在公布決策前邀請決策議題的利益相關(guān)人員把脈教育決策的合法性、 可行性與效益性。教育決策的合法性是教育決策合乎教育規(guī)律的具體體現(xiàn)， 論證教育決策合理性， 合理的教育決策只有建立在準(zhǔn)確理解學(xué)校發(fā)展需要的基礎(chǔ)上， 而決策后果又只有在滿足這種功能需要的屬性與功能的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)； 可行性是實(shí)現(xiàn)教育決策價值的基本保障，教育決策只有建立在一定資源與條件的基礎(chǔ)之上才能實(shí)現(xiàn)， 為學(xué)校決策機(jī)構(gòu)按照學(xué)校發(fā)展實(shí)際需要去科學(xué)建構(gòu)與改造學(xué)校規(guī)劃藍(lán)圖與方案過程之間的有效匹配，關(guān)注學(xué)校的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、 人文環(huán)境、文化傳統(tǒng)等條件， 確保決策可實(shí)施、 可推進(jìn)、 可檢測； 效益性是指校長教育決策實(shí)施在不同發(fā)展階段產(chǎn)生了相應(yīng)的教育成果， 無論是向心力、 工作能力、 發(fā)展方式、教育質(zhì)量諸方面都產(chǎn)生了積極的變化。

（四） 校長決策效益的聽證機(jī)制

教育決策不是校長個體或小集團(tuán)的事情， 事關(guān)學(xué)校全體成員的教育幸福。 為了形成共識， 在實(shí)施前要經(jīng)過聽證機(jī)制， 如何從有效的教育管理機(jī)制上建構(gòu)科學(xué)、 民主的教育聽證機(jī)制則是其順利施行的保障， 一般由咨詢和聽證兩部分組成。 咨詢就是邀請智庫專家成員對決策方案的學(xué)理性與科學(xué)性進(jìn)行把脈， 建立多層次、 多學(xué)科的智囊網(wǎng)絡(luò)， 提升教育決策的技術(shù)水平， 找出理論依據(jù)、 目標(biāo)、 實(shí)施路徑策略等， 關(guān)注決策的前瞻性與預(yù)見性； 教育聽證機(jī)制要擴(kuò)大聽證范圍， 規(guī)范聽證程序， 科學(xué)合理地遴選聽證代表， 從不同的視角關(guān)注同一決策， 區(qū)分利弊， 切實(shí)關(guān)注教職工在參與過程中是否享有實(shí)質(zhì)性的話語權(quán)， 以及對校長決策的產(chǎn)生的積極影響。

（五） 校長決策過程的管控機(jī)制

決策在學(xué)校治理工作中如何有效施行則是學(xué)校決策的根本。 有的學(xué)校出現(xiàn)好主張卻得不到有效應(yīng)用， 究其原因主要是缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制和指導(dǎo)機(jī)制， 使得校長的教育愿景無法與實(shí)際的教育教學(xué)工作相融合， 出現(xiàn)了 “兩張皮”的教育現(xiàn)象， 因此必須有效加強(qiáng)教育決策的管控機(jī)制， 提升教育決策實(shí)效性。 強(qiáng)化教育決策信息管理， 通過有效途徑使得全體成員知曉學(xué)校教育決策的機(jī)制、 動因、 方案等要素； 強(qiáng)化教育決策方式的選擇， 教育決策方案可能會出現(xiàn)兩種或以上， 如何從教育發(fā)展的視角關(guān)注教育決策選擇， 需要校長及其管理團(tuán)隊進(jìn)一步關(guān)注民意， 關(guān)注學(xué)校發(fā)展需要， 通過一定的民主程序進(jìn)行理性選擇； 強(qiáng)化教育決策信息公開機(jī)制， 這是校長職責(zé)和法定義務(wù)的行政理念， 是豐富教育政策信息公開的渠道， 堅持 “以公開為原則， 不公開為例外” 的信息公開原則， 在實(shí)施中既要防止把不重要的信息公開、 重要的藏起來的“假公開”， 還要防止減少信息公開的內(nèi)容和對象的 “縮水公開”。[5]

（六） 校長決策后果的責(zé)任機(jī)制

校長決策后對學(xué)校教育教學(xué)生態(tài)究竟有哪些教育影響， 對師生的生活和學(xué)習(xí)帶來什么樣的教育改變則是校長決策必須面對的問題。一是強(qiáng)化教育決策責(zé)權(quán)一體化機(jī)制， 強(qiáng)調(diào)學(xué)校教育決策的第一負(fù)責(zé)人是校長， 校長對學(xué)校各項(xiàng)教育工作必須有一定的知情權(quán)、 選擇權(quán)和決定權(quán)， 有權(quán)召開論證或聽證會議， 有權(quán)對教育決策的方案提出自己的要求或建議等等，對學(xué)校教育決策起著核心作用；二是要強(qiáng)化校長決策自律意識和責(zé)任意識， 學(xué)校成員要堅持權(quán)利意識和監(jiān)督意識， 堅持以人為本的學(xué)校組織文化， 凸顯教育決策的終身負(fù)責(zé)制， 防止一所學(xué)校換了校長就是另一片新天地的尷尬； 三是防止校長個個都要強(qiáng)調(diào)凸顯自己的教育政績， 忽視學(xué)校教育生態(tài)化的發(fā)展； 四是防止學(xué)校再出現(xiàn)“一言堂” 的教育后果等， 因此，強(qiáng)化在教師與校長之間培育參與、信任、 理解和支持的教育管理文化， 既要充分尊重校長的治校權(quán)利， 也要防微杜漸， 提升學(xué)校的發(fā)展力和自我管理力。

教育決策是校長治校的基本權(quán)利， 只有強(qiáng)化校長的專業(yè)素養(yǎng)和民主的決策機(jī)制， 才能有效提升校長決策的實(shí)際效益。 因此， 校長必須加強(qiáng)自身修為， 不斷改善決策環(huán)境， 優(yōu)化決策質(zhì)量， 提升決策的針對性和科學(xué)性。