摘 要：在當(dāng)前國(guó)企改革大背景下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通常經(jīng)歷了一系列改制及重組，力求發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。經(jīng)歷改制及重組的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，通常組織架構(gòu)較為復(fù)雜、各下屬單位歷史管理模式不一。整合后的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)如何強(qiáng)化管理成為重要課題。本文以X集團(tuán)為研究對(duì)象，分析改制重組后的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管理特點(diǎn)及財(cái)務(wù)管控面臨的挑戰(zhàn)，研究如何構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管控，從而達(dá)到防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán) 改制重組后 財(cái)務(wù)管控

一、研究背景及意義

在改革發(fā)展的進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通常經(jīng)歷了一系列改制及重組，以求集聚資源，形成整合效應(yīng)，謀求發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。經(jīng)歷改制及重組的國(guó)企集團(tuán)，通常組織架構(gòu)較為復(fù)雜、各下屬單位歷史管理模式不一。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)發(fā)展的重要抓手，在企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展過(guò)程中居重要地位。改制重組后的國(guó)企集團(tuán)，如何應(yīng)對(duì)集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理的挑戰(zhàn)，建立高效的財(cái)務(wù)管控體系，對(duì)于整合企業(yè)資源，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，具有重要意義。

文章以X集團(tuán)為例，分析改制重組后的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題，研究如何構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系、實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管控，從而實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略定管控、以管控促發(fā)展。

二、X集團(tuán)簡(jiǎn)介及財(cái)務(wù)管控所面臨挑戰(zhàn)

（1）X集團(tuán)簡(jiǎn)介

X集團(tuán)是某省級(jí)發(fā)行集團(tuán)，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，母公司在A股上市。X集團(tuán)下屬單位近百家，含6家分公司及90余家子公司，其中70%以上是事業(yè)單位改制成企業(yè)后，通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作通過(guò)股權(quán)或現(xiàn)金收購(gòu)而來(lái)。X集團(tuán)具有以下管理特點(diǎn)：

第一，管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平參差。新重組子公司短時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷改制重組、集團(tuán)化管理、上市公司子公司“三級(jí)跨越式”的管理要求提升，較多子公司因管理基礎(chǔ)薄弱、沒(méi)有現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)難以適應(yīng)。集團(tuán)層面來(lái)看，子公司管理水平參差不齊，集團(tuán)管理要求難以落實(shí)到位。

第二，集團(tuán)總部的功能定位。在一個(gè)總部對(duì)近百家子公司的組織架構(gòu)下，總部的管理幅度非常寬，管理難以細(xì)化。鑒于下屬單位數(shù)量眾多且管理水平參差，加強(qiáng)總部的集團(tuán)化管理尤為重要。X集團(tuán)在其中期發(fā)展戰(zhàn)略中，將財(cái)務(wù)管控作為其重要保障之一。

（2）財(cái)務(wù)管控所面臨的挑戰(zhàn)

對(duì)于X集團(tuán)而言，上述管理特點(diǎn)在各方面對(duì)財(cái)務(wù)管控提出挑戰(zhàn)，集中表現(xiàn)為：

第一，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算及各口徑信息報(bào)送要求。不同于初創(chuàng)企業(yè)在構(gòu)架組織架構(gòu)時(shí)，可充分研判投資關(guān)系及下屬機(jī)構(gòu)組織形式。X集團(tuán)在歷史沿革過(guò)程形成了股權(quán)投資關(guān)系復(fù)雜的眾多分子公司，獨(dú)立法人要求獨(dú)立核算，而國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管及母公司上市信息披露等對(duì)各口徑信息報(bào)送提出要求。

第二，資金管理方面的效益低下。包括終端應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理混亂；分子公司因資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題需要舉債，部分子公司資金閑置；總部因?yàn)闊o(wú)資金的全面信息，資金調(diào)配無(wú)從談起。集團(tuán)層面財(cái)務(wù)費(fèi)用高，未能最大化資金收益，流動(dòng)性沒(méi)有保障。

第三，財(cái)務(wù)分析與經(jīng)營(yíng)決策支持缺失。財(cái)務(wù)信息滯后，及時(shí)披露法定財(cái)務(wù)報(bào)表及附注困難重重，財(cái)務(wù)分析僅針對(duì)報(bào)表數(shù)據(jù)，缺失業(yè)務(wù)分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)不具參考意義，難以支持經(jīng)營(yíng)決策。

三、構(gòu)建X集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系

針對(duì)以上管理挑戰(zhàn)，構(gòu)建X集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系主要圍繞以下兩方面問(wèn)題展開，首先要明確財(cái)務(wù)管控體系的內(nèi)容，即被管控對(duì)象、針對(duì)被管控內(nèi)容實(shí)施何種管控措施；在此基礎(chǔ)上思考解決構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系所需的組織保障。

（1）財(cái)務(wù)管控體系內(nèi)容及措施

第一，會(huì)計(jì)核算層面執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。一是統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)制度。遵循企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，根據(jù)母公司統(tǒng)一全集團(tuán)會(huì)計(jì)政策，包括但不限于會(huì)計(jì)政策的選擇、會(huì)計(jì)估計(jì)的方法；建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，重點(diǎn)針對(duì)日常收支的資金管理及審批，重大投融資決策制度等。二是統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)（ERP）。企業(yè)集團(tuán)整體信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)遵循統(tǒng)一規(guī)劃與部署，財(cái)務(wù)需求得到充分的重視，財(cái)務(wù)應(yīng)參與財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)的每個(gè)決策過(guò)程并作為重要的決策意見。X集團(tuán)作為發(fā)行行業(yè)，業(yè)務(wù)類型為批銷及零售，采用的是SAP零售解決方案。X集團(tuán)要求所有下屬單位上線使用SAP系統(tǒng)，通過(guò)統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)達(dá)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，使用嵌入信息系統(tǒng)的自動(dòng)化控制手段，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)與管控的及時(shí)性，發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策建議功能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。三是明確崗位職責(zé)，建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)。X集團(tuán)財(cái)務(wù)線條各崗位明確職責(zé)，并建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)。一來(lái)可用于人才輪崗、新人培訓(xùn)，二來(lái)明確責(zé)任、交接清晰，三來(lái)內(nèi)部稽核有據(jù)可依、量化考核。

第二，資金管理層面進(jìn)行集中管理。以是強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管控。收入端將應(yīng)收賬款回款納入各業(yè)務(wù)責(zé)任部門、各子公司考核，進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)管；支出端實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、子公司分銷的二級(jí)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，一舉三得：避免現(xiàn)金采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；總部集中結(jié)算，以收定支，嚴(yán)控付款額度，避免供應(yīng)商應(yīng)付賬款為負(fù)數(shù)即超額結(jié)算的情況；增加議價(jià)能力，降低進(jìn)貨折扣，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。二是實(shí)行資金集中管控。在總部建立資金管理中心，利用國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)在金融市場(chǎng)尋求戰(zhàn)略合作伙伴，可利用合作銀行免費(fèi)提供的資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施，有必要的可進(jìn)一步建立銀企直聯(lián)平臺(tái)。下屬單位在合作銀行統(tǒng)一開設(shè)收入與支出專戶，撤銷其他銀行賬戶，做到收支兩條線，即收入戶只收不支、支出戶只支不收，從而避免坐支，減少現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)合作銀行的資金系統(tǒng)或銀企直聯(lián)平臺(tái)對(duì)收入戶進(jìn)行實(shí)時(shí)歸集，根據(jù)下屬單位的預(yù)算情況給予定期撥付或虛擬額度授信，同時(shí)針對(duì)大額資金需求進(jìn)行一事一批指定撥付，以滿足下屬單位的資金需求。

通過(guò)資金集中管控，管理下屬單位分散的閑散資金，形成資金池，在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)有資金需求的單位調(diào)撥，從而降低短期貸款利息支出，提高資金收益率，形成資金整合效益。對(duì)于有貸款需求的企業(yè)集團(tuán)，可利用整合優(yōu)勢(shì)與合作銀行洽談授予綜合授信額度、貸款利率下浮、統(tǒng)借統(tǒng)還等業(yè)務(wù)。

（2）財(cái)務(wù)管控體系組織保障

第一，建立區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心。以區(qū)域?yàn)楣芾韱卧^(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心，總部向區(qū)域委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，是出于以下考量：一是X集團(tuán)的組織架構(gòu)主要為扁平化的總部+子公司制，管理幅度大面臨分身乏術(shù)無(wú)暇顧及的工作量挑戰(zhàn)，如增設(shè)一級(jí)公司，管理層級(jí)多帶來(lái)信息上傳下達(dá)的溝通低效率，且不可避免地帶來(lái)人財(cái)物的資源浪費(fèi)。在不改變法人主體的前提下，增加管理層級(jí)、縮小管理幅度，從而改善總部一對(duì)近百家子公司的難題，在管理層級(jí)與管理幅度中取得恰當(dāng)?shù)钠胶?。二是X集團(tuán)下屬分子公司管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平參差不齊。在總部選擇符合崗位職責(zé)要求、具備財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)及能力的人員委派至區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心，是財(cái)務(wù)職能實(shí)現(xiàn)垂直管控的重要保障。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)管控標(biāo)準(zhǔn)，更好地落實(shí)以上各項(xiàng)財(cái)務(wù)管控措施，利于總部與下屬單位信息對(duì)稱。同時(shí)，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事與考核權(quán)歸屬總部，對(duì)總部及下屬單位雙向匯報(bào)、雙向負(fù)責(zé)，避免下屬單位各自為政，重大經(jīng)營(yíng)決策從集團(tuán)整體利益出發(fā)。

通過(guò)建立區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心，減輕下屬單位財(cái)務(wù)核算及資金管理等日?；A(chǔ)作業(yè)，支持下屬單位業(yè)務(wù)拓展的需要，在建立集權(quán)式財(cái)務(wù)管控體系的同時(shí)充分調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性，實(shí)現(xiàn)X集團(tuán)在現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理方面走出自己的路。

第二，集團(tuán)層面的保障措施。除以上核算、資金等財(cái)務(wù)職能實(shí)施的管控措施外，集團(tuán)層面應(yīng)以推行全面預(yù)算管理、健全內(nèi)控體系、建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)制為抓手，落實(shí)集團(tuán)層面的保障措施，將財(cái)務(wù)管控作為戰(zhàn)略層面的重要保障。一是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算的關(guān)鍵在于從業(yè)務(wù)出發(fā)，要改變預(yù)算就是財(cái)務(wù)職能依據(jù)歷史數(shù)據(jù)而編制預(yù)測(cè)報(bào)表的觀念，集團(tuán)層面成立領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭的全面預(yù)算工作小組，敦促業(yè)務(wù)部門重視并積極參與，從預(yù)算編制、到執(zhí)行及考核的各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全周期閉環(huán)管理。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)先行，以業(yè)務(wù)預(yù)算為驅(qū)動(dòng)，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及增長(zhǎng)目標(biāo)；制定為達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)所需的投資預(yù)算；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)注重分析預(yù)算執(zhí)行的完成情況及執(zhí)行偏差，分析產(chǎn)生的原因，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并考慮是否需調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算周期結(jié)束時(shí)，應(yīng)針對(duì)預(yù)算完成情況，通過(guò)內(nèi)外因分析得出考核結(jié)果，形成閉環(huán)管理。二是健全內(nèi)控體系。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》建立健全內(nèi)控體系，尤其重視內(nèi)部環(huán)境建設(shè)。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)控體系的基石，非財(cái)務(wù)職能憑一己之力可以實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)層面應(yīng)從治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等多方面共同著手。在實(shí)施層面應(yīng)編制各業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制手冊(cè)，并定期更新。內(nèi)部控制手冊(cè)應(yīng)包含各業(yè)務(wù)循環(huán)從業(yè)務(wù)發(fā)生到財(cái)務(wù)核算的全流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，具體可采用流程圖及要點(diǎn)說(shuō)明的形式，要點(diǎn)包括崗位職責(zé)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及審批權(quán)限。三是建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)制。內(nèi)部審計(jì)是健全的財(cái)務(wù)管控體系中的重要監(jiān)督保障機(jī)制?？紤]到審計(jì)所需的獨(dú)立性及企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)，集團(tuán)層面建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)制的首要重點(diǎn)是設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)職能，與財(cái)務(wù)職能分離，從而保障其獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)從兩個(gè)維度出發(fā)，制定審計(jì)方案：覆蓋全部單位，重點(diǎn)針對(duì)體量大以及管理基礎(chǔ)薄弱的單位，循環(huán)檢查、持續(xù)跟蹤落實(shí)整改要求；覆蓋全部業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)循環(huán)為單位執(zhí)行以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的審計(jì)，及時(shí)關(guān)注新生業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，促進(jìn)新生業(yè)務(wù)的管理制度與流程與新生業(yè)務(wù)同步開展，在拓展業(yè)務(wù)、發(fā)展壯大的同時(shí)提升公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

（3）X集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系展望

在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)上，未來(lái)X集團(tuán)可考慮建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)核算共享、支付共享。共享中心通過(guò)流程再造，優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)生、單據(jù)審核、核算與支付的流程，實(shí)物流與信息流并行，提高業(yè)務(wù)處理效率。在共享中心內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)，可進(jìn)行職責(zé)細(xì)化、提高單個(gè)崗位處理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而提升效率，提高服務(wù)滿意度。在財(cái)務(wù)共享中心模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)職能分為三類：總部作為戰(zhàn)略與專業(yè)財(cái)務(wù)，負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)、資源統(tǒng)籌、落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略，共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)單據(jù)審核、賬務(wù)與資金處理，下屬單位財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，定位為業(yè)務(wù)支持伙伴，輔助下屬單位專注拓展業(yè)務(wù)；三類職能清晰地位，相輔相成，提高效率的同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

四、結(jié)語(yǔ)

在國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)針對(duì)自身的管理特點(diǎn)，積極探索各類財(cái)務(wù)管控方法以應(yīng)對(duì)發(fā)展過(guò)程中所面臨的挑戰(zhàn)。文章提出以核算的標(biāo)準(zhǔn)化、資金的集中化管理為財(cái)務(wù)管控重要內(nèi)容及措施，以建立區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理中心為組織保障，并在集團(tuán)層面通過(guò)預(yù)算到考核的閉環(huán)管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、過(guò)程一致，通過(guò)健全內(nèi)控體系、建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督，針對(duì)改制重組后國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)構(gòu)建與其自身發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系，從而達(dá)到整合企業(yè)資源、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展，為國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)保值增值做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

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作者簡(jiǎn)介：羅玉晗，畢業(yè)于廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系，歷任畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)經(jīng)理、某省屬國(guó)企財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人、現(xiàn)任職于廣州市時(shí)代控股集團(tuán)有限公司。