香蕉樹環(huán)境

在一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，實(shí)驗(yàn)人員在猴籠頂上掛了一串香蕉，當(dāng)籠子里的猴子企圖夠香蕉時(shí)，就會(huì)有人狠狠擊打它們，將它們趕走。一段時(shí)間以后，即使籠頂掛著香蕉，猴子們也都無(wú)動(dòng)于衷。之后，實(shí)驗(yàn)人員把籠子里的猴子全部帶離，放進(jìn)一只新猴子。這只猴子沒(méi)有因想吃香蕉而莫名挨打的遭遇，當(dāng)他看到香蕉后便爬上梯子，順利地吃到了美味的香蕉。

接下來(lái)，實(shí)驗(yàn)人員又把此前在籠子中生活過(guò)的猴子帶回，重新掛上一串香蕉。面對(duì)香甜的香蕉，老猴子習(xí)慣性地蜷縮在角落里，而品嘗過(guò)香蕉的新猴子則去爬梯子，其他猴子為了阻止它沖上前往下拉它，于是它開始反擊，最后它終于吃到了香蕉。

看到這些，老猴子們?nèi)f分迷惑——它為什么沒(méi)有挨打呢？過(guò)了一會(huì)兒，開始有猴子慢慢爬上梯子，小心翼翼地拿到一支香蕉后快速下來(lái)。隨后其他猴子紛紛仿效，最后所有的猴子都吃到了香蕉。

管理中的香蕉樹環(huán)境即從外部聘請(qǐng)經(jīng)理人，其目的非常明確——借助經(jīng)理人來(lái)推動(dòng)企業(yè)變革。

素有“成本殺手”之稱的卡洛斯·戈恩，走馬上任連續(xù)虧損7年的日產(chǎn)汽車。戈恩上任后，通過(guò)對(duì)日產(chǎn)汽車的診斷，建立了9個(gè)“跨職能團(tuán)隊(duì)”，推出了復(fù)興計(jì)劃，這家被眾多媒體預(yù)言在不久之后就會(huì)倒閉的企業(yè)，竟然在卡洛斯·戈恩的手中起死回生。

苛希納定律

如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就多四倍。在管理上，并不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會(huì)越高，實(shí)際上，苛希納定律認(rèn)為員工組合的工作效率和工作負(fù)荷程度成反比。

作為全球最大零售企業(yè)之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆·沃頓深知，企業(yè)機(jī)構(gòu)龐雜、人員設(shè)置不合理等現(xiàn)象，會(huì)使企業(yè)官僚之風(fēng)盛行，人浮于事，從而導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下。為避免這些現(xiàn)象在自己的企業(yè)內(nèi)發(fā)生，沃頓想方設(shè)法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

從經(jīng)營(yíng)自己的第一家零售店開始，沃頓就很注重控制公司的管理費(fèi)用。在當(dāng)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)花費(fèi)銷售額的5%來(lái)維持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。但沃爾瑪則僅用2%來(lái)維持公司經(jīng)營(yíng)，這種做法貫穿了沃爾瑪發(fā)展的始終。

在沃頓的帶領(lǐng)下，沃爾瑪?shù)膯T工經(jīng)常都是起早貪黑地干，工作賣力盡責(zé)。結(jié)果，沃爾瑪用的員工比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，但所做的事卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，企業(yè)的生產(chǎn)效率比對(duì)手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦干下，公司很快從只擁有一家零售店，發(fā)展到擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃頓卻一直不改變過(guò)去的做法——將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人干最多的事。