楊國安：技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代的管理升級

技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代對組織的三個要求：第一是敏捷;第二是創(chuàng)新;第三是活力。

分享 / 楊國安 ?中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)兼職教授

現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迭代一浪接一浪。20世紀(jì)90年代末，互聯(lián)網(wǎng)出來產(chǎn)生了亞馬遜、谷歌、中國的BAT（百度、阿里、騰訊）。接下來七八年前，移動互聯(lián)網(wǎng)連接一切，產(chǎn)生了一批很優(yōu)秀的中國企業(yè)，包括TMD（頭條、美團(tuán)、滴滴）。最近兩三年又有一個智慧連接，即關(guān)注怎么充分利用人工智能技術(shù)和大數(shù)據(jù)改造不同產(chǎn)業(yè)。我相信這一波技術(shù)創(chuàng)新也會創(chuàng)造一批新的優(yōu)秀企業(yè)。

那么，智慧連接時(shí)代最基本的邏輯是什么？是在移動互聯(lián)基礎(chǔ)上的進(jìn)一步升級，配套因素就是智能終端普及化，比如手機(jī)、攝像頭、智能穿戴。再加上無所不在的互聯(lián)網(wǎng)以及傳感器，幫助企業(yè)及時(shí)且不間斷地傳送接收數(shù)據(jù)信息。這么多接口通過4G以及未來的5G快速傳送，通過儲存和大數(shù)據(jù)的能力，讓人工智能算法更加聰明。對企業(yè)帶來的洞察將是端到端的。智慧連接加上ABC（人工智能、大數(shù)據(jù)、云），技術(shù)升級賦能會改造很多產(chǎn)業(yè)，讓運(yùn)營更高效。面對這個環(huán)境，企業(yè)的組織挑戰(zhàn)是什么？有三個關(guān)鍵詞：敏捷、創(chuàng)新、活力。

“特種部隊(duì)”和“球隊(duì)”

過去主流組織管理模式是金字塔形組織，這是百年前管理大師泰勒和韋伯提出的。當(dāng)時(shí)他們認(rèn)為：第一，層級要多元，層級越多元團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大;第二，分工要細(xì)，熟能生巧、專業(yè)分工。因?yàn)楦吖芸吹萌婵吹眠h(yuǎn)，權(quán)力全部集中在上面。這是最典型的科層式組織設(shè)計(jì)思路。在什么環(huán)境下適用？第一，環(huán)境要相對明確穩(wěn)定;第二，工作內(nèi)容和性質(zhì)必須能夠標(biāo)準(zhǔn)化。

然而現(xiàn)在是技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代，是VUCA時(shí)代。很多人從事的工作已經(jīng)不是標(biāo)準(zhǔn)化的工作，而是創(chuàng)造性的工作，這種組織管理模式的問題就很明顯了。第一，不夠敏捷，層級很多，太慢了，部門墻很嚴(yán)重。要跨部門協(xié)作，要產(chǎn)品和服務(wù)迭代更新很難。第二，不鼓勵創(chuàng)新。每個人安分守己做螺絲釘，有自己的KPI，沒有動力充分發(fā)揮他的創(chuàng)意和能量。另外，這種管理模式往往是一刀切。

過去20年來，理論界出現(xiàn)了很多新概念，比如網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織、倒三角、阿米巴組織等。韓都衣舍、阿里巴巴、華為等都在講小團(tuán)隊(duì)平臺。2014年開始，我們調(diào)研了多家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在VUCA（V-volatility易變性、U-uncertainty不確定性、C-complexity復(fù)雜性、A-ambiguity模糊性）時(shí)代，有兩種管理模式是很值得借鑒的。

第一種是特種部隊(duì)。有幾個特點(diǎn)：使命清楚、高度授權(quán)、團(tuán)隊(duì)小而人員精干，很關(guān)鍵的是有閉環(huán)。特種部隊(duì)人員擁有所有不同的關(guān)鍵能力，包括攻擊、爆炸、通信、防守等。而且成員之間高度默契。對應(yīng)到企業(yè)，因?yàn)槌蓡T之間默契，那么團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間可以松散耦合，不需要整天跨部門溝通?？绮块T協(xié)作，就靠內(nèi)部信息的共享。另外，背后還要有強(qiáng)大的后臺支持。從特種部隊(duì)那里，我們學(xué)到的是一種新的組織架構(gòu)。

第二種是專業(yè)球隊(duì)。從它那里學(xué)到的是文化和人才的管理。專業(yè)球隊(duì)有什么特點(diǎn)呢？第一，合作共贏。去硅谷調(diào)研，好多人講我們是團(tuán)隊(duì)，不是家庭。家庭強(qiáng)調(diào)和諧、愛、包容、平衡。但企業(yè)面對這個環(huán)境，要的是贏，否則多么和諧都沒用，這就是更高的價(jià)值觀。第二，靈活補(bǔ)位。球隊(duì)里面有分工，有前中后位，但不會死守自己的位子。第三，球隊(duì)對人才管理很有特點(diǎn)。判斷這個人是不是人才，只看兩個標(biāo)準(zhǔn)。一個是入球率，就好像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)每天都看數(shù)據(jù)，馬上看結(jié)果;另一個是球技，不會說踢了20年就值錢了。這對人力資源管理體系沖擊很大。第四，球員價(jià)值不同。每一個球員都有外部市場價(jià)值，就是創(chuàng)造多少的貢獻(xiàn)。這對傳統(tǒng)人力資源的薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)也是很大的。

所以，更加符合技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代的管理，應(yīng)該從過去管控式的科層組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌木W(wǎng)絡(luò)組織。一個是解決架構(gòu)，一個是解決文化管理的應(yīng)用模式。最主要的核心思考點(diǎn)，就是這種組織管理模式下，強(qiáng)調(diào)的不是控制，而是人的能力。因?yàn)槿说哪芰Χ橇鞒?，成為決勝的關(guān)鍵。

市場化網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)

這種新的組織管理模式的第一個特點(diǎn)，就是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該像特種部隊(duì)。面對競爭對手要打硬仗。特種部隊(duì)必須閉環(huán)，把所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的職能都放在里面。既然是特種部隊(duì)，就必須責(zé)、權(quán)、利結(jié)合。責(zé)，必須有一個清楚獨(dú)立的考核指標(biāo);權(quán)，要給足夠的權(quán)力去完成任務(wù);利，在這個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拿到的獎金，要跟他在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值直接掛鉤。過去，賺了1億元就拿1 000萬元做獎金池，看每個事業(yè)部門多少人，薪酬乘以一個績效系數(shù)，分配的結(jié)果一定要搞平衡。但現(xiàn)在，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的獎金差異可以很大。比如同樣是年終獎，騰訊王者榮耀團(tuán)隊(duì)與另一個游戲團(tuán)隊(duì)相比，就要多得多。

第二個特點(diǎn)，要把支持所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打仗的共同資源和能力放在平臺上共享。最主要解決兩個問題：第一，確保平臺能力是全公司最專業(yè)的;第二，避免重復(fù)工作。當(dāng)然平臺要做得好，專業(yè)度要最高，而且必須跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠扣得上，而不是閉門造車。平臺企業(yè)就是一艘航空母艦。平臺一般分三層，第一層直接面對業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。比如說華為的采購、供應(yīng)鏈、客服、物流所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都有共同的平臺。第二層與技術(shù)相關(guān)，包括技術(shù)平臺所有的服務(wù)器、帶寬、存儲、數(shù)據(jù)等。第三層是職能平臺，就是HR、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、BD等。平臺的角色就是幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打勝仗。

第三個特點(diǎn)是生態(tài)。生態(tài)就是盟友，要打仗就得有盟友。很多企業(yè)的生態(tài)就是建盟友，豐富生態(tài)圈的服務(wù)，豐富數(shù)據(jù)。

未來的組織管理模式從科層式的組織變成更加網(wǎng)絡(luò)化，從過去管控變成市場化。市場化強(qiáng)調(diào)的是無形的手，不會像過去整天找老板拍板。市場化包括業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的合作，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)跟生態(tài)伙伴之間的合作，平臺與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的合作。內(nèi)部親兄弟明算賬，追求共贏，文化就是要贏。

技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代對組織管理的三個要求，第一是敏捷;第二是創(chuàng)新;第三是活力。市場化組織既可以發(fā)揮小企業(yè)的敏捷活力，平臺又可以解決大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。市場化網(wǎng)絡(luò)組織就是一種比較合理的管理模式。但這個模式本身也有問題：第一，偏短期而不是長期;第二，偏小我而不是大我;第三，優(yōu)化迭代是好的，但對于大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型搞不定，沒辦法自我調(diào)整。企業(yè)中有沒有可能兩種模式都存在？“一國兩制”！比如京東14萬名員工，有10多萬人做物流倉儲，2萬多人做線上的開發(fā)，是不是能“一國兩制”地管理？可以的。

[本文根據(jù)楊國安在“中國管理十年大賞暨《中歐商業(yè)評論》十周年慶典”上的演講整理而成。]