王鈺芹

摘 ?要：隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，人民對于生活質(zhì)量的追求不斷提升。不變的是民以食為天，變化的是“食”已由往日的果腹之需轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)合品位與文化的需求。這種變遷卻給酒店餐飲帶來了諸多挑戰(zhàn)。酒店餐飲，尤其是高端酒店餐飲受限于其固定的場地、獨特的品牌概念、有限的經(jīng)營者權(quán)限、嚴格的管理流程、高昂的成本、高端且不易流動的消費群體等因素，越來越難以跟上社會各類消費群體的需求。

關(guān)鍵詞：社會餐飲;高端酒店;客源影響

縱觀現(xiàn)代酒店業(yè)百年發(fā)展，餐飲收入始終是酒店，尤其是高端酒店收入的重要組成部分。據(jù)不完全統(tǒng)計，當(dāng)前國內(nèi)酒店餐飲部營業(yè)收入約占酒店整體營業(yè)收入的三分之一左右，有的地區(qū)甚至更高。隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，人民對于生活質(zhì)量的追求不斷提升。但這種變遷卻給酒店餐飲帶來了諸多挑戰(zhàn)。酒店餐飲，尤其是高端酒店餐飲受限于其固定的場地、獨特的品牌概念、有限的經(jīng)營者權(quán)限、嚴格的管理流程、高昂的成本、高端且不易流動的消費群體等因素，越來越難以跟上社會各類消費群體的需求。筆者就社會餐飲對高端酒店餐飲住店客源的影響談點淺見。

一、社會餐飲對高端酒店餐飲住店客源的挑戰(zhàn)

不變的是民以食為天，變化的是“食”已由往日的果腹之需轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)合品位與文化的需求。這也造就了社會餐飲百花齊放、各類特色餐飲競爭如火如荼的局面。不同文化背景、年齡層次、消費觀念都會造就消費者對于餐飲服務(wù)的選擇差異。在這種多元化需求背景下，“時尚、潮流、特色”等關(guān)鍵詞逐漸成為社會餐飲經(jīng)營者需要思考的新元素。

而社會餐飲在保持其原有優(yōu)勢的前提下，近年來在硬件和軟件上都全面向酒店看齊。在硬件上，以往僅在高端酒店才能提供的質(zhì)地奢華餐具已被許多社會餐飲投入使用，以吸引高層次顧客。同時，許多社會餐飲企業(yè)會將大量資金投到前期的“整體氛圍營造”上，如近年興起的連鎖音樂餐吧“胡桃里”，其吸引年輕群體的一重要因素便是店內(nèi)氛圍——獨特的叢林式風(fēng)格將清新自然與奔放狂野巧妙融合，讓顧客初次消費即印象深刻;在軟件服務(wù)上，近年來市場中也如雨后春筍版涌入了大量以“高質(zhì)量服務(wù)”為經(jīng)營理念餐廳，其經(jīng)營范圍包括但不僅限于正餐、火鍋、休閑餐飲等，如業(yè)界教科書“海底撈火鍋”，其所提供的產(chǎn)品已由傳統(tǒng)用餐功能擴展到各個方面;在經(jīng)營過程中，社會餐飲品牌也在向國際理念學(xué)習(xí)，引導(dǎo)顧客按需消費、提倡綠色環(huán)保食品、提供大量就業(yè)崗位、積極參與社區(qū)服務(wù)及各類公益活動，從而積極履行企業(yè)社會責(zé)任以提升品牌價值。以上社會餐飲企業(yè)的諸多改良都使得其逐漸“酒店化”，從而使酒店喪失了其在餐飲業(yè)的“特殊地位”。

二、高端酒店面對挑戰(zhàn)的應(yīng)對之策

（一）“精準(zhǔn)定位”要在規(guī)模效益上下功夫

一直以來，酒店經(jīng)營者都秉持“精準(zhǔn)定位”的理念去服務(wù)自身對應(yīng)的有限客戶群體，而隨著時間推移，在面對社會餐飲中各類高檔精致餐廳的出現(xiàn)，即便提供了“精準(zhǔn)服務(wù)”，顧客也不再將酒店餐飲視為首要選擇對象?；谶@樣的市場變化，許多高端經(jīng)營者選擇通過縮小餐飲經(jīng)營規(guī)模，如減少餐廳數(shù)量、縮減餐位數(shù)、縮短經(jīng)營時間、減少餐飲產(chǎn)品供應(yīng)等方式來達到控制成本的目的。這類措施在短期內(nèi)可保證經(jīng)營者給業(yè)主提供較為“美觀”的數(shù)據(jù)，卻同時也會產(chǎn)生諸多負面影響。當(dāng)顧客逐漸失去對于酒店品牌的餐飲記憶點之后，靠客房等其他因素難以支撐起對品牌的完整印象，長此以往，將損害該酒店管理集團的整體公眾印象。

（二）高端酒店與社會餐飲企業(yè)進行資產(chǎn)重組

許多酒店管理集團在面對社會餐飲沖擊下主動尋求變革，部分酒店通過收購市場上成熟的餐飲企業(yè)來替代自身在餐飲經(jīng)營方面的弱勢。如“格林酒店集團”旗下部分酒店收購“大娘水餃”，經(jīng)濟連鎖型酒店與中式快餐的客源在很大部分上形成重疊，收購的過程即是將二者有機結(jié)合，互通客源的同時也能互補業(yè)務(wù)缺口;除了直接收購，有些酒店經(jīng)營者也將合作的形式納入考量。如“恒大酒店集團”，將其粵菜系餐廳與業(yè)內(nèi)百年老店“大三元”進行合作，除在菜品上革新升級之外，也常年合作推出周邊產(chǎn)品，如年貨禮盒、月餅禮盒等。這類合作豐富了酒店餐飲的產(chǎn)品及服務(wù)。

（三）集團化品牌營銷與特色營銷相結(jié)合

目前有些酒店集團則直接將自身餐飲“品牌化”，以連鎖效應(yīng)加深顧客對該酒店餐飲的印象，同時也便于統(tǒng)一管理，以節(jié)約菜品研發(fā)及管理模式更新帶來的成本。如Shangri-La（香格里拉）集團，其將集團在全球的酒店的餐廳命名為“夏宮”、“香宮”及“香園”，其所提供餐飲產(chǎn)品價值及服務(wù)規(guī)格水平依次遞減，以在品牌化的同時滿足不同消費水平的顧客需求。

品牌運作是酒店餐飲生命力的重要體現(xiàn)，其價值與品牌認知度、美譽度、忠誠度緊密相關(guān)，是酒店集團在長期運營中積累的成果。這就要求酒店餐飲在品牌經(jīng)營的過程中，既要注入物質(zhì)的內(nèi)涵，也要注入文化的內(nèi)涵，同時有效地覆蓋酒店餐廳的大部分目標(biāo)客戶群體。

與此同時，如何依托于酒店的規(guī)范服務(wù)及品牌優(yōu)勢，將地域特色文化植入酒店餐飲，也是酒店經(jīng)營者需要思考的問題之一。地域特色包含特色景觀、特色自然資源、特色市場需求及特色人力管理等方面?！熬频瓯就粱笔羌瘓F在入駐之初進行整體規(guī)劃之時就應(yīng)完善的內(nèi)容之一，但在經(jīng)營過程中仍然難免會遇到“水土不服”的現(xiàn)象。從酒店餐飲經(jīng)營角度來看，當(dāng)菜品無法準(zhǔn)確體現(xiàn)當(dāng)?shù)靥厣?、服?wù)人員過于“集團標(biāo)準(zhǔn)化”而缺少本土生活氣息、或餐飲產(chǎn)品性價比過低勸退部分游客消費者時，許多顧客則更傾向于選擇酒店外的當(dāng)?shù)靥厣惋嫛?/p>

（四）適應(yīng)市場需求更新經(jīng)營模式

1.融合菜系。有些酒店集團則選擇開放經(jīng)營者權(quán)限，以便其適應(yīng)市場變化同步更新餐廳經(jīng)營模式。上世紀初，我國東南沿海大批華人出國創(chuàng)業(yè)，其腳步遍布世界各州，許多早期海外中餐廳本質(zhì)都為“泛粵式”餐廳，致使大量海外酒店中餐廳都沿用該形式至今——粵式菜品為主，輔以其他融合菜系。而如今海外華人構(gòu)成隨著社會發(fā)展產(chǎn)生變化，早期華人逐漸與當(dāng)?shù)匚幕诤希谌A人對中餐需求略有減少，來自中國各地的留學(xué)生、高級知識分子、技術(shù)人員、長期探親者或短期游客開始向海外擴散，這意這味著海外華人群體對于中餐菜系的需求產(chǎn)生了質(zhì)的變化。在此背景下，近年來國際酒店集團紛紛選擇更新其中餐廳主營菜系，如Cambodia的“Sofitel（索菲特）酒店”，其隸屬于法國Accor管理集團，該酒店餐飲部經(jīng)營者敏銳地捕捉到了客戶群體的變化，與中餐廳管理者共同將原本粵式菜品為主的餐廳更新為以川菜為主的餐廳，雖然在改造的過程中要付出更換裝修風(fēng)格、盛菜器皿、主廚及其團隊等高昂成本，但因能滿足市場需求，后續(xù)發(fā)展動力較好，逐漸彌補了這部分的支出。

2.摒棄傳統(tǒng)經(jīng)營模式。如我國迪慶香格里拉地區(qū)的連鎖酒店“松贊林卡酒店”曾與法國Accor集團簽訂管理合約，由旗下“美景閣”作為管理公司，其核心管理者雖為法國總部派遣，但從員工日常管理到酒店硬件設(shè)施設(shè)備都遵循當(dāng)?shù)靥厣?。對客服?wù)部門日常工作身著當(dāng)?shù)夭厥教厣钏{色布衣，餐飲部門提供藏式茶點小吃，偶爾會在下午茶時間段開展藏傳佛教修行體驗活動，住客可在消費餐飲產(chǎn)品的同時，體驗“瑜伽、冥想、聽經(jīng)”等一系列感受當(dāng)?shù)匚幕幕顒?。該酒店真正做到了全方位本土化體驗，讓住客不必走出酒店便可“一站式”感受當(dāng)?shù)匚幕白诮烫厣L(fēng)情;又如英國洲際酒店管理集團旗下的“蘭州皇冠假日酒店”則將當(dāng)?shù)貥?biāo)志性美食如“牛肉面、灰豆子、土豆面包”等引進其自助餐廳，同時不斷研發(fā)相關(guān)當(dāng)?shù)靥厣苓叜a(chǎn)品，如“玫瑰餡餅、苦水玫瑰”等，與其他餐飲菜品一同售賣。與此同時，還將其整體營業(yè)區(qū)域風(fēng)格融合了當(dāng)?shù)靥厣?，以“黃河、牛肉面、《讀者》雜志和玫瑰餅”作為主要文化符號融入餐廳整體氛圍呈現(xiàn)于客人面前。諸如此類酒店餐飲與當(dāng)?shù)靥厣诤戏绞饺栽诒蝗蚋鞔缶频昙瘓F積極探索，以變化的思維結(jié)合地域特色打造全方位的餐飲體驗才能轉(zhuǎn)變消費者對于酒店餐廳“僅能提供有限的高價本地菜品”的傳統(tǒng)印象。

3.完善移動支付與外賣業(yè)務(wù)。至2018年末，外賣業(yè)務(wù)的市場規(guī)模已至2400億人民幣。而其服務(wù)目的地也由最初的“送餐入戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八筒偷绞帧?，其服?wù)范圍擴展至人民生活所能及的方方面面，例如高鐵站提供“到站點取餐業(yè)務(wù)”;某些酒店在IRD（送餐服務(wù)部）無法滿足顧客需求的情況下，也會允許外賣業(yè)務(wù)進入酒店，甚至直接送至客房;部分提供“有限服務(wù)”的經(jīng)濟型酒店，在面對外部外賣業(yè)務(wù)的競爭激烈，甚至直接取消了酒店本身的餐飲業(yè)務(wù)。外賣業(yè)務(wù)已直接沖擊到酒店餐飲業(yè)務(wù)的發(fā)展。外賣業(yè)務(wù)滲透進酒店這一象初始之時，大部分經(jīng)營者選擇了抵制。抵制原因眾多，有的為確保“酒店內(nèi)部客用食品安全”，尤其是當(dāng)外來食品與酒店內(nèi)部供應(yīng)食品混淆時，酒店無法確保住房顧客食品安全責(zé)任;有的為確保“客房內(nèi)部環(huán)境衛(wèi)生”，通過抵制防止餐飲垃圾污染房內(nèi)設(shè)施設(shè)備，或食物殘留氣味給后續(xù)清潔加重負擔(dān)等;也有的為確?！熬频瓴惋嫴空＝?jīng)營”，通過設(shè)置一系列規(guī)章制度，加強顧客使用外賣服務(wù)時所需付出的時間成本，增強其使用外部餐飲的障礙壁壘，從而確保酒店自身餐飲收入的營業(yè)額。例如Four Seasons（四季）集團，身為國際老牌奢華酒店管理集團，針對當(dāng)前市場需求，在自己研發(fā)的app中完善了送餐服務(wù)功能，不斷更新提升用戶體驗，開通各類便捷線上支付方式、增加“查看進度”及“線上評價”等功能，同時就全體員工進行了app使用培訓(xùn)以便于其更好地指導(dǎo)顧客操作。這一系列措施都使情況得到了改觀，反饋顯示，大部分顧客在使用app辦理入住退房或呼叫客房服務(wù)時，能夠同時順手用到酒店內(nèi)部提供的“IRD”功能，以替代或減少顧客在入住酒店期間對外部餐飲平臺的使用和依賴。

4.將顧客的訂餐行為與酒店禮賓服務(wù)相結(jié)合。如北京部分酒店在顧客入住酒店之時表示：若游客想于酒店內(nèi)品嘗當(dāng)?shù)孛朗?，而酒店自身餐廳又無法提供所需菜品時，可由禮賓部提供“簋街小龍蝦”、“王府井小吃禮盒”代買服務(wù);而隨著顧客需求增長，部分酒店又選擇將這一業(yè)務(wù)外包給一個固定群體去完成。如美國最大在線訂餐和送餐服務(wù)商Grubhub與“凱悅集團”旗下的Hyatt Centric合作，成為了該酒店餐廳外賣服務(wù)的合作者。其合作主旨是為酒店住房客人打造多元化的客房服務(wù)，通過對外賣菜單進行更加細致的定制，由酒店員工推薦當(dāng)?shù)夭蛷d，達到更精準(zhǔn)地服務(wù)酒店顧客的用餐需求。因此，對于餐飲外賣進入高端酒店的現(xiàn)象，相較于早期傳統(tǒng)的“一味抵制”或經(jīng)濟型酒店的“完全替代自身餐飲產(chǎn)品”等方式，經(jīng)營者更應(yīng)思考的是如何利用自身優(yōu)勢與外部業(yè)務(wù)伙伴相結(jié)合，更高效地滿足顧客需求。

參考文獻

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[2] ?馮延紅.創(chuàng)新是旅游餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的不竭動力[J].酒店管理研究，2013（11）.