商貿(mào)流通型國有企業(yè)薪酬績效體系的構(gòu)建

摘 要：為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，推動商貿(mào)流通型國有企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)快速健康發(fā)展，建立健全與企業(yè)相契合的薪酬績效體系至關(guān)重要。本篇文章主要從商貿(mào)流通型國企在薪酬績效體系搭建過程中存在的問題以及解決具體措施兩個方面展開分析論述。

關(guān)鍵詞：商貿(mào)流通型 國有企業(yè) 薪酬績效 措施

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷深入發(fā)展，商貿(mào)流通型企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中的競爭愈加激烈，尤其是國有企業(yè)在擁有雄厚的資源和資金優(yōu)勢背景下，應(yīng)對商貿(mào)流通行業(yè)快速靈活業(yè)務(wù)特性時，競爭力主要體現(xiàn)在整個人才隊伍能力上。而薪酬績效體系的建立健全是推動整個團隊快速向前發(fā)展的重要原動力之一。因此，在這樣的背景下，我國國企尤其是依賴市場的商貿(mào)流通型國企應(yīng)當采取相關(guān)措施轉(zhuǎn)變原有的管理體系和管理模式，創(chuàng)新薪酬績效體系，發(fā)揮薪酬績效激勵作用，激發(fā)團隊活力，為企業(yè)發(fā)展打造一支高精尖的人才隊伍，以在市場經(jīng)濟競爭中占據(jù)有利地位。

一、構(gòu)建國有企業(yè)薪酬績效體系存在的問題

（一）薪酬激勵難以完全與高績效相匹配

從整體上來講，國有企業(yè)基本實行工資總額管控，即年度工資總額與年度經(jīng)營目標完成情況掛鉤，未完成經(jīng)營目標調(diào)減工資總額，完成經(jīng)營目標按上年或年初申報工資總額核定并略有增加。但是，在針對企業(yè)大幅超額完成經(jīng)營目標情況時，受工資總額管控模式限制，工資總額的增長未能完全與大幅增漲的業(yè)績完全匹配，從而對商貿(mào)流通國企在人才招聘和引進方面造成一定影響。在這樣的體制前提下，相關(guān)的薪酬績效體系制度的構(gòu)建就缺乏激勵空間，激勵作用未能充分發(fā)揮。

（二）各項績效考核指標及評定標準難以做到完全科學量化

績效考核指標及評定標準的編制，從實際操作過程和結(jié)果上看，都難以做到完成科學地量化，指標難以隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)快速變化、發(fā)展階段需求差異和實際管控需要進行及時調(diào)整優(yōu)化，過于細化和繁冗的評定標準和過程難以持續(xù)施行，甚至給快速發(fā)展的企業(yè)帶來負面影響。

特別是針對商貿(mào)流通型國有企業(yè)，業(yè)務(wù)靈活多變，業(yè)績易受市場波動影響，在講求經(jīng)濟效益的同時還應(yīng)兼顧社會效益，績效考核指標、評定標準和考核流程設(shè)計變得更為困難。

就目前國有企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀來看，大多依據(jù)以往的經(jīng)驗教訓來展開，而沒有進行科學的市場調(diào)研和分析，充分結(jié)合國企員工的工作技能、工作環(huán)境、工作強度以及工作效率等各種因素來綜合分析評定。因此，這樣的薪酬績效體系沒有充分體現(xiàn)員工的業(yè)績和勞動價值，也就未能充分調(diào)動起員工開展自身工作的積極性。

（三）績效考核流于形式

績效考核需要整個企業(yè)從頂層設(shè)計、部門推行、員工積極參與等多個環(huán)節(jié)予以高度重視并持續(xù)推行。但實際實施過程中，績效考評往往流于形式，因缺乏行之有效的外在與內(nèi)在相結(jié)合的激勵機制，甚至“做老好人”、“不良考核影響人際關(guān)系”等思想影響，從而未能充分體現(xiàn)績效考核的激勵作用。

除此之外，國企的薪酬績效體系制度的實際制定及運行未能完全與企業(yè)自身未來的發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合起來，缺乏長遠目標并持續(xù)按計劃施行，也會對薪酬績效體系構(gòu)建的效果造成影響。

因此，上述問題的存在啟示我們，國有企業(yè)尤其是商貿(mào)流通型國企，要想在激烈的市場經(jīng)濟競爭中獲得長期持續(xù)快速健康發(fā)展，就需要構(gòu)建契合企業(yè)發(fā)展的行之有效的薪酬績效體系并持續(xù)推行。

二、創(chuàng)新商貿(mào)流通型國有企業(yè)薪酬績效體系的具體措施

結(jié)合商貿(mào)流通型國企自身發(fā)展特色和管理需求，構(gòu)建薪酬績效體系的創(chuàng)新措施具體如下：

（一）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

在難以完全打破工資總額管控模式的情況下，以崗位工資和績效工資兩大結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)，績效工資與企業(yè)經(jīng)營目標完成情況掛鉤為前提，進行如下設(shè)定：

1.根據(jù)職責設(shè)定崗位工資和績效工資權(quán)重

主營業(yè)務(wù)部門人員績效工資權(quán)重較高，崗位工資較低，如銷售部門的權(quán)重比可設(shè)定為2：8、3：7；向主營業(yè)務(wù)部門提供經(jīng)營業(yè)務(wù)支撐的部門人員績效工資權(quán)重較崗位工資稍高，如供應(yīng)鏈管理部門的權(quán)重比可設(shè)定為4：6、4.5：5.5；后勤保障部門人員崗位工資權(quán)重較高，績效工資較低，如財務(wù)管理、人力資源、辦公室等的權(quán)重比可設(shè)定為6：4、7：3。有效激發(fā)銷售業(yè)務(wù)團隊提升業(yè)績，保障后勤保障部門穩(wěn)定。

2.根據(jù)業(yè)務(wù)拓展難度設(shè)定績效工資難度系數(shù)

商貿(mào)流通型企業(yè)銷售業(yè)務(wù)范圍較廣，且靈活多變。但基于國有企業(yè)資源和資金優(yōu)勢，在部分經(jīng)營業(yè)務(wù)中存在壟斷或獨有優(yōu)勢，因此，在拓展業(yè)務(wù)中，存在難度差異。針對主營銷售業(yè)務(wù)部門人員業(yè)務(wù)難度設(shè)定績效工資難度系數(shù)，能有效激發(fā)業(yè)務(wù)人員工作積極性，公平評價員工業(yè)績。如具有壟斷或獨有優(yōu)勢的銷售業(yè)務(wù)，績效難度系數(shù)為1；需要利用內(nèi)部優(yōu)勢拓展外部市場的銷售業(yè)務(wù)，績效難度系數(shù)為1.2，；完全參與外部市場競爭的銷售業(yè)務(wù)，績效難度系數(shù)為1.5。通過績效工資難度系數(shù)的設(shè)定，區(qū)別于其他部門，更突顯出工作的難度、價值和成效，提高薪酬績效體系科學性。

（二）優(yōu)化績效考核指標及流程

1.根據(jù)業(yè)務(wù)目標設(shè)定考核指標

主營業(yè)務(wù)部門的績效考核指標主要包含經(jīng)營收入、毛利潤等KPI指標，業(yè)務(wù)拓展的事務(wù)性工作（如門店經(jīng)營管理、項目落地、招商、銷售服務(wù)等）作為GS指標，兩項指標權(quán)重根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況進行側(cè)重設(shè)定。后勤支撐保障部門的績效考核指標主要以預(yù)算費用控制、成本控制作為KPI指標，自身業(yè)務(wù)完成情況、為主營業(yè)務(wù)提供支撐情況作為GS指標。

2.考核流程精簡高效

避免繁瑣且冗長的目標制定、簽字審批流程，年初根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標將績效目標分解到每個月，遇到情況變化及時調(diào)整，確保考核達到實效，發(fā)揮作用。

3.建立主營業(yè)務(wù)部門反向評價機制

作為商貿(mào)流通型企業(yè)，主營業(yè)務(wù)部門所創(chuàng)造的經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)系企業(yè)整體績效目標完成，通過主營業(yè)務(wù)部門對后勤支撐保障部門的評價，提升支撐保障工作質(zhì)量，形成良性互推互助的團隊氛圍。

三、結(jié)語

建立健全國有企業(yè)薪酬績效體系在具體的實施過程當中還存在著諸多的不足之處和需要進一步提升的地方，需要我們作為國有企業(yè)一員，通過積極思考、勇于創(chuàng)新、敢為人先的態(tài)度，進一步科學構(gòu)建商貿(mào)流通型國企薪酬績效體系，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、國有資產(chǎn)保值增值貢獻出更加重要的一份力量。

作者簡介：

謝婷，現(xiàn)任貴州最美高速商貿(mào)有限公司綜合事務(wù)部經(jīng)理兼連鎖運營部負責人，主要從事人力資源、行政、黨務(wù)、經(jīng)營管理等。