馬彥斌

摘要：筆者首先概述了中心化和去中心化的定義和各自特點，進而對企業(yè)在中心化管理和去中心化管理中遇到的問題進一步剖析，最后對相關問題提出應對之策。

關鍵詞：企業(yè);中心化;去中心化;管理;效益

引言

區(qū)塊鏈技術的浪潮讓更多的人聽到了“去中心化”一詞，對于中心化和去中心化，從字面意義上來理解，是完全對立的，但如果將這種去中心化的思想應用的企業(yè)管理中，那么中心化的管理和去中心化的管理或許就是相輔相成的。本文就企業(yè)管理中的中心化管理和去中心化管理做一些淺析。

一、中心化和去中心化的特點

什么是中心化？

在原始部落的時候，人是圍繞部落生活，部落就是中心，而在部落之中，部落首領就是中心;人依存于部落，而部落又在首領的帶領下生存發(fā)展。在古代的帝王社會中，皇權社會是典型的中心化組織，皇帝為權力中心，一切經(jīng)濟、文化、政治等活動都要此為基礎，才算合法合規(guī)。 “普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣”這句話就成了所有文武百官和老百姓的行為準則！

對于目前的傳統(tǒng)公司來說，每個公司都有一個CEO，每個公司都有一個總部，企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略定位，都要依靠公司總部來決策，都要依靠CEO來下達指令，顯然，這樣的公司屬于中心化的管理。同時，當今的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司也是中心化組織，如谷歌、阿里、亞馬遜、騰訊，這些公司都是以中心服務器為服務節(jié)點，所有數(shù)據(jù)全部都要集中到中心服務器上進行處理，然后再向客戶提供相應的服務。

中心化的優(yōu)點：快速執(zhí)行決策，差錯可以人為修正。

中心化的缺點：中心決策者無法約束，中心服務器可修改數(shù)據(jù)，執(zhí)行者無主動性、積極性。

什么是去中心化？

“去中心化”是一種現(xiàn)象或結構，其只能出現(xiàn)在擁有眾多用戶或眾多節(jié)點的系統(tǒng)中，每個用戶都可連接并影響其他節(jié)點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接并影響其他節(jié)點，這種扁平化、開源化、平等化的現(xiàn)象或結構，稱之為“去中心化”。

去中心化首先體現(xiàn)在多樣化上，在網(wǎng)絡世界不再是有幾個門戶網(wǎng)站說了算，各種各樣的網(wǎng)站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網(wǎng)站分布在網(wǎng)絡世界的各個角落里張揚著個性。 去中心化其次體現(xiàn)在人的中心化上，去內(nèi)容中心化成為趨勢，人成為決定網(wǎng)站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。

那么去中心化的管理模式是什么樣的呢？之前聽過羅振宇在得到上說“羅輯思維公司”不設置管理層級，不設立部門，而是以項目為任務為目標，有新項目時，每個人可以申請擔任項目負責人，組建項目團隊;項目過程中每個人充分擔任好自己的角色，保證項目順利并且達到最好的結果。項目完成后根據(jù)項目的效果給予團隊成員獎勵！

去中心化的優(yōu)點：每個節(jié)點或成員的主動性強，數(shù)據(jù)真實，高信任度。

去中心化的缺點：成員的能力和態(tài)度要求高，需要配套的管理機制。

二、中心化管理和去中心化管理

中心化管理的現(xiàn)實境遇。對面現(xiàn)實中的車間生產(chǎn)管理，很多管理要求設想很好，可到了車間就是執(zhí)行不起來，最后總是無疾而終;客觀原因確實存在，車間的業(yè)務很忙、人員能力低、產(chǎn)品復雜等等;但是我認為真正的原因還是在主觀思想上，就是車間的管理人員沒有改變的動機，做多做少一個樣，做好做壞一個樣;沒有良好的激勵機制。

對于一個企業(yè)生產(chǎn)部門的改變，大多是從上向下推行，并且下面在執(zhí)行時可能還存在阻力，因為改變總是痛苦的，若是無利可圖，誰愿意做呢？而有些改進其實是基層員工更有發(fā)言權，就拿生產(chǎn)工藝來說，因為是基層員工每天都要從事的工作，如何改進更好，他們肯定更清楚。

目前現(xiàn)實中的這些問題，去中心化的管理方式應該是解決方案，充分的給車間管理人員和班長授權，在業(yè)務方面以他們?yōu)橹?，讓他對自己的任務制定計劃、?zhí)行工藝、質量控制;最終以質量、進度、成本的結果數(shù)據(jù)為依據(jù)，進行獎勵！

只有充分調(diào)動企業(yè)員工的主觀能動性，讓員工成為企業(yè)的主人，而非單純的雇員，如此，才能讓企業(yè)更具戰(zhàn)斗力，凝聚力和生命力。去中心化的管理方式，就是不再是上級領導說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協(xié)調(diào)資源完成任務。傳統(tǒng)的層級概念減弱，而員工的職能于使命感增強，從而能夠協(xié)調(diào)基層和頂層的所有資源，完成任務。

但企業(yè)管理上又不可以完全去中心化?！笆跈唷辈皇恰皸墮唷保o下面管理者充分授權的同時，要圈定一個范圍，也就是要制定相應的制度，在制度允許的范圍內(nèi)可以自己決定;但是超出時必須要經(jīng)過部門同意。比如人事權，給到班組的只能是考核權和調(diào)崗建議權，而不能給辭退權;因為辭退員工以企業(yè)來說是一個大事，處理不好將影響企業(yè)的聲譽！

區(qū)塊鏈技術中有一套算法和智能合約，必須有這套機制，去中心化的機構才能良性運作。在公司管理中，算法和智能合約就相當于公司的戰(zhàn)略方向和規(guī)章制度，制定戰(zhàn)略和制度是無法通過去中心化的方式完成的。

三、企業(yè)如何做好去中心化管理

組織的“去中心化”，是指企業(yè)的整套運作體系不再單單以管理者為中心，而是以員工為中心。海爾的“人單合一”、萬科搞事業(yè)合伙人，海底撈的“員工授權免單”等都是“去中心化”的嘗試。未來，優(yōu)秀的企業(yè)一定離不開去中心化的管理;企業(yè)的整套運作體系也不再單單以管理者為中心，而是以所有員工為中心。

企業(yè)的“去中心化”浪潮已經(jīng)勢不可擋，企業(yè)管理的職能正在由管控向扁平化、協(xié)作式的資源服務體系演變。羅馬不是一天建成的，雖然方向已定，但演變過程并不容易，最為關鍵的挑戰(zhàn)是， “去中心化”過程中，如何讓員工洞察到變革的實質并為之做好能力準備呢？

首先是價值觀管理。價值觀管理回答的是“方式”的問題，也就是說，去中心化后，KPI軟化，并非意味著企業(yè)不再管理員工，而是要啟動企業(yè)價值觀的力量幫助員工進行自我管理。在去中心化的過程中，每位員工都在經(jīng)歷一場工作方式的革命，美國管理學者多弗·賽德曼將這種轉變描述為一種工作方式革命，比如，以前是“我能夠做”，現(xiàn)在是“我應該做”;以前是避免信息公開，現(xiàn)在是注重透明;以前是信任有風險，現(xiàn)在要把信任看做是連通世界的硬通貨;以前是你對企業(yè)文化方面持順其自然的態(tài)度，現(xiàn)在是企業(yè)文化需要人人參與建設，等等。

其次是戰(zhàn)略管理。價值觀管理引導員工進行自我管理，意味著員工要明確自我管理的路徑，每個人都要具備自我管理的戰(zhàn)略。條條大路通羅馬，但有一條根本戰(zhàn)略是必需的，稱之為底線戰(zhàn)略。所謂底線戰(zhàn)略，就是在制定具體戰(zhàn)略之前，首先劃上一條紅線來界定組織或個人不做什么。

從商業(yè)的角度講，底線戰(zhàn)略也被很多優(yōu)秀的企業(yè)應用。比如王石在創(chuàng)業(yè)之初，就為萬科確定了一個底線戰(zhàn)略——不行賄，現(xiàn)在來看，這一底線戰(zhàn)略成為了萬科發(fā)展過程中最安全的防火墻，期間很多同行都倒下了，而萬科卻數(shù)次躲過了“冰山”。

那么，為什么底線戰(zhàn)略如此有效呢？因為它符合有效戰(zhàn)略的所有特征。美國管理專家拉姆·查蘭說，好戰(zhàn)略有五個特點：清晰、具體、易溝通、可執(zhí)行、所有人都可以讀得懂。底線戰(zhàn)略非常符合上述五條原則， “不”字訣，取消了戰(zhàn)略執(zhí)行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰(zhàn)略屬性推到了極致。

最后，戰(zhàn)略上要中心化，執(zhí)行上要去中心化。戰(zhàn)略是公司的發(fā)展方向，對于公司以后長期的發(fā)展至關重要;基層員工由于所處的層級和眼界，做出正確判斷的概率非常低;并且從責任來說，戰(zhàn)略好壞的后果是由公司的股東來承擔，所以基層員工在不需要承擔后果時，所作出的判斷更加可能不理性！因此，對戰(zhàn)略制度來說就不能以去中心化的方式進行;戰(zhàn)略制定應該是董事會和股東小范圍確定，并且一旦確定，公司的基層必須嚴格執(zhí)行！

無論是在單純的區(qū)塊鏈技術中，還是在企業(yè)管理中，并沒有完全的去中心化。去中心化和中心化兩個對立的邏輯，放到整體系統(tǒng)中，其實是相輔相成的。我們從來都是處于中心化和去中心化的交叉之中，一個體系的運行，某些地方是采用中心化的方式在運轉，而有些地方是采用去中心化的方式在運轉.它們都在采用相對最優(yōu)的方式，以獲得效益的最大化。

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