項目范圍管理在總承包工程項目管理中的應(yīng)用實踐

高清濤 王紅濤 朱興玉

摘 要：項目工程由于固有的特殊性，主要表現(xiàn)為工程開展規(guī)模較大，同時涉及的參與人員相對較多，項目工程的建設(shè)管理模式被提出更高的要求。為追求項目工程的管理統(tǒng)一，尋求適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)成為當(dāng)前項目工程發(fā)展的必然選擇。工程項目管理模式的發(fā)展涉及范圍相對廣泛，從項目計劃書階段開始直至項目工程的竣工階段，包括的具體性內(nèi)容也相對龐雜。項目規(guī)范化管理模式在項目工程的發(fā)展當(dāng)中具有重要影響力，關(guān)乎著整個項目工程的實際情況，因此需要格外加強(qiáng)重視。

關(guān)鍵詞：范圍管理；全過程造價控制；設(shè)計階段；招投標(biāo)；竣工結(jié)算

1 基本概念

在工程總承包合同執(zhí)行中，總包單位與業(yè)主對工程承包合同范圍界定常存在爭議，同時業(yè)主增加大量委托總包單位實施的工作事項。在未進(jìn)行項目范圍管理審批前，總包單位收到業(yè)主的這些需求后，往往無相應(yīng)的處理流程，無法明確責(zé)任部門，無統(tǒng)一管理的部門，容易造成各部門推委扯皮，延誤現(xiàn)場實施，委托工作未有結(jié)論。

為推進(jìn)工程進(jìn)展、明確總包單位各部門、各業(yè)務(wù)板塊以及職能部門的職責(zé)分工和流程，總包單位有必要發(fā)布《項目范圍管理規(guī)定》，由項目管理部門統(tǒng)一歸口管理，協(xié)調(diào)施工、采購、設(shè)計等各部門，及時處理總包合同范圍外的業(yè)主需求及委托等事項；項目范圍管理規(guī)定的實施促進(jìn)了此類工作的順利開展，避免影響工程進(jìn)度；同時使相關(guān)合同歸屬問題得到了有效的途徑進(jìn)行論證，為商務(wù)部門及時向業(yè)主主張費(fèi)用提供有力支持。

2 項目范圍管理發(fā)展中存在的主要問題極其發(fā)展策略

2.1 對項目開展的實際需求加以明確

工程項目管理中，項目范圍管理作為其中一項重要的內(nèi)容，在獲得顯著發(fā)展的同時也暴露出了一定的問題。由于一般工程項目開展需要經(jīng)過造價公司的合理評估之后才能進(jìn)行各項的經(jīng)營管理活動的開展，然而由于造價咨詢公司的發(fā)展存在較大的差異性，缺乏系統(tǒng)的管理程序以及管理標(biāo)準(zhǔn)，對于一些工程項目中的實際工程量缺少全面的認(rèn)識，因此導(dǎo)致工程量的成本計算缺少真實性，甚至與實際存在較大的出入，嚴(yán)重影響著工程項目的實際進(jìn)展。項目范圍的不斷擴(kuò)大，由于缺少對項目范圍的合理制定，因此在局部工作量減少的前提之下，項目工程的實際進(jìn)展進(jìn)度也會受到不同程度的影響。在范圍、時間以及成本的共同作用之下，項目范圍與完成所需時間以及成本消耗之間呈現(xiàn)出正比例的關(guān)系，對于三者之間的影響實則不容忽視。然而項目的實際進(jìn)行當(dāng)中，由于工程項目對于此三項因素的認(rèn)識不清，因此導(dǎo)致在工程項目開始之前，往往不是特別注重項目范圍的制定。

針對于此種現(xiàn)象的有效解決對策，主要是從工程項目范圍方面的制定入手，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的方法，進(jìn)行必要的工作陳述。以建設(shè)工程施工為例，由于施工范圍的界定較為模糊，對工程的描述也不夠到位，因此在進(jìn)行工程項目的圖紙審批之后，工程成本預(yù)算自然缺少真實性，工程招標(biāo)時需要在局部性的設(shè)計中明確承包范圍，并將其合理的應(yīng)用于實際的工程成本預(yù)算當(dāng)中。對于工程項目中可能需要進(jìn)行圖紙設(shè)計以及招標(biāo)文件的各項具體內(nèi)容的實際性需要，保障其納入進(jìn)實際的建設(shè)項目構(gòu)建管理體系當(dāng)中。

2.2 對工程項目的具體實施范圍進(jìn)行有效驗收

在相關(guān)建筑工程項目的實施準(zhǔn)則中，對于設(shè)計成果方面的驗收問題缺少一定的內(nèi)容，通常沒有進(jìn)行過多的闡述。工程項目中的設(shè)計方案涵蓋內(nèi)容較為廣泛，關(guān)于發(fā)包人的相關(guān)修改意見以及設(shè)計理念應(yīng)當(dāng)予以采納，運(yùn)用多種方法完善項目設(shè)計人與發(fā)包人之間的相互作用關(guān)系。為滿足業(yè)主以及單位領(lǐng)導(dǎo)的雙重需要，需要在合同中對項目管理范圍以及項目的具體何時標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的制定。施工項目為有效開展驗收工作，首先需要對相應(yīng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)以及報驗手續(xù)各項相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行制定，參照項目范圍制定的實際標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，運(yùn)用合適的項目驗收方法，也可以在項目工程中進(jìn)行有效的明確，將設(shè)計成果交由相關(guān)的技術(shù)人員，組織其進(jìn)行相應(yīng)的評價，針于合同要求進(jìn)行設(shè)計成果的核驗。

2.3 利用范圍管理有效進(jìn)行工程變更

工程項目的實際建設(shè)過程當(dāng)中，存在許多不可知的變量，建設(shè)項目的變更即為其中最為關(guān)鍵的一種。雖然工程項目施工經(jīng)過前期的策劃之后，項目進(jìn)展規(guī)劃已經(jīng)逐漸趨于合理，但是由于受到外部客觀環(huán)境等不可抗力因素的實際影響，難以避免需要根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整。工程變更對于業(yè)主而言，是一項較為困難的選擇，同時也是施工單位以及設(shè)計單位不想看到的實際問題。在工程變更的影響之下，業(yè)主方面會蒙受更大程度的損失，不僅需要投入更大的資金，同時整個工程的工期都會被延長。對于施工單位方面而言，工程項目變更的 風(fēng)險具有一定的隱匿性，工程項目想要在既定的工期內(nèi)順利完工，因此常常忙于施工而訂立口頭方面的變更內(nèi)容，而書面的變更通知會在事后進(jìn)行補(bǔ)辦，如果出現(xiàn)書面變更通知補(bǔ)辦不及時的現(xiàn)象，則會使工程量缺少一個明確的數(shù)值，以至結(jié)算缺少依據(jù)，帶給工程項目的損失是難以衡量的。

既然變更難以避免，因此需要在工程項目的實際工作當(dāng)中，建立健全變更系統(tǒng)程序內(nèi)容，構(gòu)建合理有序的項目管理體系，打造出標(biāo)準(zhǔn)化的管理程序。變更經(jīng)常是因為時間緊促的前提下而發(fā)生的不得已為之的行為，而造成工程難以在既定的工期內(nèi)完成的主要原因并不僅僅在于變更這項內(nèi)容。范圍管理審批規(guī)定，讓業(yè)主方提出變更需求后，在規(guī)定的時間內(nèi)，針對每一項工程變更內(nèi)容，牽頭部門得以有效組織各相關(guān)部門從設(shè)計、采購、施工、合同等方面提出實施意見，供領(lǐng)導(dǎo)決策并形成書面記錄，減少會議、推委的時間，使變更得以有效實施，并給合同結(jié)算提供有效文件支持。

3 結(jié)論

項目范圍管理為總承包合同管理提供了有力的支持，應(yīng)是一個長期的過程，建議推廣。

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