膽大包天的理想主義者

吹過的牛都變現(xiàn)了

“華為”——“中華有為”的縮寫。

跟蹤研究華為20多年的財經(jīng)作家程東升在《華為真相》一書中稱，任正非如此命名，顯示他一開始就有了“潛龍之志”。創(chuàng)業(yè)初期，任正非曾先后兩次公開對員工放言，“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占三分之一天下”“將來有一天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽臺上去曬一曬，要不然會發(fā)霉”。

那個時候，華為還是一個草根和土氣的小民企，正是艱難時期，任正非的這種敢想，其情形極易讓人聯(lián)想起秦朝末年的陳勝，他當年為人傭耕時，站在田壟上也曾因發(fā)想“茍富貴、勿相忘”而受同伴哂笑。

《華為研發(fā)》作者、原華為手機終端公司籌劃組負責人之一張利華介紹，當時的華為，“有的人干了一個月、兩個月，就離職了。他會覺得我應(yīng)該去惠普，至少應(yīng)該去聯(lián)想。那都是大企業(yè)嘛。在華為這么小的地方，我看不到任老板吹的那些牛將來有實現(xiàn)的那一天?！?/p>

1995年，華為的年銷售收入達到15億元，即將進入中國電子百強企業(yè)（1996年），同時和李嘉誠的和記黃埔達成業(yè)務(wù)合作，要邁出他國際化的第一步（1996年）。

任正非當時將華為的發(fā)展歷程以革命事業(yè)來比擬，提到要感謝那些“強渡過大渡河，爬過雪山草地”的“默默無聞的英雄兒女”（早期員工）。憑著肯干、實干和苦干，任正非逐漸把吹過的“?！?、畫過的餅都變現(xiàn)了。

“只有膽大包天的人才能成為偉大的企業(yè)家，任正非就特別典型?！崩蠲髡f，他這位前老板是理想主義者而不是空想主義者和吹牛大王，是因為他“越理想，越務(wù)實，因為他知道（實現(xiàn)）理想太難了，所以他必須腳踏實地，把每一步做得非常好?！?/p>

“一味地依賴是沒有出路的”

1998年正式審定通過的《華為基本法》中還明確寫道：我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。華為這一條，至今沒有變過。彭劍鋒透露，華為近10年的研發(fā)投入達到了4800多億元。

“華為厲害在于，它的研發(fā)投入是整個思科和高通的總和，甚至超過蘋果，中國企業(yè)要提升自己的能力，真正要加強研發(fā)技術(shù)投入?！碑斈甑娜A為顧問組長彭劍鋒這樣看待這件事，他認為，華為做得太大、太強了，以致到了讓人忌憚的地步。

任正非本人當初對其蓄力研發(fā)的出發(fā)點有所交代?！皼]有自己的科技體系支撐，工業(yè)獨立是一句空話”“沒有自立的思想，一味地依賴是沒有出路的?！?/p>

張利華在其書中記述，早在1993年，華為就開始由被任正非昵稱為“阿寶”的鄭寶用（現(xiàn)華為公司副總裁）領(lǐng)導(dǎo)芯片研發(fā)設(shè)計，成立了專用集成電路芯片技術(shù)研發(fā)隊伍，自己設(shè)計，外包到臺灣、香港、美國的專業(yè)制造企業(yè)加工，當年底就成功做出了自己的第一款A(yù)SIC芯片（用于交換機設(shè)備）。

1995年，鄭寶用的芯片隊伍由器件室升級為基礎(chǔ)研究部。2004年，獨立運作，改為海思半導(dǎo)體公司，華為控股。華為今年宣布的備胎計劃，之前就是這樣悄悄在海思手里進行著。

經(jīng)過20多年蓄力，華為現(xiàn)在已經(jīng)是全球第五大芯片設(shè)計公司，早已超過蘋果。在最核心且價格最貴的芯片方面，華為基本具備了自主研發(fā)能力，比如固網(wǎng)芯片、無線芯片、手機芯片，都已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)自給自足。

華為手里的牌多了起來

在混沌中尋找方向，抓住機會，這是當年成立預(yù)研部時，任正非賦予預(yù)研立項工作的任務(wù)。華為日后的發(fā)展歷程，也一直沒有脫離這條主線。

華為究竟從基礎(chǔ)研究的積累中獲得了什么？

前華為某實驗室的首席科學家陳陣（化名）說，這讓華為手里可打的牌多了起來?！安牧洗ＨA為的手機每年換一個新外殼，其實背后已經(jīng)提前3年干了。華為要研究屏幕下的指紋傳感器，4年前就開始干了?！标愱囌f，“最后會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理要做新一代產(chǎn)品的時候手上有很多牌，可以隨便挑選。有些功能在高端機上用，有些功能在低端機上用，做出大量的排列組合?！钡裁炊家越o自足，是任正非明確反對的，他更傾向于向外國企業(yè)進行合作購買，而不是走一條沒有朋友的道路。陳陣說，任正非希望能夠和大家進行分享，“他是希望還是利用全世界知識的創(chuàng)造來為華為服務(wù)?！?/p>

“被逼成了富人”

“現(xiàn)在不是華為最困難的時候，最困難的時候，活都活不下去，華為現(xiàn)在活得很好?！眹鴥?nèi)培訓(xùn)咨詢界的領(lǐng)導(dǎo)力資深顧問劉平說。

劉平與華為前副總裁劉平姓名相同，在職能上，他目前和華為有著領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)顧問業(yè)務(wù)的合作關(guān)系，服務(wù)于華為的時間已超過10年。

李明提到，相比于主要的競爭對手，華為產(chǎn)品的品質(zhì)和性能均具有優(yōu)勢，價格還比他們低上25%。對于追求利潤的企業(yè)和國家來說，他們沒有理由選擇去買一個又貴又不好的東西，而把性價比更具優(yōu)勢的華為封殺掉。

雖然早已離開華為，但對于任正非和華為，李明抱著高度的認同感，他相信華為遲早會挺過這一關(guān)。

今年1月，美國試圖借助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼里，任正非不是那種能夠被輕易擊垮的角色。 “最多就是傷了老板的心，但是老板是傷心能傷到的嗎？老板可能會非常心疼他的女兒，但是作為一個偉大的企業(yè)家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎？這是不可能的?！?/p>

問題是，當前如果算不得華為最為性命攸關(guān)的時刻，那什么階段才是？

采訪對象們之間存在一定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰(zhàn)周期，劃定為1990年代到2004年之前。從創(chuàng)立以來，華為就始終處在生存波折之中。

1993年，任正非孤注一擲下注C&C08數(shù)字程控交換機研發(fā)，困窘到借高利貸，研發(fā)成本不能及時變現(xiàn)，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來一賭成敗。

當交換機研發(fā)成功并開局后，接下來的 ETS研發(fā)投入，又損失上億。而GSM又是經(jīng)歷了10年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結(jié)果。

再到后來，又主動放棄手機牌照，甚至到了想把華為手機業(yè)務(wù)賣掉的地步。

2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅游公司。但最終遇到了金融危機，沒談攏價格，沒能賣掉。命運機緣使然，用任正非的話講，那20年的歲月中，自己是“被逼成了富人”。

在張利華眼里，2001年是真正的“華為的冬天”。那時，華為已經(jīng)發(fā)展到上萬人規(guī)模，在IT業(yè)蓬勃發(fā)展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機會點（手機、PHS、CDMA），市場份額均為零。在內(nèi)部，官僚化嚴重，銳意進取不再，一大批技術(shù)骨干、優(yōu)秀人才灰心失望而抱團離開，其中不乏一些著名的干才。

張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，內(nèi)心有一種恐慌、孤立感。在這個氛圍下，2001年10月，華為召開一次大規(guī)模的干部會議，任正非在講話中，公開承認自己之前犯過的決策失誤，提出改進對策。

此后，任正非進行了權(quán)力下放，進行糾錯改革， 2004年起，通過管理咨詢顧問公司的幫助，建立起一個集體決策機構(gòu)（EMT），目前的輪值董事長機制起源于此時。

18年前，沒有將華為賣身成功，任正非對華為一干主張堅持干下去的少壯派人物預(yù)言，10年后，他們有可能和美國發(fā)生沖突。

今天，預(yù)言成為現(xiàn)實。這一次，任正非還能不能像過去一樣，帶領(lǐng)華為在危機關(guān)頭實現(xiàn)又一次蛻變和新生，他說他自己也不知道。