龍翔

商品采買OTB（order to buy）是整個商品全鏈路管理中非常重要的一環(huán)。采買多了，銷售有更充足的子彈保證，但產(chǎn)生庫存的風(fēng)險就會增大，投入回報率會降低;減少采買，庫存風(fēng)險會減少，但容易產(chǎn)生缺貨銷售，斷色斷碼，生意不能最大化。

因此，商品采買的核心在于“平衡”，既能在總量和結(jié)構(gòu)上滿足到銷售的需求，在售罄、周轉(zhuǎn)、毛利上達到財務(wù)經(jīng)營的利潤需求，又能控制好庫存，不影響到現(xiàn)金流。對商品采買的人來說，不能憑個人的思維與認知，單維的數(shù)據(jù)分析做決策，而要導(dǎo)入一套科學(xué)的商品采買分析邏輯和模型來制定全盤的商品采買計劃，以確保商品采買的科學(xué)性。

總體采買計劃

商品采買計劃可分為兩個層級，一是總體層面的采買計劃，二是單款層級的采買計劃。

總體采買計劃，即站在品牌角度做的采買計劃。一般每年4-5月制定下年度的春夏商品采買計劃，9-10月制定下年秋冬的采買計劃，以此循環(huán)滾動。

品牌銷售目標的制定

銷售目標是商品采買的大源頭。商品采買是為達成銷售目標服務(wù)的，沒有銷售目標，商品采買計劃也無從做起。因此，制定合理的銷售目標，是我們做商品采買計劃的第一步。

在鞋服品牌公司，年度銷售目標一般由銷售部、財務(wù)部參與制定，在每年的7-8月份啟動，持續(xù)到9-10月份，甚至到年底;且往往和公司的年度預(yù)算、年度經(jīng)營規(guī)劃同步結(jié)合起來做。

就目標制定的方式來看，一般按照自下而上和自上而下兩種方式來制定。自下而上是以每個門店為基準出發(fā)點，制定每家門店的銷售目標;自上而下是在公司整體的角度，基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定的目標。到最后最終定下的目標，一般是這兩個目標的綜合平衡。

在這里，我們主要是從自下而上的視角來制定年度銷售目標。目標的制定一般要考慮3個要素。

①店鋪因素：目標制定要細分到新店，次新店（開業(yè)時間不到1年的店），可比原店（開業(yè)時間超1年及以上的店鋪），要和品牌在下一年度的渠道規(guī)劃結(jié)合起來做;

②品牌因素：因為商品采買是基于品牌的維度來做的，所以目標要分解到每個品牌;

③時間維度：商品采買計劃要考慮到商品的銷售周期，所以目標要分解到每個月。

表1是單店目標制定的表格模板。要制定出這樣的目標表，背后是基于大量的數(shù)據(jù)分析，基于對整個市場和數(shù)據(jù)的熟悉和了解。

將全國每家店鋪、每個品牌的目標進行匯總，就得到了品牌總的年度銷售目標。

商品銷售規(guī)劃

知道了品牌在每個月份的生意目標，下一步是要清楚每個月的商品需求到底是什么？

比如，某個品牌，今年的銷售目標是12億元，每個月是一個億，但不一定全部都是由同一個年份季節(jié)的產(chǎn)品去產(chǎn)生。以1月份為例，既有上一年的冬款，應(yīng)季的春款，還有一些來自過季貨品、舊貨清理。

通過制定商品銷售規(guī)劃，我們就可以清楚地知道，哪個季節(jié)的商品，它總體的目標生意額到底是多少了。

經(jīng)過測算，數(shù)據(jù)參考表2，可以算出春季新品預(yù)計銷售額是6862萬元。值得注意的是，商品銷售占比規(guī)劃，同樣是基于對往年大數(shù)據(jù)的分析。這背后需要把往年的數(shù)據(jù)做整理分析，也要結(jié)合下年度的新品規(guī)劃，渠道開店情況做相應(yīng)調(diào)整。

商品采買金額和數(shù)量

明確了春季新品要實現(xiàn)銷售額6862萬，接下來就可以進一步計算出春季新品需要采買的金額和數(shù)量。這里涉及到幾個關(guān)鍵變量。

①售罄率：春季新品在當年9月底（也可以是5月底，每個品牌的定義不一樣）需要達到的售罄目標。這可以根據(jù)往年的數(shù)據(jù)，結(jié)合公司的損益售罄目標測算，公司經(jīng)營利潤要求綜合制定出來。

②折扣率：折扣率會影響到毛利，我們需要用折扣率推導(dǎo)吊牌銷售額。

③平均單價：代表了品牌定位，一般變化不會太大，可參考往年數(shù)據(jù)上下幅度3-5%做參考。最終算出來的商品采買金額=實收銷售額÷折扣率÷目標售罄率

假設(shè)該品牌設(shè)定到9月底售罄目標是80%，折扣率是80%，則該品牌當年春季新品需采買的吊牌額=6862萬÷0.8÷0.8=10721萬，即1.0721億。

需要采購的貨品量=1.0721億÷850（平均單價）=12.6萬件。

總的商品采買量和采買額計算出來了，接下來就可以據(jù)此展開商品結(jié)構(gòu)上的拆解，比如拆解到波段，拆解到品類等。

單款的OTB計劃

在確定了一季的總采買框架之后，下一步是做單款的OTB計劃，即測算單款的商品需求量。

單款的采購邏輯，跟總體的采購邏輯是一樣的，就是先要以銷定產(chǎn)，先知道每個款的預(yù)計銷量，然后除以目標售罄率，得出整個采購的需求量。

要做單款測算，有2個關(guān)鍵因素必須提前梳理和厘清。

①店鋪級別與類型：分類標準可參考店鋪的面積、位置、銷售與盈利能力來綜合制定。

②款式的級別與類型：商品是主銷款，還是形象款、活動款，要明確定義，上市前就要打上標簽。不同的商品定位對應(yīng)的策略、銷售的數(shù)量是有差異的。單款銷量測算的公式：單店銷售量=店鋪顧客量‘轉(zhuǎn)化率

一家鞋店的銷量，等于店鋪顧客量再乘以它的轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率就是到底有多少百分比的顧客會轉(zhuǎn)化成購買。

一家店鋪的銷售是由兩個部分組成，一是散客的銷量，另一個是活躍VIP的轉(zhuǎn)化。

單店消費量=散客消費量*散客轉(zhuǎn)化率+VIP會員消費量*VIP會員轉(zhuǎn)化率

其中，散客消費量=散客周流量*款式生命周期*轉(zhuǎn)化率。比如說某家鞋店，每周散客的流量是100人，這個款式的生命周期是10周，轉(zhuǎn)化率是1%。那么，經(jīng)過計算可知，這個款式在這個店鋪里面散客的銷量就是10件。

再看店鋪VIP的轉(zhuǎn)化。假設(shè)這家店每周VIP的流量也是100人，那么按照這個款式的轉(zhuǎn)化率，比如說是5%，我們就知道這個款式在VIP里就有50件的銷量。

知道了每個單店的顧客轉(zhuǎn)化情況之后，我們再回到上面說到的店鋪級別，比如說A類店鋪，商品生命周期轉(zhuǎn)化率是40件，A類店鋪有100家，乘以100家，在A類店鋪就有4000件的銷量。而B類店鋪的話，可能是30件，同樣有100家店，那么3000件的銷量就很清楚了。

當然，考慮到即使在同一批A類店鋪也存在差異，如果工作做得夠細的話，可以基于每家A類店鋪展開，這里為了簡化只是針對A類的店鋪做批量計算。

如果想要測算更細，可以把商品進行分級，基于店鋪級別、商品級別做測算，得出的結(jié)論會更加準確，當然工作量也會增加。這里有個取舍的問題，看每家公司管理的細化程度來定。（表3）

對于單款的測算，還有其他方法，比如根據(jù)店鋪陳列量、安全庫存進行倒推。其實，方法沒有對錯，主要是適合就可以。如果時間允許的話，可以兩種方法都測算一次，兩個結(jié)果做對比。本文介紹的方法是把會員、產(chǎn)品、店鋪，也即是人、貨、場結(jié)合起來測算的邏輯，更具有可理解性，但對于店鋪的數(shù)據(jù)要求較高。

按照邏輯來講，如果每個款式都能準確地預(yù)測它的銷量，那么，每個款式的采買量也可以準確預(yù)測。采買需求量=[（散客量+VIP數(shù)量）*商品生命周期*轉(zhuǎn)化率*店鋪數(shù)]÷目標售罄率

但問題是，我們在預(yù)測銷售的時候，會發(fā)現(xiàn)主要的幾個關(guān)鍵因素，比如散客量、活躍VIP數(shù)量、轉(zhuǎn)化率、款式的生命周期，以及銷售店數(shù)可能都有很大的不確定性。一般來說，開業(yè)時長越長的店鋪，數(shù)據(jù)積累得越多，測算的結(jié)果也越準。

在商品采買計劃里，這種準確性是很難去把握的，那么在實際操作中，我們?nèi)绾蝸砜刂坪吞岣哌@種準確性呢？

大的思路是針對計劃采買的量，不是一次性下單采買，而是有計劃地對采買量做結(jié)構(gòu)性地拆解，在實際的商品管控中導(dǎo)入“快反”操作的模式，基于市場反饋動態(tài)調(diào)整，將風(fēng)險降到最低。關(guān)于這一塊如何操作，下回再做詳細講解，敬請關(guān)注。