程文平

摘 要：一直以來，業(yè)財融合都是事業(yè)單位實務(wù)中的工作方法之一，如項目資金管理等，但在不同事業(yè)單位中業(yè)財融合的應(yīng)用效果也各不相同。業(yè)財融合作為實現(xiàn)事業(yè)單位精細(xì)化管理的重要方式之一，被寫入財政部《管理會計基本指引》中，且被放置于原則上方，其實際作用已經(jīng)成為了財會行業(yè)關(guān)注的焦點內(nèi)容?；诖耍瑸榱烁玫靥接憳I(yè)財融合在事業(yè)單位中的應(yīng)用，本文首先就業(yè)財融合在事業(yè)單位中的作用進行了闡述，而后就業(yè)財融合在事業(yè)單位中的應(yīng)用進行了研究分析，望為后續(xù)工作人員提供一些參考意見。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;事業(yè)單位;作用;路徑

與其他工作不同，財務(wù)管理的綜合性、動態(tài)性相對較強，幾乎涉及整個單位的整體運營，并且對于事業(yè)單位的事前預(yù)算、事中控制、事后評價等都有著直接影響。一般情況下，事業(yè)單位財務(wù)管理包括預(yù)測、預(yù)算、對比分析等一整套流程[1]。但是觀察當(dāng)前事業(yè)單位財務(wù)管理現(xiàn)狀不難發(fā)現(xiàn)，很多事業(yè)單位財務(wù)管理僅僅停留在記錄，不能實現(xiàn)財務(wù)決策功能、監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。要想真正解決這一問題，應(yīng)當(dāng)嘗試打破常規(guī)模式，使財務(wù)人員參與至業(yè)務(wù)部門管理工作中，進而真正實現(xiàn)“業(yè)財融合”。

一、業(yè)財融合在事業(yè)單位的作用

（一）是事業(yè)單位改革的必然趨勢

在2012年國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》中提到：要想真正激發(fā)事業(yè)單位活力，促進事業(yè)單位發(fā)展，就必須要不斷加大公益事業(yè)的開展力度，要為人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)、更加全面的公益服務(wù)。為了有效提升事業(yè)單位內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)事業(yè)單位經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的最初目標(biāo)，2016年6月份財政部門發(fā)布了《管理會計基本指引》，其中提到：在事業(yè)單位工作過程中應(yīng)當(dāng)將管理會計落實至各個領(lǐng)域、各個層次、各個環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程作為發(fā)展基礎(chǔ)，運用管理會計方式，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的有效融合。

（二）是事業(yè)單位的內(nèi)部需求

為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效的公益服務(wù)是事業(yè)單位的主要工作目標(biāo)。如何以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，開拓全新服務(wù)領(lǐng)域、提升人民群眾滿意程度是當(dāng)前事業(yè)單位管理層面亟待思考的首要問題。但是在事業(yè)單位日常工作中，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門之前配合度相對較低，主要表現(xiàn)為：財務(wù)工作人員不了解一線工作，不能對業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)有效的財務(wù)控制與監(jiān)督;業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財務(wù)部門工作流程過于冗雜，盡可能會避開相關(guān)財務(wù)規(guī)定。在此背景下，財務(wù)、業(yè)務(wù)部門很難妥協(xié)導(dǎo)致工作效率低下，管理層無法及時獲取有效建議。

二、業(yè)財融合在事業(yè)單位中的應(yīng)用研究

（一）業(yè)財融合在事業(yè)單位應(yīng)用現(xiàn)狀分析

1.業(yè)財融合的功能定位不準(zhǔn)確

事業(yè)單位的業(yè)財融合簡單來說，就是將單位的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門進行相互融合，要求兩個部門共同合作完成單位工作，這不僅可拉近單位財務(wù)部門與其他部門之間的距離，而且可在一定程度上推進單位發(fā)展。但是，觀察當(dāng)前事業(yè)單位業(yè)財融合應(yīng)用現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，很多事業(yè)單位對于業(yè)財融合的功能定位都較為模糊。比如，一些事業(yè)單位將業(yè)財融合應(yīng)用到了單位的各方面運行中，導(dǎo)致單位業(yè)財融合效果極差。再如，一些事業(yè)單位明確將業(yè)財融合分配至單位財務(wù)部門，將業(yè)財融合完全交給財務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)工作人員工作壓力加大，單位業(yè)財融合效果變差。

2.財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)契合度不高

現(xiàn)在時代是信息化時代，各個行業(yè)對于數(shù)據(jù)也提出了更高要求[2]。在此背景下，信息是否準(zhǔn)確對于單位的最終決策顯得極為重要。但是，在事業(yè)單位日常運行中，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門是兩個完全獨立的部門，因此在數(shù)據(jù)處理過程中，各個部門只能以自身角度來完成數(shù)據(jù)處理，導(dǎo)致最終數(shù)據(jù)處理方式、處理結(jié)構(gòu)存在很大出入，兩個部門數(shù)據(jù)很難一致，對兩個部門后續(xù)的數(shù)據(jù)共享造成了嚴(yán)重影響，如此一來不僅會造成單位資源浪費，而且還會導(dǎo)致單位內(nèi)部出現(xiàn)分歧。

3.單位業(yè)財融合的管理制度不完善

對于任何單位而言，要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展就必須要依靠完善的管理制度，事業(yè)單位也不例外。但是就目前來看，大多數(shù)事業(yè)單位管理制度都尚未完善，在實際管理中也存在諸多問題。而就業(yè)財融合的應(yīng)用來看，財務(wù)部門會以每個業(yè)務(wù)部門的工作流程為依據(jù)制定出具體的綜合評估方式，如此一來，業(yè)務(wù)部門的諸多工作流程都會暴露出管理方面存在的不足，不僅會導(dǎo)致員工心理反感還會阻礙業(yè)財融合推進進程。

（二）業(yè)財融合在事業(yè)單位融合路徑研究

1.組建業(yè)財融合團隊，建立業(yè)財融合機制

專業(yè)的業(yè)財融合團隊是決定業(yè)財融合應(yīng)用效果的直接因素。一般情況下，財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員以及運營團隊是業(yè)財融合團隊構(gòu)成的主要部分，財會人員除了要具備專業(yè)的會計知識儲備外，還要具備良好的溝通能力、理解能力以及實戰(zhàn)經(jīng)驗，可以通過自身知識的應(yīng)用來進行成本預(yù)算、風(fēng)險評估等，進而實現(xiàn)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升決策價值的最初目標(biāo)?，F(xiàn)階段下，業(yè)財融合主要有以下兩種模式：①將財務(wù)人員派遣至業(yè)務(wù)小組;②成立專業(yè)的業(yè)財融合團隊（如“項目辦公”），設(shè)立業(yè)財融合崗位。除此之外，業(yè)財融合團隊運作機制也極為重要，應(yīng)當(dāng)將每個崗位的責(zé)任與權(quán)利落實至個人，明確整個團隊的工作流程及工作方式。

2.從全面預(yù)算管理做起點

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全面預(yù)算管理有著控制、激勵、協(xié)調(diào)等諸多功能，對于貫徹落實戰(zhàn)略方針有著重要意義，具有全面性、多面性等顯著特點，可以將事業(yè)單位中所有部門融合到一起，是實現(xiàn)業(yè)財融合的有效管理方式。由于預(yù)算是一個多次溝通、交流、反饋、糾正的結(jié)果，需要整個單位各個部門的協(xié)調(diào)配合[3]。協(xié)調(diào)問題是預(yù)算管理中最為麻煩的問題，所以針對這一問題，單位應(yīng)當(dāng)成立專門的預(yù)算小組由其負(fù)責(zé)前期的整個預(yù)算過程，預(yù)算小組管理人員應(yīng)當(dāng)由單位管理人員直接管轄，進而實現(xiàn)單位各個部門之間的有效協(xié)調(diào)，預(yù)算小組應(yīng)當(dāng)由多個相關(guān)部門抽出業(yè)務(wù)能力較好的人員參與，并依據(jù)實際情況設(shè)立預(yù)算編制組、審計組以及評價組。在整個預(yù)算過程中，財務(wù)部門工作人員應(yīng)當(dāng)作為預(yù)算小組主心骨，由專人完成各個職能部門對接，各個職能部門應(yīng)當(dāng)積極配合財務(wù)人員對部門業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行詳細(xì)分析，對于歷史數(shù)據(jù)以及收支明細(xì)要認(rèn)真研究，并以此為據(jù)制定出詳細(xì)可行的預(yù)算計劃。由于整個預(yù)算執(zhí)行過程都要依靠財務(wù)支持系統(tǒng)，因此，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對執(zhí)行進度進行實時監(jiān)控，并及時向相關(guān)部門反饋相關(guān)信息。

3.提高財務(wù)信息質(zhì)量為管理提供依據(jù)

首先，要對財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)與流程進行統(tǒng)一。在財務(wù)完成集中核算后，應(yīng)當(dāng)對費用項目、費用標(biāo)準(zhǔn)以及整體管控流程進行規(guī)范，而后要求財務(wù)集中核算中心以此為依據(jù)完成財務(wù)處理工作。其次，要從根本上提升核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。在集中核算完成后，要安排特定人員對每天的結(jié)算業(yè)務(wù)進行核對分析，一旦發(fā)現(xiàn)其存在異?；虺霈F(xiàn)問題，應(yīng)當(dāng)在第一時間向督促業(yè)務(wù)部門上報，使其對其進行及時處理。在實際工作中，要以正確數(shù)據(jù)為依據(jù)，每隔半個月或者一個月生成憑證，進而有效降低月末數(shù)據(jù)集中核對壓力，提升核算精準(zhǔn)性。

4.構(gòu)建一支專業(yè)性強的財務(wù)管理人才團隊

財務(wù)管理工作人員對于財務(wù)管理結(jié)果有著決定性意義，要想讓工作人員在最短時間內(nèi)適應(yīng)業(yè)財融合新型模式，就必須要加大管理人員升級轉(zhuǎn)型力度，并且要讓財務(wù)管理人員積極參與到業(yè)務(wù)部門開展的多種活動中，進而更好地實現(xiàn)財務(wù)管理人員價值觀更新、加強財務(wù)人員管理意識。不僅如此，在業(yè)務(wù)部開展活動時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況適當(dāng)引入一些財務(wù)管理理念，并對業(yè)務(wù)活動進行整體分析整理，進而有效保障業(yè)務(wù)活動的有效開展，拉近業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的關(guān)系，為后續(xù)業(yè)財融合工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。同時，為了更好地提升財務(wù)信息質(zhì)量、降低財務(wù)部門數(shù)據(jù)重復(fù)概率，應(yīng)當(dāng)將事業(yè)單位的工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等進行整合，進而有效降低工作強度，提升工作質(zhì)量。

結(jié)束語

總而言之，業(yè)財融合對于事業(yè)單位發(fā)展建設(shè)而言有著不可忽視的重要意義。在當(dāng)前社會背景下，人們對于事業(yè)單位服務(wù)也提出了更高要求，為了穩(wěn)定后續(xù)發(fā)展，在實際工作過程中，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)以當(dāng)前人民群眾需求為依據(jù)轉(zhuǎn)變自身運營模式，創(chuàng)新工作方式，促進財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的有效融合。這就需要事業(yè)單位在建設(shè)過程中，明確業(yè)財融合對于單位發(fā)展的重要影響，只有如此才能為事業(yè)單位后續(xù)發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)：

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