陳超

摘要：績(jī)效考核是新時(shí)期企業(yè)做好人力資源管理工作的核心之一，對(duì)于組織的運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略的實(shí)施來說都有著十分重要的意義，而核心員工是整個(gè)企業(yè)知識(shí)與性能提升的主要載體，核心員工的發(fā)展從一定意義上來說也決定了企業(yè)的發(fā)展。所以對(duì)于企業(yè)核心員工的績(jī)效考核，相對(duì)于普通員工的績(jī)效考核就顯得十分重要。本文研究了基于工作和能力的核心員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)，為構(gòu)建我國企業(yè)核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系提供了一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：工作;能力;核心員工;績(jī)效評(píng)價(jià)

一、核心員工的相關(guān)概述

（一）核心員工的定義

對(duì)于企業(yè)來說，核心員工指的就是那些與顧客有直接交流和接觸的員工，他們通過面對(duì)面或者是電話之間聯(lián)系來與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)交談，從一定意義上來說，核心員工也可以代表企業(yè)的形象。不僅如此，核心員工也可以被認(rèn)為是企業(yè)通過很長時(shí)間的培訓(xùn)和教育，來使得某些員工具有較高的工作技能和整體素質(zhì)，使其能夠符合企業(yè)的發(fā)展需求，并且在行業(yè)當(dāng)中有杰出的經(jīng)驗(yàn)的員工。這些員工的存在給企業(yè)的發(fā)展帶來了非常良好的促進(jìn)作用，而一旦這些員工離開企業(yè)就會(huì)給企業(yè)日常的發(fā)展造成停滯甚至是阻礙作用。核心員工也可以指企業(yè)當(dāng)中具有較高才能從事工作時(shí)間長，具有突出的工作結(jié)果和優(yōu)秀的工作行為。盡管這些員工數(shù)量較少，但是他們對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工。核心員工也可以指具有較高的行業(yè)素質(zhì)，能夠給企業(yè)帶來非常大的貢獻(xiàn)的員工基本上可替代的幾率較小，并且對(duì)于這些員工的培養(yǎng)來說，需要投入大量的資金，是企業(yè)非常缺少的人才。以上都是核心員工的定義，但是不同人對(duì)于核心員工有著不同的理解，總得來說核心員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)非常的大，并且自身具備了非常良好的素質(zhì)和工作技能。并且企業(yè)也離不開核心員工的促進(jìn)作用，但是核心員工在一個(gè)企業(yè)之內(nèi)是核心員工，并不意味著她離開這個(gè)企業(yè)去，另外一個(gè)企業(yè)仍然是核心員工，這表明核心員工是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變量。

（二）核心員工相關(guān)概念辨析

1.核心員工與一般員工

核心員工是針對(duì)某一個(gè)行業(yè)，或者是某一個(gè)具體的企業(yè)，在特定的發(fā)展時(shí)期對(duì)企業(yè)具備一定貢獻(xiàn)和價(jià)值的員工。而一般員工也可稱為非核心員工，他相對(duì)于核心員工來說對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)較小，但是也是組成企業(yè)的重要因素之一，通常一般員工占據(jù)到企業(yè)的80%左右，也是企業(yè)不可或缺的一部分。

2.核心員工與知識(shí)員工

知識(shí)員工指的是能夠熟練地運(yùn)用一些知識(shí)理念和信息來進(jìn)行工作的人。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，很可能所有員工都是知識(shí)員工，但是知識(shí)員工不一定是核心員工，因?yàn)楹诵膯T工占據(jù)了企業(yè)的較少比例。比如對(duì)于一個(gè)應(yīng)屆大學(xué)生來說，盡管他是知識(shí)型員工，但是他并不是企業(yè)的核心員工，因?yàn)樗麑?duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)較小。很多管理學(xué)方面的學(xué)者都認(rèn)為只是員工更側(cè)重于技術(shù)類型，而核心員工更適用于企業(yè)的管理和實(shí)踐類型。

3.核心員工與高層次人才

高層次人才目前來說沒有明確的界定，但是更普遍的認(rèn)知是高層次人才指的是一些知識(shí)較高并且具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)比較大的人才主要包含了院士、專家以及科學(xué)負(fù)責(zé)人等等。對(duì)于高層次人才來說，他們?cè)诘赜蛏暇哂胁痪獾陌l(fā)展方法，但是普遍集中于經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的城市，而核心員工在每一個(gè)企業(yè)和區(qū)域都有相對(duì)穩(wěn)定的數(shù)量，高層次人才強(qiáng)調(diào)的是他的創(chuàng)造性思維，而對(duì)于核心員工來說卻沒有對(duì)創(chuàng)造性思維有過多的要求。核心員工指的是企業(yè)內(nèi)部的員工，不包括企業(yè)外部的員工，高層次人才不僅可以從事企業(yè)，自從還可以在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮出自身的優(yōu)點(diǎn)。對(duì)于高層次人才和核心員工來說，他們都具有相對(duì)性，就是在不同的企業(yè)和區(qū)域概念不同。

4.核心人才與戰(zhàn)略人力資源

戰(zhàn)略人力資源具有不可替代性，它是整個(gè)企業(yè)最重要的資源之一，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說十分關(guān)鍵。核心人才就具有一定的動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性，從每個(gè)企業(yè)來說核心人才都有不同的界定方式[1]。

二、基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)理論

（一）基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)定義

績(jī)效評(píng)價(jià)指的是通過系統(tǒng)的方法和理論來對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工從績(jī)效結(jié)果和工作方面來進(jìn)行考核，主要就是為了給企業(yè)人力資源管理提供數(shù)據(jù)來源，比如員工的晉升，薪酬的發(fā)放一些福利或者是員工調(diào)動(dòng)的。同時(shí)基于工作很努力的績(jī)效評(píng)價(jià)，也可以讓員工對(duì)自身的工作能力和整體素質(zhì)有一個(gè)明確的了解，能夠幫助員工及時(shí)的調(diào)整自身的發(fā)展計(jì)劃，使其能夠?qū)⒆陨淼挠?jì)劃和系列的發(fā)展目標(biāo)保持一致。并且通過績(jī)效評(píng)價(jià)也能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)組織在發(fā)展過程當(dāng)中存在的問題，便于及時(shí)的做出調(diào)整。

基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)是以員工的工作和能力為基礎(chǔ)，以人力資源管理理論作為指導(dǎo)思想，建立起的一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，其核心內(nèi)容就是構(gòu)建出一個(gè)以工作和能力為基礎(chǔ)，包括了員工日常的工作指標(biāo)和行為指標(biāo)相一致的整體績(jī)效評(píng)價(jià)體系。不僅如此，為了更加全面完善的了解績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，可以利用二次相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法來進(jìn)行評(píng)價(jià)?；诠ぷ骱湍芰Φ目?jī)效評(píng)價(jià)相對(duì)于其他的績(jī)效評(píng)價(jià)體系來說具有更重要的意義，主要是它突破了傳統(tǒng)型的只關(guān)注員工的工作能力和工作結(jié)果的績(jī)效方法，提出了一種新型的工作和能力相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以有效地消除客觀性的列示的影響，幫助員工在績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)中能夠更真實(shí)的反映出自身的工作能力和工作素質(zhì)。

（二）基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)目的

很多企業(yè)的管理者認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的就是管理員工的日常工作，這只是傳統(tǒng)型的績(jī)效評(píng)價(jià)，工作起來比較簡(jiǎn)潔，標(biāo)準(zhǔn)較為單一化，對(duì)每個(gè)人的考評(píng)結(jié)果沒有關(guān)注員工的未來發(fā)展，同時(shí)也不考慮組織的實(shí)際發(fā)展情況。而基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)是根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作能力和他日常的工作態(tài)度來進(jìn)行的，可以從全面系統(tǒng)性地衡量一個(gè)員工是否努力的工作來實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)目的主要是為了評(píng)價(jià)員工在過去一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，來提高員工的未來發(fā)展水平。同時(shí)也可以給員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)和日后的發(fā)展，對(duì)于企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題，也可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)來及時(shí)的發(fā)現(xiàn)做出調(diào)整，向員工提供反饋，幫助員工制定精細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都是基于工作和能力的績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的，通過這些來促進(jìn)員工的全面發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。

（三）工作能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

一般企業(yè)會(huì)通過以下幾個(gè)方面來評(píng)定員工的工作能力：（1）處事能力：是否講求信義，恪守信用，言而有信，兌現(xiàn)承諾，言必行必果，是否方方正正做人，實(shí)實(shí)在在做事對(duì)待上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶是否以誠相待;（2）對(duì)工作的處理能力：對(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)具有明晰的戰(zhàn)略思路，并形成具體的策略方案，在規(guī)劃中能夠合理配置資源 能夠?qū)⒐緫?zhàn)略分級(jí)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)、管理層級(jí)，形成有效的目標(biāo)保證系統(tǒng);對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)進(jìn)程具有掌控力，能夠控制業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏;具備強(qiáng)的對(duì)工作過程、工作方法、工作結(jié)果與效果等的評(píng)估、評(píng)價(jià)能力; （3）管理創(chuàng)新能力：能夠敏銳捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并具有市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力，對(duì)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)是否應(yīng)調(diào)整與如何調(diào)整作出迅速的判斷與決策;能夠在決策中體現(xiàn)創(chuàng)新的思路與方法，使之有可能成為所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力;具有將創(chuàng)新思路與方法有效轉(zhuǎn)化為內(nèi)部工作流程的優(yōu)化的能力;（4）企業(yè)文化的推廣力：身體力行地遵守企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則; 積極的、正面的影響員工，成為企業(yè)文化的有效宣傳者與推動(dòng)者; 具有企業(yè)文化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分析、策劃能力;（5）學(xué)習(xí)能力：具有將新知識(shí)、新方法轉(zhuǎn)化為新的工作思路與方法的能力; 肯有能夠影響他人對(duì)新知識(shí)、新方法態(tài)度的能力; 使所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織。

三、基于工作和能力的核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)方法

隨著時(shí)代不斷發(fā)展，人們逐漸意識(shí)到了對(duì)于核心員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性，在很多研究者和專家當(dāng)中也提出了許多關(guān)于企業(yè)核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)的方法。

（一）經(jīng)濟(jì)分析法

經(jīng)濟(jì)分析法指的是利用提前制定好的么個(gè)綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，用于評(píng)價(jià)其他不同對(duì)象的方法。其中較為普遍的經(jīng)濟(jì)分析法有以下幾種分別為直接給出綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)算公式和模型、費(fèi)用、效益分析法等等。人們給經(jīng)濟(jì)分析法做出了十分明確的定義，便于不同對(duì)象之間做對(duì)比。然而在經(jīng)濟(jì)分析法的計(jì)算公式和模型建立的過程當(dāng)中比較復(fù)雜，并且倘若評(píng)價(jià)對(duì)象涉及范圍較廣因素較多，那么利用經(jīng)濟(jì)分析法就無法給出一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（二）多目標(biāo)決策法

多目標(biāo)決策法具有以下幾種類型，首先就是劃多為少法，就是通過匯總的方法將許多個(gè)目標(biāo)化為多個(gè)綜合性的目標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)，在劃多為少法當(dāng)中最常見的就是加權(quán)和法，加權(quán)平方和法以及功效系數(shù)法，乘除法和目標(biāo)規(guī)劃法等等。第二就是分層序列法，指的是將所有目標(biāo)按照一定的指標(biāo)進(jìn)行排序，優(yōu)先考慮較為重要的目標(biāo)。第三是直接求出所有非劣解法，第四是重新排序法，第五是對(duì)話法。對(duì)話法較其他的評(píng)價(jià)方法來說更為嚴(yán)謹(jǐn)，能夠更加直白清楚地將評(píng)價(jià)的對(duì)象描述出來，也能夠使得評(píng)價(jià)者充分的理解考核者的意愿，所以對(duì)于一些模糊性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，用對(duì)話法會(huì)更方便。

（三）數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法是一種非參數(shù)的經(jīng)濟(jì)估計(jì)方法，它的本質(zhì)就是利用一組觀察值來確定有效生產(chǎn)前沿面。有的專家認(rèn)為數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法與多目標(biāo)規(guī)劃問題有許多類似的地方。而且數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法十分的簡(jiǎn)便明確，所提供的信息十分明了，但是這也意味著提供的信息較少，并不能給管理者提供一些非常深層次多方面的管理信息，因此需要結(jié)合其他的方法來改進(jìn)自身的工作方式。

（四）層次分析法

美國著名的運(yùn)籌學(xué)家提出了層次分析法，他將定性和定量相統(tǒng)一，利用結(jié)構(gòu)目標(biāo)和子目標(biāo)以及約束條件為基本原理進(jìn)行評(píng)價(jià)。層次分析法的主要方法就是讓評(píng)價(jià)者對(duì)照重要性函數(shù)表，然后將表中的某兩個(gè)因素進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)出較為重要的一個(gè)。這種方法會(huì)提高準(zhǔn)確性減少誤差，但是缺陷就是再次分組會(huì)比較復(fù)雜。

（五）數(shù)理統(tǒng)計(jì)法

數(shù)理統(tǒng)計(jì)法主要是利用主成分分析，因子分析，聚類分析，差別分析等一些方法來對(duì)對(duì)象做出分類和評(píng)價(jià)。這種方法能夠有效地減少考核者的主觀因素，因?yàn)樗抢每陀^性的評(píng)價(jià)方法，減少了人為因素的干擾，并且在一些評(píng)價(jià)指標(biāo)關(guān)聯(lián)程度較高的評(píng)價(jià)體系當(dāng)中尤為適用。但是這種方法做出來的評(píng)價(jià)結(jié)果僅僅對(duì)一些決策和排序的方案較為有效，對(duì)于一些現(xiàn)實(shí)中評(píng)價(jià)目標(biāo)的反應(yīng)并不夠真實(shí)準(zhǔn)確，并且在評(píng)價(jià)各個(gè)對(duì)象時(shí)必須使用非常具體的數(shù)字，不利于某些模糊數(shù)據(jù)的處理[2]。

四、提升基于工作和能力的核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)措施

（一）建立完善的績(jī)效管理制度

核心員工保障了企業(yè)正常的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于這部分員工的績(jī)效考核要更注重他們的自身職業(yè)的發(fā)展，如果績(jī)效與其員工的薪酬相掛鉤，那么就必須要保證績(jī)效考核結(jié)果的可靠性。因?yàn)樾匠晔亲钅軌蚣ぐl(fā)出員工工作積極性的因素之一，員工一旦跟薪酬掛鉤，那么就會(huì)十分重視績(jī)效考核的結(jié)果，如果績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不可靠，不能夠取得員工的信任，就會(huì)容易引起勞資雙方的糾紛，從而會(huì)給企業(yè)和員工之間的發(fā)展帶來更大的矛盾。而對(duì)于績(jī)效管理的技術(shù)指導(dǎo)也對(duì)于整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施有指導(dǎo)意見。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)實(shí)施需要與整個(gè)企業(yè)的文化相結(jié)合，管理者和員工都需要在四中衡量自身的工作，所以績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)者對(duì)于這些工作有指導(dǎo)意見，同時(shí)也可以根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果來進(jìn)行調(diào)整。加大核心員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的宣傳，以核心員工為基礎(chǔ)，強(qiáng)化他們對(duì)于績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估的反饋，尊重核心員工的意見，確保核心員工的核心理念能夠與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而可以保障績(jī)效評(píng)價(jià)體系有效的執(zhí)行。其次就是在績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)中也可以加強(qiáng)評(píng)估者和被評(píng)估者之間的交流，因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)如果都讓管理者來進(jìn)行的話，就會(huì)損耗大量的時(shí)間和精力，并且對(duì)于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性來說，也會(huì)由于管理者個(gè)人的主觀性存在一定的差距，會(huì)造成員工內(nèi)心的不滿，所以如果讓核心員工自身來收集數(shù)據(jù)，就從一方面來說可以有效的減少時(shí)間和精力，同時(shí)也可以增強(qiáng)員工的信服度，保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。不僅如此，這樣做出來的績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)得到更加及時(shí)的反饋，產(chǎn)生更良好的效果[3]。

（二）明確績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法

績(jī)效評(píng)價(jià)是在整個(gè)績(jī)效考核當(dāng)中最重要的，但是常常得不到相應(yīng)的重視，所以績(jī)效請(qǐng)假就需要有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)來將績(jī)效評(píng)價(jià)的作用向員工解釋清楚，明確績(jī)效評(píng)價(jià)的目的通過不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就可以選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和工具來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，這些都對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)工作的成敗有著十分重要的意義。而且企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的方法選擇當(dāng)中并不是每一個(gè)方法都十全十美，或多或少都存在一定的缺點(diǎn)，所以企業(yè)可以通過不同方法之間的互補(bǔ)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)最優(yōu)的方法。而且在對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，也需要選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。在選定績(jī)效考核的人員的時(shí)候，需要具有一定的代表性和專業(yè)性，同時(shí)也能夠保障績(jī)效考核人員的公平性，這樣可以減少員工之間的懷疑?？?jī)效評(píng)價(jià)一般從員工的工作結(jié)果，工作態(tài)度等方面來進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，而且根據(jù)不同的崗位績(jī)效評(píng)價(jià)者的個(gè)人信息都有不同方面的側(cè)重，所以以考核者應(yīng)該從不同方面來選擇收集員工的個(gè)人信息，使其與工作崗位相匹配，發(fā)揮出績(jī)效評(píng)價(jià)最高的效率。

五、結(jié)語

通過基于工作和能力的人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)理論體系，可以幫助我國企業(yè)在對(duì)于核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)方面具有更深刻的理論指導(dǎo)和方法實(shí)踐指導(dǎo)。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于員工的工作積極性有著十分重要的意義，所以要想更好地保障企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，就需要從人才方面來強(qiáng)化企業(yè)的管理。尤其核心人才對(duì)于企業(yè)有著十分重要的貢獻(xiàn)，所以對(duì)于核心人才的績(jī)效評(píng)價(jià)往往決定了整個(gè)組織內(nèi)部人力資本的管理效果。

參考文獻(xiàn)

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